Анализ существующих подходов управления проектами интеграции слияний и поглощений

Интеграция компаний-это один из важнейших этапов сделки слияний и поглощений, который влияет на успех сделки не менее, чем этап планирования.В то время, когда официально сделка завершается, начинается реализация стратегических целей и процесс создания стоимости. На сегодняшний день сложно выделить одну теорию или подход к процессу интеграции компаний, поэтому далее в работе автор проанализирует доступные теоритические и практические материалы по данному вопросу. Основное внимание будет уделено публикациям известных консалтинговых компаний, которые предлагают свой практический подход, так как в основном ни одна крупная сделка не обходится без участия третьих лиц.

Подход RolandBerger

В результате исследования экспертами консалтинговой компании RolandBerger были выявлены следующие ошибки, которые возникают на этапе интеграции: изначально слабое планирование этапа интеграции (некорректная приоритезация или вовсе ее отсутствие); игнорирование вопроса культурных различий двух компаний; ограниченное участие топ-менеджеров в процессах; недостаточное целеполагание относительно создания стоимости и не реализованный потенциал синергетического эффекта. Таким образом, по результатам исследования доля успешных сделок составляет лишь 38% [9].

Авторы статьи утверждают, что успех сделки в основном зависит от того, насколько увеличилась стоимость компании в результате слияния или поглощения. Действия компаний в процессе интеграции можно условно разделить на две группы: действия, решающие технические вопросы, отвечающие за функциональную интеграцию (описание процессов, инструкций). Данные действия являются основной интеграции, однако их недостаточно для достижения успеха. И вторая группа - действия, направленные на создание добавленной стоимости и реализацию синергии.

По мнению авторов, успешной интеграции способствуют следующие ключевые факторы:[9].

Разработка четкой стратегической концепции (миссия, определение значения интеграции и синергетического эффекта)

Предоставление своевременных управленческих решений

Использование эффективных инструментов контроля (система управленческого учета, согласование задач и контроль внедрения модели по интеграции)

Четкая ориентация на окружающую среду, рынок (обратная связь с клиентами/поставщиками, поддержание качества продуктов или услуг)

Активное управление изменениями (создание единой корпоративной культуры, налаживание коммуникаций)

Представители компании RolandBerger предлагают три модуля, которые лежат в процессе интеграции: управленческая, бизнес-интеграция и интеграция культур. Далее рассмотрим предложенные модули более детально.[9].

Под управленческой интеграцией авторы подразумевают разработку генерального плана по решению основных приоритетных задач по каждой из следующих функциональных отраслей компании: финансы, отчетность, персонал, логистика, ИТ, коммуникации, внутренний аудит/организация, производство, право, маркетинг.На данном этапе необходимо в первую очередь решить неотложные организационные вопросы, определить функциональную синергию и разработать план трансформации.

Бизнес интеграция направлена на создание бизнес-модели для достижения целей относительно прироста стоимости компании. Данный этап в свою очередь делится на три фазы- планирование, бизнес-модель и внедрение. Во-первых, необходимо создать команды, которые будут заниматься интеграцией, проанализировать все факторы, бизнес потенциал компании, который может повысить стоимость и разработать основы для бизнес-модели. Во-вторых, нужно детализировать ожидаемую синергию, определить бизнес-концепцию, оценить персонал и руководство. И в-третьих, нужно перевести весь бизнес-потенциал в новую детализированную управленческую структуру, разработать систему контроля, особенно процесса внедрения проекта.[9].

И последний модуль интеграция культур состоит из четырех основных элементов:

определение целевых групп (сторон, которые будут вовлечены в процесс интеграции, менеджеры различных уровней, акционеры, пресса и т.д.);

определение потребности в информации (касается организационной культуры, процедур, результатов интеграции)

разработка мероприятий (создание информационной платформы, преодоление культурных различий, семинары высшего руководства)

определение обязанностей (определение инициатив, определение сроков и разграничение обязанностей, координация мероприятий)

В общем, трехмодульная модель интеграции выглядит следующим образом:

Рисунок 4. Модель интеграции компаний от RolandBergerStrategyConsultants

Более того, специалисты советуют, чтобы процесс интеграции проходил быстро и полноценно, во времена неопределенности управленческие решения поступали своевременно, и ответственность распределялась в самом начале сделки.[9].