Социальное стимулирование

Вторым важным видом стимулирования является социальное, представляется как неденежное. Главной направленностью выступают отношения между людьми, выраженные в признательности руководства за заслуги работника.

Социальное стимулирование - это поощрение материально-неденежными стимулами и социальными отношениями в коллективе. [11, с. 201]

К неэкономическим способам стимулирования относятся организационные и морально-психологические. Возможность их все более широкого применения обусловлена тем, что работники имеют интересы, связанные не только с получением материального вознаграждения, в частности:

• достичь высоких результатов;

• обрести уважение вследствие хорошо выполненной работы;

• реализовать личные и профессиональные цели;

• иметь содержательную работу;

• сделать карьеру;

• иметь гарантии работы и заработка;

• обрести признание и одобрение со стороны руководства и коллег;

• не подвергнуться наказанию (страх -- самый грубый стимул, заставляющий людей работать, так как он губит инициативу).

Организационные методы мотивации включают следующее.

1. Привлечение к участию в делах организации. Работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, прежде всего социального характера, делегируются полномочия.

2. Возможность приобрести новые знания и навыки, что придает сотрудникам дополнительную уверенность в завтрашнем дне.

3. Обогащение труда, заключающееся в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществлять контроль идя ресурсами и условиями собственного труда (каждый по возможности должен быть «сам себе шефом»). Все это влияет на отношение человека к труду, открывает новые возможности и, таким образом, обеспечивает баланс интересов его и организации.

4. Четкое и обстоятельное объяснение подчиненным поставленных задан, важности их действий.

5. Информирование исполнителей о достигнутых ими результатах (может повысить производительность на 12-15%).

6. Доверие - свобода планирования на рабочем месте, гибкий график работы, возможность самостоятельного выбора решений, включение в группу по разрешению конфликта, свободный доступ к информации, не имеющей прямого отношения к работе. [10, с. 148]

В управленческом аспекте моральные стимулы выполняют в отношении объектов управления роль сигналов со стороны субъектов о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам предприятия. [27, с. 178]

Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам.

Система морально-психологических методов мотивации включают следующие основные элементы.

1. Создание условий, при которых люди испытывают профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты; ощущают их ценность, конкретную важность для кого-то. Для этого задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.

2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, в его результатах, добиться успеха.

Если у человека мотивация к достижению успеха превышает мотивацию избежать поражения, то он реалистичен, не игрок, берется за дело, где успеха можно добиться не менее чем в половине случаев. Удача его стимулирует, а неудача - разочаровывает. Он не тратит время на бесполезные и малозначимые дела и скорее возьмется за сложные задачи, требующие навыка. Настойчив, но не упрям; каждый успех воспринимает как залог будущего успеха, а неудачу - как крушение надежд. Если мотивация избежать поражения выше мотивации к успеху, он никогда не возьмется за дело с неопределенными результатами. [24, с. 96]

3. Признание, которое может быть личным и публичным.

Суть личною признания состоит в том, что особо отличившихся работников упоминают в специальных докладах высшему руководству организации, представляют ему, персонально поздравляют по случаю праздников и семейных дат, им поручают подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, что дает им возможность ощутить свою значимость.

Например, ветеранам, успешно проработавшим в компании «Би Лайн» более пяти лет, вручают знак «Бриллиантовая пчела». Это действительно золотая пчелка с бриллиантом. Список работников, награжденных Знаком, - как правило, их около 15 человек в год, - находится на доске почетных пчеловодов. Решение о награждении принимает специальная комиссия на основании разработанных­ принципов и критериев. Получившие знак «Бриллиантовая пчела» имеют все основания гордиться своим вкладом в результаты работы компании. [28, с. 142]

Еще одной современной методикой формирования системы морального стимулирования является методика «enpowerment». Она представляет собой комплекс инструментальных подходов, который включает в себя особые методики подбора кадров, распределения должностных обязанностей и формирования системы коммуникаций, методику оценки проделанной работы и аттестации работников и специфичную систему стимулирования. Кроме того, в этот комплекс входит система обучения персонала и руководства (так называемый «тренинг-план. Впервые эта система была применена на предприятиях фирмы «Кока-кола» и дала очень высокие результаты. [15, с. 116]

Основная идея, лежащая в основе всего этого комплекса, состоит в децентрализации власти на предприятии. На Западе тоже существует достаточно сложная система иерархии в фирмах. Данная методика направлена на то, чтобы сделать эту иерархическую лестницу короче за счет того, чтобы дать сотрудникам больше ответственности, власти и обеспечить больший простор инициативе. По этой же системе стремятся работать и американские компании.

Система стимулирования сотрудников через вовлечение их в управление организации получила развитие в практике обучения действием,­ которая представляет собой набор технологий по формированию из персонала рабочих групп для решения реальных проблем. Практика такой работы позволяет сотрудникам под новым углом взглянуть на привычные межличностные конфликты, попытаться найти общие задачи, которые определяют выживание и развитие всей организации, то есть максимально использовать свои потребности в саморазвитии и самореализации.

Особенно важна система морального стимулирования для работников спортивных организаций финансируемых из бюджетной сферы.

Нематериальные мотиваторы, не требующие инвестиций организации, оказывают огромное влияние на социально-психологический климат в коллективе.

Эта система должна включать:

· признание заслуг работника в виде похвалы, благодарности, объявленных во всеуслышание;

· поздравления со знаменательными датами - юбилеями, днями рождения, днями свадьбы, рождения ребенка, выхода на пенсию и т.п.

· корпоративные праздники и вечеринки способствуют сплоченности коллектива и укреплению организационной культуры;

Организация торжественной процедуры знакомства с компанией и сотрудниками вновь прибывшего работника;

Витрина успехов - витрина почета, на которой вывешиваются результаты работы и фамилии лучших работников;

Присвоение внутренних званий: лучший менеджер компании, лучший продавец, лучший босс, лучший по профессии.

Казалось бы, для организации факторы такого нематериального вознаграждения наиболее просты, дешевы и быстро сплачивают коллектив, однако, как показывает практика, весьма мало слабо используются, особенно в современных условиях.

Для успешной мотивации учителей спортивных школ не существует серьезных объективных препятствий, но возникают многочисленные и плохо преодолеваемые субъективные преграды: неадекватные решения отдельных членов администрации, неосведомленность коллектива, сплетни и стереотипы мышления в нем. Все больше сотрудников работает по срочным контрактам (чаще трехлетним), что также снижает их заинтересованность. Да и сама психология людей за период рыночных отношений значительно поменялась.

Руководителю необходимо учитывать, что все люди мотивируются разными факторами. Залог успеха состоит в том, чтобы дать сотрудникам то, чего они действительно хотят, к чему стремятся.

2.3 Формы стимулирования

стимулирование труд персонал мотивация

Большое значение в управлении поведением социальных объектов в сфере труда имеют формы организационного стимулирования, выделенные по способу, взаимосвязывающему результаты деятельности и стимулы.

Под формой организации стимулирования понимается характерная особенность (способ) взаимосвязи результатов деятельности и стимулов, выделенных по определенному классификационному признаку (основанию).

Рассмотрим классификация форм организации стимулирования:

1. По степени информированности объекта управления о взаимосвязи результатов деятельности и стимулов:

· опережающая информация об указанной взаимосвязи дается до начала деятельности (например, при найме на работу), т.е. информация опережает деятельность;

· подкрепляющая о взаимосвязи результатов деятельности и стимулов объект управления узнает только после ее окончания.

2. По учету результатов деятельности при определении стимула:

· коллективная величина стимула устанавливается по результатам деятельности в целом трудового коллектива, бригады, участка, цеха и т.д.;

· индивидуальная величина стимула устанавливается по результатам деятельности каждого конкретного работника.

3. По учету отклонений результатов деятельности от нормативных при определении стимула:

· позитивная при назначении стимула оценивается только достижение или превышение нормативных, плановых результатов;

· негативная при назначении стимула оценивает не достижение (отставание, отклонение) нормативных или общественно признанных результатов деятельности.

4. По лагу между результатами деятельности и получением стимула:

· непосредственная стимул вручается сразу после завершения действует, т.е. лаг как таковой отсутствует;

· текущая стимул вручается с отставанием от результатов деятельности длительностью до одного года (еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные или полугодовые поощрения и наказания);

· перспективная стимул вручается (назначается) с отставанием от результатов деятельности длительностью не менее года (вознаграждение по итогам работы за год, пятилетку, назначение пенсии и т.д.).

5. По степени и характеру конкретности условий получения стимула:

· общая конкретность в оценке результатов деятельности для получения стимула отсутствует;

· эталонная стимулы учреждаются за достижение конкретных, заранее оговоренных результатов;

· соревновательная стимулы учреждаются за занятое место в соревновании или конкурсе. [19, с. 107]

В практике в чистом виде ни один вид и ни одна форма организации стимулирования не применяются. Их использование обычно носит комплексный характер, то есть при стимулировании поведения различных объектов управления и направлений их деятельности происходит сложное переплетение различных видов и форм организации стимулирования.

Выводы по второй главе

Таким образом можно сказать, что основополагающим принципом существующих систем стимулирования труда персонала является вознаграждение сотрудников за их вклад в достижение целей спортивной организации, а так же опережающее стимулирование .

С точки зрения мотивационного воздействия на работников спортивной организации и основные результаты их трудовой деятельности наибольший интерес должны представлять такие главные личные факторы персонала, как работоспособность или возможности индивида, готовность его к работе, занятость на работе, а также условия труда.

В целях повышения заинтересованности в труде применяют как моральное, так и материальное поощрение. Высокой результативности труда работников можно добиться двумя способами стимулирования: либо подбором персонала с соответствующей внутренней мотивацией, для которого важное значение имеет свое внутреннее удовлетворение достигаемыми результатами; либо путем внешней мотивации, при которой происходит удовлетворение желаний и потребностей человека через систему его стимулирования как материального, так и морального.

Стимулирование работников спортивной организации для обеспечения высокой результативности их труда является одной из важнейших задач как применяемых руководством организации методов мотивации, так и всей действующей системы управления производством.

Количественно измерить влияние мотивационных процессов на повышение конечных, экономических результатов, рост производительности труда и удовлетворение результатами работы в настоящее время достаточно сложно как с научных, так и практических позиций. Для этого необходимо проведение экспериментальных исследований в трудовом коллективе, создание двух профессиональных групп работников (контрольной и экспериментальной), соответствующее измерение фактических результатов и их последующая оценка.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   Скачать   След >