Подход OliverWyman

Томас Котш,один из экспертов в области слияний и поглощений, считает, что ключевым фактором для получения добавленной стоимости является успешный процесс интеграции компаний, который является уникальным для каждой организации. Прежде чем приступать к процессу, специалистом предлагается тщательно проанализировать три критических параметра сделки на этапе дью дилиженса. Таковыми являются бизнес логика/цели сделки, организационные и культурные барьеры, а также последовательность процессов слияния или поглощения.Далее будут рассмотреныэти параметры более детально, и представлена модель, основанная на данных трех факторах.

Итак, что касается бизнес логики сделки, то компания выделяет пять основных стратегий, которых придерживаются компании, совершая сделку:

Укрепление позиций в рыночном секторе

Региональная экспансия

Расширение продуктового ассортимента

Приобретение новых знаний/ноу-хау

Добавление стоимости бизнеса

Соответственно, нужно изначально определить к какой стратегии в конкретном случае компания будет следовать, и какие дальнейшие действия должны быть определены согласно выбранной стратегии [31].

Далее следует анализ социокультурных особенностей организаций, так называемые человеческие факторы, определяющие поведение сотрудников. К таковым относятся стиль руководства, системы поощрений, уровень коммуникаций, психологические портреты сотрудников, уровень формальности и организованности.

И, наконец,процесс проведения сделки, который можно также разделить на два типа: на сделки, которые воспринимаются руководством обеих компаний благосклонно, и предусматриваются все меры для проведения четко спланированной, открытой взаимной сделки. Также существует такой тип сделок, который проводится в одностороннем порядке захватывающей компанией и зачастую воспринимается, как угроза для поглощаемой компании[31].

На основе вышеописанных факторов специалисты компании OliverWyman предложили оценочную модель из восьми ключевых вопросов, которые нужно проанализировать, чтобы провести успешную интеграцию:

Тип целевой синергии- необходимо определить, планирует ли компания провести реструктуризацию активов для того, чтобы сократить некоторые издержки или компания нацелена на поиски возможностей роста, наращивания капитала и создание ценности. В зависимости от целей, мероприятия по двум типам синергии значительно отличаются. В первом случае приходится принимать быстрые, не всегда благоприятные для персонала решения, во втором же случае оценивает долгосрочные выгоды и основной фокус на оценку возможностей рынка, потребностей целевой аудитории и генерацию новых бизнес идей

Скорость проведения сделки-большинство руководителей склоняются к тому, чтобы как можно быстрее закончить процесс интеграции, однако это влечет за собой больше рисков, так как решения приходится принимать в неопределенности, в то время как более медленный процесс и взвешенные решения увеличивают шансы на успех.

Масштаб интеграции- как правило, чем больше сделка ориентирована на сокращение издержек, тем больше масштаб интеграции, так как приходится проводить реструктуризацию всех функциональных подразделений, которые тесно связаны друг с другом. В противном случае, когда в результате сделки появляются новые продукты или охватываются новые рыночные сегменты, достаточно консолидировать продажи и выстроить финансовую функцию и кадры. Однако, главной трудностью в данном случае может послужить игнорирование источников конфликта, так как каждая из сторон старается сохранить «статус-кво». И вместо удачной безболезненной сделки компании теряют огромный потенциал и источники добавленной стоимости.

Характер сделки-под данным фактором представители OliverWyman подразумевают дружественное слияние равнозначных компаний или враждебное поглощение. В обоих случаях имеются подводные камни: если две равнозначные компании решили объединиться, то возрастает уровень ожидания обеих сторон и назревают конфликты, как только не получается прийти к компромиссу. В случае же с поглощением, изначально настрой компании-мишени отрицательный и вызывает сопротивление у сотрудников компании.

Начало интеграции- в идеальной ситуации процесс интеграции наступает сразу после того, как достигнуто соглашение, и проектные команды начинают тесное открытое сотрудничество. Однако, в большинстве случаев, проходит некоторое время до того, как начинаются активные действия по интеграции, что является некоторым плюсом, так как можно использовать это время на детальное планирование интеграционных процессов.

Команды интеграции -специалисты приводят примеры двух типов команд, которые занимаются процессом интеграции. В первом случае назначенная команда начинает самостоятельно заниматься работой и тратит много ресурсов на достижение целевых показателей по интеграции. В другом случае, основная команда кооперируется с проектной и разрабатывает более структурированный план работ по проекту интеграции, применяя инструменты управления проектами.

Основа для принятия решений-чем больше разняться корпоративные культуры двух компаний и больше сопротивление, тем больше требуются детализированные инструкции. Решения по ключевым вопросам должны быть подготовлены заранее и согласованы со всеми заинтересованными сторонами проекта, которые были включены в проект. В противном случае, решения принимаются быстро и посвящаются в них узкий круг руководителей.

Управление изменениями- для успешного управления трансформацией компании необходимо уделять должное внимание управлению изменениями, так как сама по себе интеграция компаний подразумевает сложный трудоемкий процесс, который должен быть заранее спланирован и разработаны методы реагирования на возникающие сложности происходящих перемен. Однако, некоторые компании подходят к этому спонтанно, вместо того чтобы основательно подготовиться. [31].

Просуммировав, можно свести вышеописанные факторы к следующей таблице:

Таблица 3

Авторы модели предлагают оценить предстоящий проект по интеграции по выше описанным параметрам, чтобы создать четкое видение перед ключевыми участниками проекта, а также проанализировать и скорректировать выбранную стратегию.

Компания Catenion отмечает, что для проведения успешной интеграции необходимо создать специальную команду, которая будет заниматься соответствующими процессами в компании, то есть рекомендуется создать так называемый Основной Офис Интеграции с руководителем, который переводит стратегические направления в конкретные цели, синергию, организационную структуру и так далее. [28].Данная работа производится совместно с функциональными командами интеграции, которые в свою очередь возглавляют экспертами из отделов продажи и маркетинга, отдела кадров, информационных систем, логистики. Соответственно, команда профессионалов с разработанной методологией управления проектом интеграции является ключом к успешному процессу реализации.

На следующем рисунке представлена структура предложенной проектной команды[28].

Рисунок 5. Иерархия исполнительной структуры проекта по интеграции

Во главе иерархической структуры стоит исполнительный комитет, состоящий из директоров. Далее следует комитет управления интеграцией, основной офис, где разрабатывается методология управления проектом и затем уже в непосредственном подчинении основного офиса находятся функциональные команды вместе с суб-командами. Представители компании Catenionутверждают, что именно такое четкое структурное подразделение помогает улучшить процесс интеграции и направить всю работу в нужное русло, а также эффективно контролировать исполнение.

Что касается самого процесса интеграции, эксперты рекомендуют пройти через несколько этапов:

Перевести стратегию, видение в конкретные цели

Планирование интеграции зависит в первую очередь от целей и масштабов. Например, если целевая компания небольшая по размерам и становится дочерним предприятием в результате сделки, то требуются минимальные действия по интеграции по сравнению со случаем, когда объединяются две равноценные компании в одну. Поэтому главной задачей основного офиса интеграции вместе с функциональными командами является разработка ожидаемого состояния «как должно быть». Безусловно, это итеративный процесс, работы ведутся до тех пор, пока не будут проанализированы все параметры и факторы для формирования конечных показателей.

Разработать устав для команд

Компания Catenionсчитает это основным упущением большинства компаний, проводящих сделки слияний или поглощений. Критическим моментом является детальная разработка свода правил и инструкций для функциональных команд, так как в данном документе прописаны все процессы и рекомендации к действиям, возможные сценарии развития. Также документ содержит информацию по способам коммуникаций, главным культурным различиям, правовым требованиям по закрытию сделки.

Определить ключевые сроки и промежуточные результаты

На данном этапе подразумевается разработка детальных графиков выполнения работ с необходимыми промежуточными отчетами. Главная задача Основного Офиса Интеграции является агрегирование всех функциональных планов в единый стратегический план интеграции.

Интегрировать портфолиокомпаний

На данном этапе интеграции компании рассматривают не только интеграцию функциональной деятельности компании, организационной культуры и бизнес процессов, но и объединение портфолио проектов двух компаний. Зачастую, целевая компания сомневается в объективной оценке проектов, а компания-поглотитель чувствует нехватку ресурсов для сохранения всех проектов в портфолио. Для того, чтобы оценить проекты и составить новый объединений портфолио, эксперты компании Catenionпредлагают пять методов/инструментов оценки:

Оценка рисков научно-исследовательских проектов - экспертная система, оценивающая риски конкретной компании в разрезе среднерыночных.

Позиционирование проекта - системный подход к определению вариантов развития проекта на ранних стадиях в зависимости от целевых параметров, рыночной ситуации, и позиции проекта в общем пуле.

Скрининг инновационности проекта - метод для оценки привлекательности ранних параметров до того, как утверждена общая концепция. Основными критериями в данной оценке являются новизна, полезность, рыночный потенциал.

Моделирование конкурентоспособности - инструмент прогнозирования для пост-оценки компонентов/параметров. Инструмент позволяет сделать рейтинг характеристик продукта в сравнении с конкурентными.

Симуляция по методу Монте-Карло - метод позволяет определить уровень, при котором невозможно принять риск, то есть вероятность достижения минимального уровня доходности.

Эксперты компании Catenion утверждают, что пройдя все этапы и использовав предложенные методы оценки проектов для создания портфолио проектов новой компании, можно достичь желаемого успеха в интеграции.

Более подробно подход Catenion можно увидеть на следящем рисунке:

Рисунок 6. Оценка пост интеграционной деятельности