КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА МЕДИЦИНСКИХ УЧРЕЖДЕНИЙ

Корпоративная культура медицинских учреждений в России - явление очень мало изучаемое. Зачем корпоративная культура нужна лечебному учреждению? Работа любого учреждения здравоохранения и так строго регламентируется профессиональными нормами, многочисленными должностными инструкциями. К чему еще формировать свод корпоративных правил поведения и взаимодействия сотрудников между собой, с руководством и пациентами?

КК существует в любой организации, независимо от ее размеров и сферы деятельности. В любом обществе есть свои принципы, нормы, правила, порядки и ритуалы, которыми управляются члены группы. В одних организациях КК развивается неосознанно и соблюдается негласно, в других базируется на целом своде законов, обязательных к исполнению.

К сожалению, в учреждениях введение норм и практик КК не на словах, а на деле -- явление довольно редкое, между тем, чем сильнее, тем качественнее репутация учреждения и выше «репутационный капитал» (ключевое слово здесь -- капитал, т.е. капитальный). Изначально клиент может быть привлечен именем компании, но общаться он будет не с именем, а с конкретными людьми. Поэтому нужно помочь каждому сотруднику осознать себя частью своей организации, согласовать свои ценности и цели с «кодексом чести» компании, сформировать ответственность за свой личный имидж как инструмент формирования имиджа учреждения. Организационнаякультуранапрямую влияет не только на размеры прибыли, но и на всю жизнь организации причем это влияние значительно превосходит все традиционные формы воздействия на работников. Многие привыкли к выражению «атмосфера в компании». Организационная культура-- это кислород в атмосфере. Без кислорода не бывает ни огня, ни жизни [18].

Процесс формирования КК современной - медицинской организацииh -- непростая задача даже для опытных руководителей. Спущенный «сверху» свод правил может вызвать у сотрудников молчаливое отторжение или бурю протеста. Наиболее оптимальный вариант формирования основ организационной культуры -- это процесс, в котором участвует весь персонал. Но прежде необходимо провести определенную подготовительную работу, ознакомить коллектив с основными понятиями. Сотрудники должны понять, что принципы и нормы корпоративной культуры призваны создавать особую атмосферу, комфортную для персонала и пациентов. Эта атмосфера, по мнению С.М. Луговой, в свою очередь влияет на уровень удовлетворенности пациентов и на эффективность работы сотрудников, а значит, отражается как на личной успешности каждого члена коллектива, так и на конкурентоспособности организации в целом [12].

Формирование организационной культуры -- процесс длительный и сложный. Ее носителями, естественно, являются сами сотрудники, но в какой-то момент она преобразуется в единый дух, свойственный именно этому лечебному учреждению. По словам И.Ю. Ермаковой, организационная культура являясь принципиально важным элементом функционирования клиники, становится «реальным фактором повышения ее конкурентоспособности» [5].

Каждое учреждение здравоохранения имеет свой, только ей присущий стиль, философию и принципы, методы принятия решений, деловую практику, кодекс ценностей, а также особую систему внутренних взаимоотношений. Основные принципы культуры, чувство духовной общности работников компании, часто оказывают гораздо большее влияние на результаты деятельности, чем технологические или экономические ресурсы, организационная структура, инновации или нормирование времени. Безусловно, все эти компоненты необходимы для успеха. Но и приверженность ее работников основным принципам организационной культуры является важным фактором успеха учреждения.

Существует тесная связь между организационной культурой и стратегией, что является способом управления персоналом, помогающим повысить эффективность его работы в соответствии со стратегией учреждения.

Это достигается двумя путями:

1. Принципы работы, созданные с учетом соответствия культуры организации ее стратегии, обеспечивают сотрудников системой правил, ориентирующих в работе над своими задачами. Работники учреждений с высокой культурой не тратят время на выяснение, что и как им нужно делать - корпоративная культура обладает целостной системой правил и четких установок, переходящих в привычки, определяющих поведение сотрудников. В организациях со слабой организационной культурой, а также при отсутствии связи стратегии с культурой, недостаток определенности, четких рабочих установок создают у персонала ощущение неуверенности и ведут к напрасной трате его усилий.

2. Развитая корпоративная культура, поддерживающая стратегию организации, превращает работу в образ жизни, воспитывая и мотивируя сотрудников. Она имеет свою систему ценностей, структуру и нормы, обеспечивающие приверженность персонала идеям корпорации. В результате сотрудники лучше понимают, что они должны и чего не должны делать для достижения успеха фирмы.

Для успеха учреждения необходима высокая степень совместимости стратегии и организационной культуры. Чтобы достичь этого, выделяют следующие подходы:

· игнорируется культура, препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии;

· система управления подстраивается под существующую в организации культуру. Этот подход основан на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработки альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию;

· делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией;

· стратегия подстраивается под существующую культуру.

Успех работы учреждения здравоохранения зависит не только от мастерства врача и применяемой им технологии, -- важную роль играет качество работы всего персонала. Поэтому необходимо больше внимания уделять корпоративным тренингам по повышению уровня коммуникативных навыков персонала: умению устанавливать и поддерживать контакт с пациентом, грамотно проводить презентацию услуг клиники. На конкурентном рынке именно организационная культура, индивидуальная аура предприятия может стать решающим аргументом для пациента при выборе клиники и доктора.

В условиях реформы здравоохранения России создается объективная необходимость модернизации культурных управленческих норм, принципов, ценностей организации. Необходимо отказаться от количественной оценки результатов деятельности системы управления медицинской организации, перейти на качественные оценки социального здоровья пациентов больницы, формирование инновационных культурных принципов, норм и ценностей управления в медицинской организации.

Важнейшим субъектом управления оказания медицинских услуг в новых условиях является пациент. Ведь именно состав пациентов, динамика их состояния социального здоровья определяет уровень финансирования, ресурсного обеспечения медицинской организации. Поэтому пациент является заказчиком и одновременно субъектом принятия окончательных решений по проблеме выбора средств, методик и программы оказания медицинских услуг. Ему в конечном итоге должна быть подчинена вся деятельность медицинской организации, он должен быть привлечен к принятию тактических управленческих решений.

Необходим отказ от традиционных управленческих ценностей бездумного и безликого послушания и подчинения имеющимся распоряжениям и социальным ожиданиям, жестко установленным управленческим ролям в структуре управленческой власти.

Необходимо формирование ценностей профессионального раскрепощения, возможность внедрения трудовых новаций, равноправного сотрудничества топ-менеджера, лечащего врача, пациентов, предоставление возможностей для самостоятельности, инициативы и новаторства медицинских работников, роста социальной ответственности и социальных ожиданий врачей в связи с внедрением новой прогрессивной системы стимулирования труда медицинского персонала. Инновационный тип культуры управления медицинской организации определяет расширение выбора и высокую степень привлечения пациента к управлению оказанием медицинских услуг, резкий рост стимулирования деятельности медицинских работников, разработок и внедрения новых медицинских идей, разрушение барьеров использования инициативы медицинских работников.

В условиях реформы дравоохранения России назрела необходимость создания рекомендуемых основ конкретизированного организационного поведения медицинских сотрудников и пациентов организации. Изменение целей и задач, а также финансирования медицинских организаций, обосновывает не только оптимизацию их управленческой системы, но и выработку и внедрение неких общих новых стандартов и правил поведения медицинских работников и пациентов медицинских организаций. Достижение данной цели позволит как самим медицинским работникам организации, так и общественности, непосредственным пациентам, потенциальным инвесторам получать полную, ясную и объективную картину об эффективности деятельности медицинской организации, характере управленческой культуры, существующих социальных методах и стилях управления и финансирования.

В современных условиях в медицинских организациях России преобладает бюрократическая культура управления. Данная культура отражает догматические стереотипы управленческих целей медицинских организаций, ориентирующих работников на достижение формальных количественных показателей своей деятельности.

Бюрократическая культура управления характеризуется преобладанием ценностей формального подчинения конкретным указаниям вышестоящего начальства, выполнением количественных установок, достижением поставленных плановых задач как самоцели. В рамках данной культуры цели деятельности медицинского работника - сокращение симптомов и проявлений болезней пациентов, достижение формального состояния отсутствия болезни или сокращение проявлений физических недостатков пациентов.

Здесь преобладает командно-административный стиль взаимоотношений подчиненного и начальника, доминирует формальная система управленческих отношений, пациент представляет собой формальный бессубъектный объект, на который направлены действия управленческого персонала медицинской организации и который должен «бездумно» выполнять рекомендации и требования врача. Характерными чертами бюрократической культуры управления являются механически повторяющийся характер взаимодействия управляющих и управляемых, врачей, медицинских сестер и пациентов, жесткое установление ролей в структуре управленческой власти организации.

Главная управленческая ценность медицинской организации ограничена подчинением распорядку дня и установленным формальным управленческим правилам и нормам. Пациенты не привлечены к системе управления медицинской организации, программы лечения разрабатываются вне комплексного консультирования и участия пациента. Большинство врачей определяют компетенцию медицинского работника преимущественно знаниями, умениями и навыками лечения, профессиональные морально-нравственные качества личности управляющего и врача отходят на задний план. Усиливается тенденция, согласно которой профессиональные действия врачей направляются прежде всего на получение прибыли медицинской организации.

Модернизация культуры управления должна осуществляться в несколько этапов.

Начальный этап модернизации культуры управления медицинской организации связан с социологической оценкой изменений потребностей внешней социальной среды медицинской организации, определением путей адаптации деятельности медицинских организаций в контексте реформы здравоохранения, выявлением социального влияния необходимых изменений в системе управления медицинской организации.

Второй этап модернизации культуры управления медицинской организации предполагает необходимость определения социально-культурологи-ческих противоречий формальной и неформальной систем управления, выявления сферы планируемых изменений управленческих ценностей, норм, принципов и взглядов медицинских работников и пациентов.

В контексте реализации данного этапа можно сделать вывод о том, что культура управления современных медицинских организаций характеризуется неприемлемо жесткой централизацией и чрезмерной регламентацией управленческого взаимодействия, связанного с оказанием медицинских услуг.

Пациенты считают необходимым принимать активное участие в некоторых управленческих процессах медицинской организации: принимать участие в реализации функции управленческого контроля; осуществлять совместно с врачом разработку программ оказания медицинских услуг; принимать самостоятельные управленческие решения по выбору оптимальной программы действий по оказанию медицинской услуги.

Существующие условия культурных управленческих коммуникаций вызывают раздражение пациентов, которые убеждены не только в необходимости изменений, но и в совершенствовании внутриорганизационной культуры управленческих коммуникаций, предлагают организационно-нормативную и культурную перестройку системы управления здравоохранения в целом и отдельных медицинских организаций в частности.

Новая культура управленческого взаимодействия призвана не только зафиксировать изменения социальных целей и задач медицинской организации, но и отразить изменение статуса пациента, определить его управленческие, контрольные функции и возможности, сформировать ценностные ориентиры деятельности медицинских работников, направленные на совершенствование всего комплекса социального здоровья населения.

Третий этап модернизации культуры управления в медицинской организации определяет подготовку и реализацию социального плана совершенствования культуры управления.

Реализация модернизации культуры управления осуществляется в результате решения таких социальных задач, как демократизация стиля управленческих взаимодействий топ-менеджмента, медицинских работников и пациентов; образовательное формирование новых управленческих норм, принципов, методов, ценностей членов организации и ее пациентов; разработка и внедрение в практику социально-управленческого взаимодействия кодекса организационного поведения сотрудников и пациентов медицинской организации; достижение социального консенсуса принятия управленческих решений по оказанию медицинских услуг в медицинской организации.

Необходимы переход к качественной оценке социального здоровья пациентов больницы, формирование культуры социальной солидарности работников топ-менеджмента, врачей, младшего медицинского персонала и пациентов. Данная социальная солидарность связана с задачей организации по перераспределению имеющихся и получаемых ресурсов от состоятельных к менее состоятельным пациентам.

Важнейшим условием эффективной модернизации культуры управления является создание на федеральном, региональном уровнях и отдельных медицинских организаций Социально-этических комитетов, регламентирующих и контролирующих управленческую и медицинскую деятельность. Социально-этические комитеты призваны направлять свою деятельность на предупреждение и разрешение социальных конфликтов, повышать социальную эффективность функционирования медицинских организаций в условиях современной России.

По сути, модернизация культуры управления медицинской организации предполагает закрепление новых управленческих принципов и норм деятельности медицинских работников и пациентов, которые отражаются в требованиях реформы здравоохранения России, и представляют собой почву для патернализма в его лучших проявлениях управленческого взаимодействия и социального контроля [7].

В качестве примера можно привести исследования, проводимые на кафедре управления сестринской деятельностью Первого МГМУ им.И.М. Сеченова. Изучению специфики организационной культуры среднего медицинского персонала посвящена работа Е.М. Прудниковой [16, 17].

В этих работах автор проводит исследование КК сестринских коллективов двух организаций здравоохранения Московской области - поликлиники г.Апрелевки и поликлиники пос. Петровское, где определяет схожие и различные черты КК двух учреждений, используя при этом методику диагностики КК, предложенную Камероном и Куином.

По результатам исследования автор делает выводы о том, что профиль существующей организационной культуры обеих поликлиник является ярко выраженным бюрократическим (иерархическим). Это характерно для современных бюджетных организаций здравоохранения. Вместе с тем, желаемая корпоративная культура характеризуется стремлением к уменьшению бюрократизации и желательностью привнесения черт клановой и рыночной культуры. То есть, существует явный сигнал к снижению бюрократических черт, что свидетельствует, по мнению автора, о возможном скрытом конфликте в организации и недовольством персонала проводимой руководством политикой.

В заключении, автор делает вывод о том, что при наличии схожих черт, корпоративная культура исследуемых учреждений отличается. Отличия диктуются многими факторами: возраст и стаж сотрудников, правила поведения, ценности, социальные, коммуникативные и моральные нормы, ритуалы, кадровая политика и многое другое.

ВЫВОДЫ

· Корпоративная культура - совокупность материальных, духовных, социальных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками учреждения в процессе трудовой деятельности и отражающих неповторимость, индивидуальность каждой организации.

· Распространенный в настоящее время подход к организационной культуре, базирующийся на моделях стран с развитым рынком, не является вполне адекватным российской реальности в связи с различием изучаемых объектов как систем.

· Разнообразие типологий обусловлено тем, что оргкультура компании определяется не только одним или двумя факторами, а достаточно большой совокупностью взаимосвязанных элементов и характеристик.

· Корпоративная культура медицинских учреждений в России - явление очень мало изучаемое. Процесс формирования КК современной медицинской организации -- непростая задача даже для опытных руководителей. Организационная культура, являясь принципиально важным элементом функционирования медицинской организации, становится реальным фактором повышения ее конкурентоспособности.

· В условиях реформы здравоохранения России создается объективная необходимость модернизации культурных управленческих норм, принципов, ценностей организации.

сестринский коллектив корпоративная культура больница

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   Скачать   След >