Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Социология arrow Социология труда

Выбор стратегии стимулирования труда

Применение рассмотренных выше требований в организации стимулирования формирует определенную тактику стимулирования. Однако в период значительных общественных изменений недостаточно тактических изменений в социальной жизни, чрезвычайно важно выбрать принципиальную стратегию активизации работников, стимулирование их к высокопроизводительному труду.

Методологической основой для определения стратегии стимулирования трудового поведения может служить теория влияния наказаний и вознаграждений на поведение человека, изложенная в виде системы теорем * 84.

* 84: {См .: Сороки // П. А. Человек. Цивилизация. Общество. М., 1992. С. 32 - 156.}

Первая из них говорит о том, что при прочих равных условиях и сама, вознаграждение или то же наказание тем сильнее влияют на поведение человека, чем ближе момент их выполнения. Наказание, что вот-вот должно наступить, или вознаграждение, которое можно получить сейчас, действуют на много сильнее, чем вознаграждения и наказания, отложенные на неопределенное будущее; и чем дальше они откладываются, тем степень их влияния уменьшается. Хотя приведенная теорема о значении времени при том же наказании или вознаграждении правильная, но она имеет разное значение для разных людей в зависимости от их способности предсказывать будущее. Отсюда само собой следует педагогическое правило: чем человек ниже по своему развитию (например неразвитые люди, дети), тем скорее имеют наступать наказания и вознаграждения, чтобы влиять на его поведение. Понятно, что этой теореме ничуть не противоречит то явление, что большие люди живут для будущего, что они предпочитают будущий, удаленной награде перед действительной. Не противоречит ли это по той причине, что действительной награде предпочтительно не равноценно будущий награде, а также (как в случае с потусторонними наградами) награда несравненно более ценное, высокая, вечная и тому подобное. Поэтому это не противоречит теореме, а подтверждает ее.

Вторая теорема частично связана с первой. Она говорит: то же наказание или вознаграждение тем сильнее влияют на поведение того же человека, чем сильнее у нее уверенность в их неизбежности. Степень влияния неминуемого наказания будет гораздо больше, чем возможного наказания. С этой точки зрения незначительное, но неизбежное наказание (или вознаграждение) может быть доривненим по своему значению большом, но только вероятном наказания (или вознаграждении). Связь этой теоремы с предыдущей заключается в том, что наказание или вознаграждения, близкие по времени, кажутся и неизбежными; чем больше они удалены - тем больше они вероятны, и тем меньше становится уверенность в их осуществлении, что, опять-таки, объясняется характером социальной жизни.

Третья теорема формулируется так: та же вознаграждение или наказание при прочих равных условиях сделает тем большее влияние на поведение различных людей или того же человека в разные периоды его жизни, чем больше потребность данного человека в этой вознаграждению для удовлетворения соответствующей потребности, или чем большее благо отнимает у нее наказания. Следовательно, степень влияния или ценности наградного или уголовного акта зависит не только от природы и содержания самого наказания или вознаграждения, но и от природы и свойств конкретного человека.

Четвертая теорема: степень мотивационного воздействия того же наказания или награды на различных людей зависит от характера и интенсивности (устойчивости) их научно-религиозно-нравственного мировоззрения и миропонимания. Это условие является решающим для сферы потусторонних вознаграждений и наказаний, которые играли и играют огромную роль в жизни человечества и решающим образом влияют на его поведение.

Пятая теорема состоит в том, что: степень мотивационного воздействия того же наказания или вознаграждения зависит от того, насколько поведение, предусмотренная ими, совпадает противоречит той поведении, которую данный индивид считает должным и справедливой: в случае совпадения необходимой и морально должного ( по убеждению данного лица) поведения это влияние больше, чем в случае нейтрального отношения необходимого поведения в "надлежащей"; в случае нейтрального отношения больше, чем тогда, когда предсказуемое поведение противоречит "надлежащей"; при достаточной интенсивности и устойчивости "надлежащей" поведения влияние вознаграждения может совсем нейтрализоваться силой этого "должного" в поведении. В случае равновесия давления "должного" импульса и санкции индивид будет колебаться между двумя необходимыми вариантами поведения. В случае неустойчивости "надлежащей" поведения она может быть побеждена поведением, обусловленной давлением вознаграждения.

Шестая теорема утверждает: из двух или большего числа карательных актов то наказание должно значительное влияние, которое кажется данному индивиду ужаснее, жестким, болезненным - вообще сильнее и количественно, и качественно. Из двух или более цифр наградных актов и вознаграждение имеет больший мотивационное воздействие, которая в данный момент является для него желанной, приятной, нужной и вообще - лучше и качественно, и количественно.

Как видим, в совокупности рассмотрены теоремы образуют методологическую основу для разработки тех или иных стратегий и моделей стимулирования труда. Анализ современных отечественных и зарубежных моделей трудового стимулирования, осуществленный А. В. Ромашовым * 85, подтверждает действенность рассматриваемой методологии в современных условиях хозяйствования. Так, американская модель стимулирования труда основывается на общих принципах, которые условно можно разделить на два направления. Основное содержание первого направления заключается в создании отношений доверия между руководителями и подчиненными и между самими подчиненными благодаря ясности в подходах к стимулированию труда. Основными составляющими этого являются:

* 85: {См .: Ромашов О. В. Социология труда. М., 1999. С. 231-245.}

1. Глубокие убеждения в совместных этических ценностях. Они основываются на ясных целях и задачах трудовой деятельности, а также способах их достижения и решения. Все работники должны быть убеждены, что достичь их можно только благодаря постоянному повышению своего профессионального уровня, путем качественной и эффективной работы.

2. Политика полной занятости. Она реализуется на всех этапах производственного процесса. Работнику создаются все необходимые условия для полной трудовой отдачи в процессе рабочего времени. Этому подчинены условия и организация труда, весь производственный цикл.

3. Обогащение работ. Каждому работнику фирмы (с учетом его социально-психологических характеристик, квалификации) по мере возможностей добирается работа, представляется ему более интересной, содержательной и посильным.

4. Личные стимулы к труду. На фирме разработана гибкая система поощрения работников, главным образом материального, которая побуждает их к поиску резервов и возможностей работать эффективнее и качественнее. Она в определенной степени поощряет и принятия ими высоких обязательств перед фирмой.

5. Неспециализированная карьера. По желанию сотрудника его перемещают на другое рабочее место, другой участок работы. Эти перемещения могут быть как по горизонтали, так и по вертикали.

6. Личное участие работника в принятии решения. Участие обычно происходит на основе консенсуса. На фирме через определенные промежутки времени проводится опрос общественного мнения по какому-либо актуальному вопросу. Результаты опроса учитываются при принятии решения. Если большинство опрошенных высказались отрицательно по поводу исследуемого ключевого вопроса, то решение не принимается. То есть работники фирмы имеют своеобразное право наложения вето.

7. Неявный контроль. Каждый работник хорошо осведомлен о целях и задачах фирмы, знает, чего от него хотят, что кроется за его производственными показателями, и он контролирует в процессе своей трудовой деятельности не только себя, но и своих коллег. Если на каком-то участке допускается брак, то данная ситуация обязательно станет предметом обсуждения, так как от этого в определенной степени зависит общий экономический результат, t такое поведение работника не считается неким "предательством" по отношению к своим коллегам.

8. Утверждение высокой культуры труда. В данном случае уделяется большое внимание условиям и содержанию труда, механизации и автоматизации всех производственных процессов, культуре поведения в процессе производственной деятельности (экономия рабочего времени и др.).

9. Холистический подход к работнику. Фирма видит свое предназначение в удовлетворении всех потребностей ее работников. Эти потребности могут быть как материальными, так и социальными. Исследования среди работников американских фирм показывает, что работа дает им возможность жить в достатке, пользоваться социальными и другими благами.

Второе направление включает те принципы, шо присущие только этой фирме и предполагают развитие у работника анархии и индивидуализма. Считается, что при таких искусственно созданных условий работник должен планировать свою судьбу, управлять ею и соответственно координировать свою трудовую поведение. Эти принципы следующие:

1. Сильная вера в индивидуализм (уважение к человеку). Это официально провозглашена политика фирмы. К мнению работника прислушиваются, на нее внимания. Поощряют почти все формы активности работника. Ему постоянно твердят, что он является основной фигурой фирмы, и призывают последовать принятые компанией убеждения.

2. Четкая кадровая политика. Службы управления персоналом имеют полную информацию о каждом работнике, сотрудника фирмы, сопровождающие его служебными и профессиональными службе предприятия, фирмы, организации.

3. Единый социальный статус работников. Он не связан со служебным положением работника. Все работники фирмы находятся в одинаковых демократических условиях, окруженные одинаковым вниманием. Руководитель фирмы, руководители других служб и подразделений по одинаковым уважением и вниманием относятся ко всем работникам, независимо от занимаемой ими должности.

4. Привлечение к работе специалистов высшей квалификации. Фирма принимает на работу специалистов только высокой квалификации, что дает ей возможность экономить на обучении и переобучении работников.

5. Расширенная подготовка и переподготовка всех работников. На фирме четко действует график подготовки и переподготовки кадров. Это позволяет работникам фирмы полностью реализовать свой потенциал.

6. Максимальное делегирование полномочий работникам, вплоть до самых низких исполнителей. В американской специализированной литературе эта форма получила название "партиейпа-ные методы управления". Наемному работнику на всех уровнях делегируются дополнительные полномочия в управлении производством, участия в собственности, в распределении прибыли, в подготовке и принятии какого-либо решения и др. Как показывает опыт внедрения этих методов управления и стимулирования труда, предприниматели совсем не боятся потерять свое влияние на фирмах.

7. Умышленное затруднение деятельности линейных руководителей. Это одно из самых успешных нововведений, начатых компанией. В данном случае сознательно занижается роль линейных руководителей, а подчиненным предоставляется полная возможность полностью реализовать свой потенциал. В подчиненных расширяются границы самостоятельности, а руководители вынуждены искать пути улучшения управления.

8. Поощрение несогласия. Это принцип развития в людях индивидуализма. Суть его заключается в поощрении расхождения во взглядах.

9. Поощрение горизонтальных связей. Сознательно разрушаются вертикальные взаимосвязи, чтобы затем их заменить горизонтальными, которые возникли в противовес вертикальным.

10. Институализация изменений. Если изменения дают положительный результат, то они официально закрепляются как социальный институт.

Представленная система принципов, отработана опытом американских фирм разных поколений, составляет теоретическую основу модели трудового поведения, отражающей специфику социально-экономических и культурных условий в США.

Несколько иное сочетание национально-культурных, географических и социально-экономических условий нашло свое отражение в так называемой скандинавской модели стимулирования трудового поведения, типичной для Швеции, Финляндии и других стран этого региона. Характерно, что стимулирование при этом является составляющей концепции "Управление по результатам". Управление по результатам является процессом, состоящим из следующих основных этапов.

1. Определение результатов. Оно начинается с глубокого анализа устремлений работников, на основе которого определяются желаемые результаты для разных уровней трудовой деятельности. Устремления каждого члена трудовой организации оказываются, в свою очередь, в виде планов достижения конечных результатов, продвижение по службе и личных планов. Уже на этом этапе активизируется использование воли и мышления каждого члена трудового коллектива.

2. Ситуационное управление ради достижения результатов. В полном объеме организуются производство, деятельность людей и окружения таким образом, чтобы планы превращались в желаемые результаты. А для этого одним из основных условий является правильное стимулирования труда и творческий подход к ней.

3. Контроль (наблюдение) за результатами. В процессе контроля, является необходимым элементом в данной системе, выясняется, какие результаты в области стимулирования труда И всей коммерческой деятельности достигнуты по плану и случайно. Кроме того, определяется, как выполняются планы работников по социальной и профессионального продвижения. Важнейшие выводы по планированию и реального продвижения по службе и в быту служат целям сохранения трудовой и жизненной мотивации. Особое внимание при этом уделяется вопросам оценки работы сотрудников и системе их стимулирования, обеспечения собственной мотивации к жизни и работе.

Эти меры на предприятиях Финляндии можно представить следующим образом:

• не попадают в общее Белкин колесо, поскольку бег в нем никогда не заканчивается. Наблюдай за использованием собственного времени, найди в этом вопросе правильный и достаточно разумный подход;

• резервируй столько времени, сколько нужно для достижения конечных целей. Ты никогда не сможешь распоряжаться своим временем, если не продумает самостоятельно или с чьей-то помощью, что для тебя является существенным. Не пытайся делать все, а делай то важное, исходя из конечных целей;

• поддерживай важнейшие (связанные с твоей работой) организационные и человеческие контакты;

• семья - это основная единица общества, учти, что в семье ты черпаешь значительную часть мотивации к жизни и труду. Ты несешь ответственность за развитие своей семьи и за то, как она находит выход из трудных ситуаций;

• необходимо иметь друзей и сохранять хорошие человеческие отношения, потому что они мотивируют твою жизнь;

• необходимо вовремя занять четкую, продуманную позицию по главным жизненным проблемам и ценностей. Необходимо как можно скорее выяснить, что ты ценишь и чего хочешь от жизни.

Эти рекомендации ценны как для тех, кто только вступает в трудовую жизнь, так и для тех, кто переживает определенную стадию личностного развития.

Есть и некоторые практические возможности обеспечения собственной мотивации по работе, с которыми рекомендуется прислушиваться и ориентироваться на них:

• позаботься о том, чтобы ты всегда был хорошо отдохнувшим, бодрым и деятельным;

• произошел положительно к работе и к жизни;

• укрепляй и используй свои сильные стороны и исправляй собственные ошибки;

• сделай более приятным свое окружение на работе;

• старайся, чтобы твоя работа существенно менялась через каждые 5-7 лет;

• определи для себя на ближайшие годы на основе собственных потребностей различные альтернативные варианты продвижения по службе как в своем трудовом коллективе (трудовой организации), так и вне его. Ответственность за развитие своей карьеры в целях сохранения мотивации к работе бери на себя;

• любые откровенным со своими коллегами и совершай взаимный обмен опытом. Требуй того же и от них по отношению к себе. Это поможет твоей работе и развитию мотивации к ней;

• вознаграждают себя за достижения в работе и требуй вознаграждения от трудового коллектива;

• постоянно заботься о своем физическом и психическом состоянии.

Близкой к финской является шведская система стимулирования труда. Она основывается на формировании высокого (по сравнению с другими странами) уровня жизни, обеспечение занятости населения и большого количества социальных благ. Это - построение общества всеобщего благосостояния, основанного на системе всеобщего равенства, суть которого заключается в том, что общество отвечает за предоставление всем гражданам государственных услуг высокого качества в важнейших сферах жизни (организация трудовых отношений, образование, здравоохранение, забота о детях и пожилых людей, социальные услуги и т.д.). Например, целью социального обеспечения в Швеции является предоставление человеку экономической защиты в случае болезни, рождения ребенка и с наступлением старости (общее страхование), в связи с несчастными случаями и болезнями по производственным причинам (страхование от несчастных случаев на производстве), с безработицей (страхование от безработицы и материальная помощь от рынка труда как общественная помощь). Вся система трудовой деятельности, образования, здравоохранения, страхование и т.д. направлена на стимулирование человека труда. Это и обеспечивает в конечном итоге высокие экономические результаты в трудовой деятельности.

В особую модель стимулирования объединяется совокупность форм, методов и социальных технологий на предприятиях Японии. "Японская модель" основывается на так называемом японском типе управления и японской системе стимулирования активности и трудовой мотивации работников. Эта модель направлена на формирование качественно новой парадигмы производственных отношений. В отличие от американского рационализма она проникнута гуманизмом и дает возможность сполна раскрыть личностный потенциал каждого работника. Японская система стимулирования труда основывается на следующих принципах.

1. Пожизненный найм рабочих и служащих. Пожизненный найм, который в больших фирмах охватывает до 30% рабочей силы, создает постоянным работникам привилегированное положение. им гарантировано работу, ежегодный рост доходов (за каждый отработанный год работник получает надбавку к заработной плате), значительное социально-культурное обеспечение (60% японцев имеют собственное жилье с помощью финансовой поддержки своей фирмы), полное обеспечение медицинского страхования, выплату определенной денежной суммы в связи с рождением ребенка, предоставления стипендий для обучения в университетах и колледжах и др.

2. Принцип старшинства. Он обеспечивает повышение заработной платы (в зависимости прежде всего от стажа работы и уровня квалификации; всякое повышение разряда обязательно приводит к повышению заработной платы; чем выше ранг сотрудника, тем больше размер надбавки к зарплате). Данная система является основой для формирования служебной карьеры и важнейшим мотивационным и стимуляционной фактором для усердной работы и активного участия во всех делах фирмы. Этот принцип обеспечивает также результативность труда.

3. Разносторонняя подготовка кадров. Она предусматривает обязательное регулирования повышения квалификации работников и обеспечивает им должное продвижения в работе. Важным моментом для формирования служебной карьеры на предприятии есть "ротация", то есть изменение рабочего места и одновременное обучение новой специальности (профессии). Обучение происходит строго по графику через определенное время работы. Разновидностью системы ротации является так называемая система назначения на должность. В случае увольнения какой-либо должности в компании на нее объявляется конкурс, в котором может участвовать каждый сотрудник, отвечающий всем необходимым требованиям.

4. Планомерное перемещение кадров из одного функционального подразделения в другое. Такой способ изменения работы, своего привычного для рабочего места играет огромную положительную роль. На новое рабочее место переносится все положительное и прогрессивное с прежнего места; работник более критически относится к новой работе.

5. Система горизонтальной координации. При такой системе на низовом уровне создается целая сеть специальных органов (совет мастеров, совет бригадиров, совет менеджеров и др.), Деятельность которых позволяет оперативно и результативно решать большинство организационным и управленческим вопросам.

6. Особая процедура принятия решений. От общепринятой она отличается тем, что большое количество времени тратится на всестороннюю подготовительную работу перед принятием решения. Работников, социальные группы знакомят со всеми возможными последствиями в случае принятия решения, с ними советуются, их практически делают соучастниками будущих решений. Время, затраченное на подготовительную работу, не пропадает, - он компенсируется скоростью реализации принятого решения и меньшей степенью конфликтности.

7. Привлечение работников в "малые производственные группы по совершенствованию трудовой деятельности". Сейчас они больше известны по названиям "движение за самоконтроль", "движение за бездефектную продукцию", "кружки контроля качества", "кружки по снижению себестоимости" и др. По официальным данным, около 95% японских компаний активно развивают эти и некоторые другие малые производственные группы. Говоря в целом об организационном феномен "кружков контроля качества", можно выделить следующие их преимущества:

• повышение образовательного уровня членов кружков;

• повышение уровня производственных умений и навыков;

• повышение уровня внутрифирменной коммуникации как непосредственно на рабочем месте, так и между различными звеньями по горизонтали и по вертикали;

• улучшение психологического климата на производственных участках;

• активизування творческого потенциала членов кружков;

• преобразование кружков на дополнительный стимул для более усердной работы.

Важнейшим моментом в механизме согласования личных профессиональных интересов каждого сотрудника результатам производственного участка, на котором он работает, является система оценки приложенных им усилий. В японских фирмах хотят, чтобы эта система была создана на основе понятных и четких критериев. Система оценок должна быть адекватной задачам, поставленным перед отдельной производственной участка, но отвечать целям и потребностям всей организации. Как правило, разрабатывается широкий набор достаточно гибких критериев, которые можно приспосабливать к различным видам деятельности.

Важным в системе оценок является своевременность и точность выполнения поставленной задачи. В японских корпорациях различают два основных типа оценок. К первому типу относятся оценки, которые выставляет руководство своим сотрудникам. Есть три уровня таких оценок:

• оценка непосредственного руководителя;

• оценка отдела, службы, цеха;

• оценка административного руководства фирмы. Есть ряд критериев для вынесения оценок:

а) трудовые результаты:

• объем выполняемой работы;

• качество работы;

• результаты деятельности, находящихся за пределами непосредственных трудовых обязанностей (работа в "кружках контроля качества" и другие внеслужебные обязанности)

б) отношение к служебным обязанностям:

• трудовая дисциплина;

• работа с группой;

• активность и самостоятельность;

в) стремление к служебному росту и развитию:

• саморазвитие;

• результативность деятельности;

г) специфические проявления и результаты.

Оценки по всем вышеперечисленным параметрам отражаются на результатах периодического годового повышения заработной платы. Эта оценка учитывается также и при формировании балла, что влияет на процедуру повышения квалификационного уровня.

Другой документ, отражающий оценку начальства в отношении работника, - это "Мнение непосредственного руководителя по результатам обучения сотрудника на рабочем месте". Оценка, зафиксированная в этом документе, наряду с оценкой реальных результатов труда сотрудника участвует в процедуре повышения его квалификационного уровня, влияет на формирование размера заработной платы.

Второй тип оценки, выставляется в японских фирмах, - это "Карта целей развития, которую ставит перед собой сотрудник". Эта карта представляет собой фактически самооценку работника (мнение работника о себе).

Японская система имеет свои особенности и по формированию заработной платы. Например, в фирме Hitachi она состоит из следующих элементов:

• кихонкю (основная заработная плата) формируется на базе образовательного и квалификационного уровня и количества лет, отработанных в фирме;

• какю (дополнительная заработная плата) определяется в зависимости от оценки достижений работника по трем отдельным направлениям - производственным, административным, исследовательским (творческим)

• шокумукю (заработная плата за выполнение определенных функций) формируется на основе выполненной работы согласно классификации различных ее видов;

• фуйо чиикы теат (дополнительная выплата для поддержки семьи) начисляется в зависимости от района места работы работника (в Японии есть три типа районов);

• токубецу чинрицу (специальный тариф) - дополнительные выплаты за работу во вредных для здоровья, пожароопасных условиях, а также за выполнение других тяжелых и опасных для жизни действий;

• ейгио теат - дополнительные вознаграждения для сотрудников, входящих в состав центральной администрации фирмы.

Другие фирмы имеют свою специфику и особенности формирования заработной платы.

В совокупности эти принципы, оценка и самооценка, оплата труда работника способствуют максимально эффективному использованию человеческого фактора, приводит в конечном счете к увеличению производительности труда, улучшение качества продукции, производственной предприимчивости работников.

С учетом опыта зарубежных моделей стимулирования труда в отечественной социологии труда предпринимаются попытки выработки модели стимулирования для переходной экономики. Так, анализируя изменения в общественном производстве, В. И. Герчиков выделяет четыре направления стратегии стимулирования * 86.

* 86: {См .: Герчиков В. И. Демократизация управления на промышленном предприятии // Экономическая социология и перестройка. М., 1989. С. 122 - 126.}

1. Товарно-производительная - через оплату и вознаграждение за результаты труда. Она самая распространенная на наших предприятиях, но ее возможности стимулирования снижаются в связи с инфляционными процессами и недостаточностью материальных благ.

2. Патерналистская, или "забота о человеке" - администрация, руководство делают все возможное для работников, чтобы они хорошо работали. Эффективная стратегия при сильном, социально ориентированном руководителю, но страдает субъективизмом, элементами уравнительности и иждивенчества.

3. Стимулирование же трудом - улучшением содержания и условий труда. Но отставание в использовании достижений научно-технического прогресса не способствует применению этой стратегии. Согласно исследованиям, 60% рабочих мест в промышленности низкого содержания труда, а судьба работающих во вредных условиях увеличивается пропорционально росту числа занятых.

4. Стимулирование чувство хозяина - создание условий, при которых это чувство одобряется и реализуется. Для осуществления этой стратегии необходимы изменения в отношении работника к собственности на средства производства (совладелец) и демократизация производственных отношений (субъект самоуправления).

Сравнение данных стратегий с позиций перспективности расходов и реальности свидетельствует в пользу четвертого варианта, который наиболее соответствует условиям перехода к рыночной экономике. В этом вопросе важно понять социологический подход к проблеме трудового стимулирования, который заключается в выделении и сравнению, с одной стороны, системы стимулов, с другой - системы мотивов и потребностей, на удовлетворение которых направлены эти мотивы. От степени согласованности этих встречных потоков будет зависеть эффективность стимулирования.

Завершая рассмотрение темы, спид отметить, что в основе стимулирования используется зависимость трудового поведения работника от личностно-значимых условий трудовой ситуации. Создание благоприятных условий д / ия удовольствие индивидом значимых для него потребностей позволяет влиять на трудовое поведение в интересах как индивида, так и предприятия.

Основными функциями стимулирования в общем механизме регуляции трудового поведения является: экономическая, социальная, социально-психологическая и нравственно-воспитательная. Следует помнить об их комплексное взаимодействие и совокупное влияние на трудовое поведение.

Важнейшими основаниями для классификации стимулов выступают потребности работника. В соответствии с этим стимулы делятся на материальные (денежные и неденежные) и нематериальные (социальные, нравственные, творческие, социально-психологические). Согласно субъектов интересов выделяются индивидуальные, групповые и общественные стимулы труда. По направленности различают положительные и отрицательные стимулы.

Умение эффективно сочетать различные виды стимулов составляет суть тактики стимулирования. В то же время важно правильно выбрать стратегию, то есть перспективное направление стимулирования среди типичных для современного народного хозяйства: товарно-производственную, патерналистскую, стимулирования самим трудом или стимулирования чувство хозяина.

Организация стимулирования на производстве должна отвечать требованиям коллективности, дифференцированности, гласности, гибкости и оперативности, а также опираться на участие в стимулировании как руководства, так и рядовых работников.

Вопросы для самоконтроля

1. В чем заключается содержание процесса стимулирования труда и как он связан с мотивацией труда?

2. Какие виды стимулирования труда?

3. Какие функции выполняет стимулирования труда?

4. Какие есть принципы эффективного стимулирования труда?

5. Чем характерны материальные стимулы?

6. Какие стимулы входят в нематериальных?

7. В чем заключается суть теории наград и наказаний П. Сорокина?

8. В чем сущность и чем различаются тактика и стратегия стимулирования?

9. Какие модели стимулирования популярные в современной социологи труда?

10. Что характерно для стратегий стимулирования в период формирования рыночных отношений?

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Арсеенко А. Г. Социально-экономический механизм регулирования трудовых отношений (на примере США, Канады, Великобритании). К., 1995.

2. Арская Л.П. Японские секреты управления. М., 1991.

3. Баткаева И. А. Организация оплаты труда в условиях перехода к рыночной экономике. М., 1994.

4. Верховин В. И. Социальная регуляция трудового поведения в производственной организации. М., 1991.

5. Генкин Б. М. Экономика и социология труда. М., 1999.

6. Гордон Л. А. Социальные основы оплаты труда в советском обществе: ретроспективы и перспективы // Социология перестройки. М., 1990.

7. Горланов Г. В., Кротов М. И., Марахов В. Г. Стимулы прогресса. Л., 1987.

8. Герчиков В. И. Демократизация управления на промышленном предприятии // Экономическая социология и перестройка. М., 1989.

9. Давыденко В. А. Теоретико-методологические аспекты предпринимательский поведения: экономико-социологический подход. Омск, 1995.

10. Дикарева А. А., Мирская М. И. Социология труда. М., 1989.

11. Дорин А.В. Экономическая социология: Учебное пособие. Минск, 1997..

12. Лукашевич М. П., Туленков М. В. Социальные и отраслевые социологические теории. К., 1999.

13. Лукашевич Н. П. Социология труда. К., в 2001.

14. Пилипенко В. Е. Социальная регуляция трудового поведения (социологический анализ). К., 1993.

15. Полторак В. А. Социология труда: справочник. Днепропетровск, 1997..

16. Предприниматель Украины: эскизы к социальному портрету. К., 1995.

17. Ромашов О. В. Социология труда. М., 1999.

18. Рынок труда: заработная плата и занятость. М., 1997..

19. Слезингер Г. Э. Труд в условиях рыночной экономики: Учеб. пособие. М., 1996..

20. Сорокин П. Человек. Цивилизация. Общество. М., 1992.

21. Социология: короткий энциклопедический словарь / Под общ. ред. В. И. Воловича. К., 1998..

22. Тощенко Ж. Т. Социальные резервы труда: актуальные вопросы социологии труда. М., 1989.

23. Чернин Н. Трудовое поведение в новых условиях хозяйствования. Новосибирск, 1992.


 
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Естествознание
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Региональная экономика
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Прочее