Менеджерские методологии системного ЭКОЛОГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

В менеджменте логическое (системное) мышление, интуиция и опыт менеджера играют одну из решающих ролей для эффективного процесса принятия решений. Если исходить из определения менеджмента как "управление в управлении", имеющая целью повышения культуры и эффективности управленческой деятельности, гармонизации взаимоотношений и развития организации, то менеджерская методология - это методология достижения и обеспечения культуры функционирования систем экологического управления.

Основы культурного экоменеджмента

Рассмотрим основы культуры менеджмента, которые состоят из технологии эффективного процесса принятия решений, рациональной или стандартной модели управленческой деятельности, высокого профессионализма менеджеров и системы потенциального обучения (самообучения) персонала. Безусловно, что все это должно основываться на применении методологии системного подхода и общей культуре деятельности поведения менеджеров.

Лучше и кратчайшие определения культуры очень простое - это способ, с помощью которого делается дело. Такой несложный подход отрицает "мистику", что становится барьером для менеджеров, которые решают брать культуру во внимание на практике.

Если способ, который вы используете, гарантирует, что вы непрерывно оптимизируете свои рыночные возможности, удовлетворяете экологические требования, стремление работников компании, команды управленцев и ожидания акционеров, а также если общественная среда, в котором вы работаете, считает вас умным и безопасным соседом, то вы достигли культуры, вам нужна сегодня. Если какие-то потребности или стремление и изменятся, вам, возможно, придется изменить свою культуру, достичь большего успеха в менеджменте.

Если вы решили выйти на новый рынок с новой продукцией, вы пересмотреть свою нынешнюю культуру, в том числе экологическую, в свете предстоящих рынков. Однако культуру, подобно планов маркетинга, не следует изменять непрерывно.

Есть 12 основных факторов, формирующих культуру менеджмента компании.

1. Влияние доминирующих лидеров. Большинство компаний начинают свое существование как предпринимательские структуры под сильным руководством более или меншхаризматичнои личности. Период наибольшего развития и консолидации всегда проходит под таким руководством. Например, компания "Ford Motors" имеет своего Генри Форда-старшего, а "ИБМ" имеет Тома Ватсона.Особливистю таких лидеров является то, что другие создают вокруг них систему
мифов, которая оказывает большое влияние на организацию еще долго после того, как самих лидеров уже нет. Через такой механизм мифов бывшие руководители могут формировать модель роли лидера, и их тени определять культуру менеджмента компании еще долго после давнего успеха.

2. История компании и традиции. Поясним это на примере. Международное роста компании "General Motors" за два десятилетия до Второй мировой войны было феноменальным. Принимая во внимание состояние международной торговли за тот период, эти успехи были чудом. Однако рост в этих условиях имело свои последствия: в конце 20-х - начале 30-х годов XX в. ко мпаниявтратила свои позиции на мировом рынке, в вопросах относительно ресурсов компании возникло напряжение. В результате было улучшено финансовый менеджмент компании и создана система бюрократического управление ресурсами, действовавшей спустя в течение сорока лет.

3. Технология, товары и услуги. Определенные изменения в технологиях, товарах и услугах могут оказать значительное влияние на индустрию. Технические инновации могут превратить трудоемкое производство на технологически направлено с сильной культурной ориентацией на людей и их умения. Такие изменения должны глубинный и очень часто неожиданный влияние на развитие культу-
ры менеджмента компании.

4. Потребители. Влияние главных потребителей может быть важной детерминантой культуры. Если компании не могут развить широкую сеть клиентов, то эффект, который один или два главные потребители могут произвести на "способ, с помощью которого делается дело", - огромный и не всегда положительный. Некоторые компании, которые работают на удовлетворение потребностей правительственных ведомств, почти не могут выйти на другие рынки. Поэтому влияние нынешнего главного потребителя на подход компании к ведению дел является определяющим и особенным.

5. Надежды компании. Если руководство компании надеется (или недавно надеялось), который персонал без лишних вопросов должен выполнять все, что ему скажут, то оно должно ввести определенные механизмы мотивации. Так, компания, которая наказывала или наказывает тех, кто "воспользовался шансом" и нарушил правила, чтобы срочно удовлетворить заказчика, вряд ли достигнет быстрых успехов во внедрении культуры делегирования полномочий, хотя и намерен это сделать.

6. Информационные и контрольные системы. Какими бы ни были намерения инициаторов, внедрение новых информационных и контрольных систем меняет работу компании. Независимо от того, кому приносят пользу такие изменения - компании или ее персонала, влияние их слишком значителен. Поэтому введение новых информационных и контрольных систем всегда требует соответствующих изменений в культуре менеджмента компании.

7. Законодательство и среду. Наиболее мягкая, согласована и гармоничная из культур менеджмента должна опираться на местные законы и местную и экологическую культуру. Для мирового сообщества понятно, что речь идет не столько об одной корпоративную культуру, сколько о множестве место вихвариантив. Компания, которая действует только в своей стране, подверженная влиянию не только законодательства, но и местной и экологической культуры. Если компания имеет два предприятия в различных регионах, одно - в экономически развитом регионе, а другое - в экономически отсталом, то разница в культуре будет значительной. часто не такой, как предполагалось.

8. Системы вознаграждения. Как с физическими лицами, так и с компаниями нередко встречается ситуация, когда от них требуют творчества, инициативы и риска, хотя на практике наказывают за это. Соответствующая система вознаграждения должна быть адекватной творческим и инициативным усилиям
коллектива или отдельного лица.

9. Организация и ресурсы. Очевидно, что структурный и организационный проект компании не служит другой цели, чем обеспечение каркаса для "способа, с помощью которого делается дело". И если эта структура создает напряженность во внутренней среде, ресурсы в значительной степени диктуют средства и, следовательно, способ ведения дела.

10. Цель, ценности и убеждения. Степень, при котором все, кто занят в бизнесе, понимают и разделяют цели, ценности и убеждения, присущие компании, является решающим для культуры менеджмента, формируется. Если существует конфликт между тем, что говорят, и тем, что является "настоящей" целью и ценностью для компании, - поведение определять именно убеждение
в истинности.

11. Культурный анализ. Задолго до того, как люди начали размышлять,
соответствует культура менеджмента нынешним потребностям, и, конечно, задолго до того, как они начали искать возможности изменить ее, анализнаявного был настоящей ценностью. Культурный анализ является комплексным, поэтому целый ряд вопросов следует рассматривать как отдельно, так и в связях между собой. Изменения в культуре менеджмента компании проектируют и разрабатывают нанайвищих управленческих уровнях. О них четко сообщают всех - от работников высших уровней к тем, кто внедряет нововведения (культурные инновации). Но это не значит, что вся ответственность за внедрение нововведений лежит только на руководстве. Создание новой культуры менеджмента - это сфера, в которой решения принимаются с участием служащих всех уровней. Если процесс создания культуры не охватывает всех работников компании, то модернизация менеджмента может привести к возникновению новых противоречий в их
взаимоотношениях. В создании новой культуры может помочь методология культурного аудита.

12. Культурный аудит. Схема культурного аудита, по которой осуществляется культурный анализ, содержит 30 вопросов о внутренних факторах изменений в компании.

1. знает организация, чего она должна достичь?

Установлен миссию, определены цели? Или ко всем донесли миссию, ценности и цели? Учтено экологические аспекты?

2. цель многозначительной в сегодняшнем рыночной среде?

Определены основные результаты? Учтены экологические последствия? Есть анализ возможностей полным и современным? Связаны преимущества с необходимостью заказчика (клиента)? Или уделено достаточное внимание недостаткам, которые становятся препятствием качественному обслуживанию заказчика (клиента)? Или риск известен, исчисленный, понятный?

3. Какие ресурсы существуют?

Люди? Финансы? Сырье? Оборудования? Оборудование? Соответствуют ли ресурсы меняющимся потребностям бизнеса и экологическим требованиям?

4. Какова структура организации - формальной, иерархической, матричной, безграничной?

Присутствует неформальный "иерархический статус"? На чем он основывается? Кто признает его ценность? Который особое влияние он имеет на эффективность организации? Что именно отделяет факт от реальности? Или фиксируются изменения, которые происходят в структуре организации?

5. Какими должны быть обязательные отношения между людьми?

Кто с кем общаться? Кто кому поручает работу? Или нынешние отношения соответствуют условиям настоящего?

6. Какие на самом деле наблюдаются отношения?

Кто с кем общается? Каковы результаты общения?

7. Что представляет собой процесс мотивации и взысканий?

Что на самом деле поощряется? Наказывается? Насколько существующее экономическое, экологическое и психологическая среда соответствует тем условиям, при которых может быть достигнут желаемый результат? Какие существуют типы вознаграждений? Знакомы с ними подчиненные и несколько ценными они являются для них? Верят подчиненные в то, что смогут достичь желаемых целей и получить за это соответствующее вознаграждение? Достаточно внимания организация уделяла том, чтобы создать соответствующие моральные вознаграждения, которые обусловили желаемое поведение?

8. Каков организационный принцип?

По принципу иерархии? По принципу партнерской содружества?

9. принимаются и применяются гибкие и адекватные стратегии решения проблем?

Рациональные подходы (при отклонениях от нормы)? Творческие подходы (для поиска интересных, приемлемых и новых решений)? Морфологические подходы (для совершенствования на основе настоящего или прошлого успеха)?

10. Насколько своевременной, объективной и точной является система обратной связи?

Обратная связь обеспечивается через решение проблем? Через делегирование ответственности? Прошлое рассматривается как постоянное?

11. Насколько бюрократической является организация?

12. Могут ли цели быть важнее правила?

Какой общий психологический климат? Установлен режим ответственности? Ориентирована организация на людей? На экологическую чистоту? На товар? На рынок сбыта? Насколько такая ориентация соответствует ожидаемому результату?

13. Какие источники власти существуют в организации?

Иерархия? Функция? Профессионализм? Неформальный статус? Контроль вознаграждений? Контроль взысканий?

Существуют ролевые модели, которые влияют на коллектив и события? Насколько люди хотят быть похожими на авторитетных лидеров и поэтому копируют чужое поведение? Ли их поведение требованиям организации? Насколько основные ролевые модели соответствуют современным потребностям бизнеса? Экологической политике?

14. Какие ограничения свободы действий имеют место на различных уровнях организации? Существует политика уполномочивание? Насколько уверенно чувствуют себя работники предоставленной им свободой действий на каждом уровне организации? / 5. Есть ли у организации "борцы за перемены"?

Кто они? Какой уровень их власти в системе организации? Насколько влиятельны они в организации?

16. Кто руководит организацией?

Кто держит власть в своих руках? На чем основывается власть? Учитываются экологические императивы?

17. Кто является идейными лидерами организации? На чем основан их влияние?

18. Кто способствует изменениям, которые происходят в организации? Влиятельные люди? Люди, наделенные властью?

19. Как организация гарантирует достижения необходимых результатов? Которых способов коммуникации она нуждается?

20. Есть ли в организации лидер или лидеры, личный стиль которых доминирует над ее стилем руководства?

Насколько этот доминирующий стиль соответствует современным потребностям бизнеса, общества?

21. Насколько важны история и традиции организации в определении культуры?

Что изменилось? Или указывают изменения на необходимость уменьшить влияние традиций? Какие преимущества дают традиции организации в условиях современной конкуренции? Находится организация под избыточным влиянием деятельности других организаций отрасли? Под негативным воздействием окружающей среды?

22. оказывает существенное влияние на культуру технология, которую использует организация?

Достаточно организация приспособлена к изменениям, или она является заложником своей технологии "? Насколько глубоко организация осознает связь между технологией, окружающей средой, людьми, организационной структурой и работой, которую выполняет?

23. Что определяет культуру организации? Насколько она уникальна, или хотя бы особенная?

24. Какой организация себя видит?

Видит себя победительницей? Или ее клиенты видят в ней самоуверенность?

25. считает организация себя неудачником? Верит в свой рост?

Кого она обвиняет в своих неудачах?

26. Насколько эффективно организация реагирует на потребности своих клиентов, общества?

Или знающий она с потребностями и желаниями своих заказчиков? Общества?

27. реагирует организация непосредственно на нужды своих подчиненных?

Представляет организация их поведение? А какое поведение подчиненные ожидают от организации?

28. способствует организационная система выполнению поставленных целей?

Если в системе произойдут изменения, как это скажется на подчиненных, на их понимании того, как должна оцениваться их вклад в дело на работе?

29. Каким образом законодательство препятствует изменениям? Ограничивает законодательство деятельность организации?

30. Какие ценности продвигают организацию вперед?

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   След >