Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Теория организации

Внешняя среда организационной системы

Рассмотренные выше вопросы характеризуют в основном содержание самой организации, ее внутренняя среда. Конечно, в первую очередь руководитель должен хорошо знать свой объект управления - свою организацию. Ведь внутренняя среда организации, формируясь под влиянием принимаемых руководством решений, определяет уровень эффективности деятельности организации. Однако успех ее деятельности зависит также от сил внешнего окружения, которые определяют "общие правила игры", поэтому их необходимо учитывать и использовать.

Если, например, вы опоздали на занятия в университет из-за того, что не успели на пригородный автобус (поезд), то можно сказать, что вы могли учесть, но не учли силы внешнего окружения. Хорошо зная расписание и заблаговременно придя на остановку, до отправления автобуса, вы бы не допустили этого нарушения. Конечно, не всегда можно предусмотреть действие сил внешней среды. Так, автобус, отправился в рейс по расписанию, может попасть в пробку на дороге или в дорожно-транспортное происшествие. В этом случае объективно неизбежно ваше опоздание на занятия. Так и в бизнесе.

Для эффективного выполнения управленческих функций необходимо понимать действие внешних сил и принимать меры по нейтрализации их негативного воздействия на организацию.

В зарубежной управленческой мысли представление о значении внешнего окружения и необходимости учитывать внешние силы, по организации, появилось в конце 50-х годов XX в. Это понимание стало важнейшим вкладом системного подхода в науку управления. Подчеркивалась необходимость для руководителя рассматривать свою организацию как систему, состоящую из взаимосвязанных частей, которые в свою очередь связаны с внешним миром. Ситуативный подход расширил это понимание. Он требует от руководителя не просто знать эти взаимосвязи с окружающей средой, но и в каждой конкретной ситуации учитывать, как влияют внешние факторы: глубоко или поверхностно, прямо или косвенно, положительно или отрицательно.

Для отечественных организаций необходимость учитывать все факторы внешней среды особенно актуальной стала в последнее время. Это связано с быстрыми изменениями в экономических условиях деятельности предприятий.

В рыночной экономике руководителям приходится учитывать изменения внешней среды, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы внешней среды. Более того, он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия. Ведь выжить и эффективно функционировать в изменяющейся среде может только та организация, которая вовремя перестроится и приспособится к окружающей среде. Давая определение внешней среды, не нужно пытаться объять необъятное и учитывать абсолютно все его факторы. Руководитель должен выделять только те аспекты внешней среды, которые решающим образом влияют на успех организации. Исходя из этой предпосылки, за основу определения внешней среды можно взять слова Дж. Белла: "Внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, релевантные по операциям организации". Все эти факторы прямо и непосредственно влияют на операции организации, поэтому их можно отнести к среде прямого действия.

Однако термин "внешняя среда" включает широкий спектр факторов: экономические условия, потребителей, профсоюзы, конкурирующие организации, природные факторы, действующее законодательство и другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на функционирование организации, на ее производственную, инновационную, коммерческую, финансовую деятельность. Внешняя среда и организация не просто сосуществуют, они взаимодействуют самым активным образом и взаимно проникают.

Факторы внешней среды делятся на две основные группы - микро среду и макросреды, или прямого и непрямого действия. На рис. 3.4 изображена обобщенная схема функционирования организации, рассматривается с позиций ее реальной или возможного взаимодействия с основными экономическими субъектами и средами. Факторы прямого действия представлены в виде прямоугольников с прямыми и обратными связями. Они непосредственно влияют на функционирование организации и испытывают на себе влияние ее операций. К этой группе относят поставщиков трудовых, финансовых, информационных, материальных и других ресурсов, потребителей, органы государственной власти и органы местного самоуправления, конкурентов, контактные аудитории средств массовой информации. Факторы косвенного воздействия представлены на схеме в виде широких стрелок одностороннего действия. К этой группе относятся экономические, природные, социально-политические, нормативно-правовые и другие факторы.

В процессе проведения операций организация вынуждена в первую очередь учитывать требования внешней среды прямого действия. Так, продавая свою продукцию на рынке, организация должна учитывать покупательский спрос на нее, а также позицию конкурентов. Организация, конечно, стремится продать больше продукции по как можно более высоким ценам, но она куплена вообще, если цены окажутся неприемлемыми для потребителя или значительно выше цены на аналогичную продукцию конкурентов? Интересы вступают в противоречие и при покупке необходимых материальных ресурсов у поставщиков, при получении кредитов в банках, определении уровня заработной платы и условий труда, а также при выплате различных налогов в бюджет.

Кроме факторов прямого действия руководитель должен учитывать также внешнюю среду косвенного воздействия. Оно не оказывает прямого влияния на операции организации, поскольку при этом согласуются интересы обеих сторон, нет альтернативы. Среда косвенного воздействия не влияет на состояние организации в данный момент. В то же время такие факторы, как новые технологии, экономический спад, инфляция, политические изменения в соседнем государстве, отношения прессы к определенному бизнеса или конкретного бизнесмена сказываются на деятельности организации в будущем и могут даже оказаться решающими. Влияние факторов непрямого действия опосредованный через изменение факторов среды прямого действия. На-

Внешняя среда организации

Рис. 3.4. Внешняя среда организации

пример, экономический спад приведет к сокращению количества рабочих мест, а значит - к уменьшению доходов населения и спроса на вашу продукцию. Или применения новой технологии вашим конкурентом даст ему выигрыш в форме продукции укрепит его позиции на рынке и снизит ваши. Поэтому менеджер обязан предусматривать влияние факторов среды непрямого действия и своевременно реагировать на них.

Таким образом, реакция организации на факторы прямого и непрямого действия различна. На изменения в факторах прямого действия организация может реагировать двояко: перестроить внутреннюю среду и начать политику активного приспособления или политику противодействия. К факторам косвенного воздействия организация вынуждена максимально приспосабливать свои внутренние переменные: цели, задачи, структуру, технологию, персонал.

Неотъемлемыми характеристиками развитости внешней среды является его вязкость, взаимосвязанность, сложность, подвижность и неопределенность.

Под вязкостью внешней среды понимается количественная мера усилий, необходимых для целенаправленного перемещения, концентрации и освоение в производстве единицы материальных, финансовых и информационно-технологических ресурсов. Чем она выше, тем труднее сконцентрировать ресурсы в нужное время в определенном месте, чтобы адекватно реагировать на изменения, происходящие, и тем труднее осуществлять стратегическое управление.

Все факторы внешней среды взаимосвязаны. Степень взаимосвязанности факторов - это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие. Особенно сильная взаимосвязь ценовых факторов. Повышение цен на ресурсы, поставляемые приводит к росту цен на продукцию, снижение спроса и объемов сбыта. Смена поставщиков, качества ресурсов, поставляемых также влияет на результаты работы организации, технологию переработки, используемые трудовые ресурсы. Взаимосвязанность факторов среды особенно важна для мирового рынка, который становится единственным.

Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора. Количество факторов зависит от сложности производства: количества используемых исходных компонентов, технологий, уровня квалификации кадров, ассортимента и качества выпускаемой продукции. Уровень вариантности или изменения факторов определяется ростом и развитием самого производства и окружающей среды. Сравнивая сложность среды двух организаций - местного молокоперерабатывающего завода и завода радиоэлектронной аппаратуры, можно сделать вывод, что в менее сложной среде находится первое предприятие. Но для него необходима и менее сложная организационная структура. Завод радиоэлектронной аппаратуры, наоборот, должен иметь сложную, целенаправленную структуру, в которой учитываются необходимость изучения мирового рынка, разработка новых видов продукции, проведение научно-исследовательских и проектных работ. Иначе завод не выдержит конкуренции мирового рынка.

Подвижность внешней среды - это скорость, с которой происходят изменения в среде организации. Многие исследователи указывают, что среда современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Но вокруг одних организаций внешняя среда меняется медленнее (производство мебели, тары, пищевых продуктов), вокруг других среда особенно подвижное (производство компьютеров, телекоммуникации, химическая промышленность). Кроме этого, подвижность внешней среды может быть выше для одних подразделений организации (служба маркетинга, отделы исследований и разработок) и ниже для других (производственные цеха, вспомогательное производство).

Неопределенность внешней среды зависит от наличия необходимой информации, которой располагает организация, по конкретным фактором, а также от ее точности. Если информации мало или есть сомнения в ее достоверности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда есть достаточное количество надежной информации.

В условиях повышенной вязкости, сложности и подвижности для того, чтобы успешно противостоять среде, сложность и скорость принятия решений должны соответствовать сложности и скорости изменений, происходящих в среде (теорема необходимого разнообразия Эшби).

Р. Уотермен подчеркивает, что по мере развития общественного производства и наступления постиндустриальной эпохи развитие организаций становится решающим образом связанным с уровнем реагирования на изменение факторов внешней среды.

Факторы внешней среды той или иной степени влияют на все организации. Однако среда организаций, действующих на международном уровне, в разных странах характеризуется повышенной сложностью и неопределенностью. Экономика, культура, количество и качество трудовых ресурсов, законы, степень политической стабильности отличаются в разных странах. И это нужно учитывать. Если руководители считают, что среда другой страны аналогично среды их страны, то существует опасность принятия ошибочных решений.

После ознакомления с общим строением организационной среды организация выделить из совокупности ее элементов те, которые для нее важные, то есть критические точки. Иными словами, уже на начальном этапе организации следует установить границы анализа среды. То есть для характеристики факторов внешней среды сначала необходимо сделать их отбор на основе логического анализа или экспертного опроса руководителей и специалистов организации, для чего следует дать по возможности полный перечень факторов, а затем сделать их отбор. Например, в полной совокупности факторов прямого действия вошли: поставщики, потребители, налоговые органы и система, таможенные органы и система, органы социального страхования и обеспечения, банки, конкуренты, биржа труда. После отбора остались: поставщики, потребители, налоговые органы и система, конкуренты. После рассмотрения факторов прямого действия целесообразно выполнить анализ факторов непрямого действия в таком же порядке: дать полный набор факторов, логически или экспертным путем отобрать наиболее значимые из них и охарактеризовать их. Ниве важными, как правило, являются: уровень инфляции и инфляционные ожидания, уровень политической стабильности (нестабильности), научно-технический прогресс в отрасли. Характеристика этих факторов дается в качественной или количественной форме. Количественная характеристика необходима для определения уровня инфляции и его влияния на доходность и себестоимость продукции.

Одним из интересных методов оценки внешней среды, который позволяет выбрать подходящий ему вид стратегического управления, является шкала И.Ансоффа (рис. 3.5.)

Шкала для оценки уровня нестабильности внешней среды

Рис. 3.5. Шкала для оценки уровня нестабильности внешней среды

При установлении уровня нестабильности сначала определяют, какие из условий деятельности будут меньше стабильными в ближайшие годы (5-7 лет). По мнению большинства исследователей, такими факторами для украинских организаций являются политические и экономические условия. Согласно параметрам И.Ансоффа, эти условия можно оценить на уровне 3,5-4 баллов, то есть как неожиданные, совершенно новые, что происходят быстрее, чем организации успевают адаптироваться, часто абсолютно непредсказуемы, но, наверное, все же при использовании элементов стратегического управления их можно оценить как частично предсказуемы по слабым сигналам.

И. Ансофф выделяет следующие виды стратегического управления, используемые в зависимости от степени нестабильности внешней среды:

• управление на основе экстраполяции тенденций (долгосрочное планирование), применяемого в условиях сравнительно невысокой степени нестабильности (оценка нестабильности - 2,5-3,0)

• управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование, выбор стратегических позиций), что применяется при средних значений степени нестабильности (оценка - 3,0-3,5)

• управление на основе гибких экспертных решений (ранжирование стратегических задач, управление по слабым сигналам, управление в условиях стратегических неожиданностей), который применяется для условий существенной нестабильности внешней среды (оценка выше 3,5).

Таким образом, для средних и крупных социально-экономических систем, работающих в Украине в условиях рынка, возможен выбор вида стратегического управления на основе слабых сигналов и гибких экспертных решений. Именно этот способ управления организацией позволяет своевременно предотвратить негативные последствия до того, как они стали необратимыми, и направить организацию на принятый и рациональный путь развития.

Распространены и другие методы анализа и оценки внешней среды. Для наших условий одним из наиболее приемлемых является метод "5 х 5 м для определения наиболее значимых элементов внешней среды, который предложил М.Х. Мескон в 1984 году.

Анализ внешней среды предполагает интерпретацию статистических показателей и данных различных внешних или внутренних исследований. Обычно информация рассматривается на двух уровнях. Во-первых, анализируются данные, характеризующие состояние макросреды (факторы внешней среды непрямого действия, которые находятся вне контроля организации, но делают существенное влияние на ее деятельность). Во-вторых, исследуется информация о микросреда организации (о операционное внешнюю среду прямого действия, потребителей, поставщиков и конкурентов). Организации имеют возможность в определенной степени контролировать факторы микросреды.

Очень популярным методом исследования происходящих в макросреде, является ПЭСТ-анализ (политический / правовой, экономический, социокультурный и технологический). Первый его шаг - идентификация основных внешних факторов, влияющих на деятельность организации. Примеры некоторых из них представлены на рис. 3.6.

Факторы макросреды по-разному влияют (в зависимости от размера, формы и стадии роста организации) на стратегию бизнеса. Причины и последствия этих изменений необходимо рассматривать в связи с их влиянием на конкурентное позиционирование.

Цель ПЭСТ-анализа заключается не просто в составлении перечня факторов внешней среды, но и в использовании схемы с целью:

• выявление изменений или тенденций развития факторов внешней среды;

• концентрации внимания на тенденциях, которые имеют наибольшее значение для организации;

• учет изменений, происходящих в процессе разработки стратегий организации.

ПЭСТ-анализ призван облегчить менеджерам оценку влияния факторов внешней среды на стратегию. Он привлекает внимание к динамической природы деловой среды и подчеркивает необходимость периодического пересмотра планов.

Статический анализ факторов внешней среды необходимо дополнять динамичным, что позволяет выявить тенденции его развития и определить уровень возможных изменений.

Изучение экономических, политических и социокультурных факторов, формирующих операционная среда организации -

Система факторов макросреды для проведения ПЭСТ-анализа

Рис. 3.6. Система факторов макросреды для проведения ПЭСТ-анализа

первый шаг в анализе окружающей среды. Особое внимание следует обращать на факторы конкурентной среды (микросреды), влияющие на способность эффективно конкурировать на целевых рынках.

М. Портер предлагает несколько инструментов анализа конкурентной среды, в частности пяти факторную модель исследования структуры отрасли, выделяя в ней такие факторы.

Барьеры на входе. Эти барьеры препятствуют проникновению на рынок новых организаций. К ним относятся: высокие расходы вхождения (значительные инвестиции в основной капитал, обычно в строительство и оборудование); трудности доступа к каналам распределения, существенное влияние кривой опыта; законодательство или государственное регулирование (например, монополия в сфере коммунальных услуг, дотации для поддержки металлургической промышленности); уникальные характеристики товаров или услуг.

Относительная власть покупателей. Она незначительна в тех случаях, когда рынок характеризуется относительно небольшим количеством как покупателей, так и альтернативных источников предложения; когда стоимость товаров, покупаемых составляет незначительную величину в общих издержках производства продукта; когда отсутствует угроза объединения людей вследствие высоких, по их мнению, цен товаров компаний-поставщиков.

Относительная власть поставщиков. Этот критерий важен в ситуациях: когда предложение имеет фрагментарный характер; когда расходы покупателей по заказу других поставщиков небольшие; когда угроза объединения поставщиков, не получающих желаемой цены, невысока; если организация-покупатель приобретает значительную часть продукции поставщика, который в этом случае заинтересован в установлении долгосрочных отношений с клиентом, а не в сиюминутной выгоде.

Угроза субститутов. Такая угроза может подорвать привлекательность отрасли, в частности за счет ограничения таких ключевых переменных, как цена товара. В некоторых случаях речь идет о прямых имитации товаров или услуг компании. Методы противодействия угрозе товаров-заменителей заключаются в дифференцировании (например, популярность торговой марки) или снижении затрат. В то же время появление альтернативных товаров и услуг оговаривается непрерывностью технологического развития (например, телекоммуникации). Следовательно, риск морального износа товаров или услуг неизбежен. Но есть вероятность, что организация-покупатель найдет заменители товаров или услуг поставщиков на новых рынках.

Уровень отраслевой конкуренции. Высокий уровень конкуренции обычно наблюдается в отраслях, где силы соперников примерно равны; на рынках, медленно расширяются (разворачивается напряженная борьба за долю рынка компании) в отраслях с высокими постоянными затратами или издержками входа (во многих отраслях промышленности); незначительными возможностями дифференцировки (а следовательно, высокой вероятностью перехода потребителей от одного поставщика к другому). М. Портер характеризует степень конкурентного соперничества как основную силу, определяющую прибыльность компании, поскольку низкий доход - неизменный спутник интенсивной конкуренции.

Таким образом, анализ структуры отрасли важен во многих направлениях. Определяя природу и направление действия основных сил конкурентной среды, организации получают возможность воспользоваться конкурентными преимуществами, противостоять угрозам и разрабатывать адекватные внешней среде стратегии.

Сочетание ПЭСТ-анализа и исследования отрасли должно гарантировать идентификацию основных факторов внешней среды и изучения их влияния на деятельность организации, привлечь внимание к тому, как корректировка стратегии организации скажется на ситуации в экономике и, возможно, на внешней среде в целом.

Значение факторов внешней среды повышается в связи с усложнением всей системы общественных связей и отношений. их влияние на организацию может проявляется в виде возможностей или угроз для развития организации.

 
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Естествознание
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Региональная экономика
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Прочее