Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Теория организации

Подходы к формированию организационной структуры

Любая организация характеризуется постоянством ее составляющих. В зависимости от особенностей их сочетание и превосходящих механизмов координации деятельности различают основные типы организаций, имеющих различное строение.

Организации используют три основных способа координации деятельности: взаимное согласование, непосредственный контроль и стандартизацию.

Взаимное согласование предусматривает координацию деятельности на основе неформального общения. В процессе взаимного согласования контроль за работой осуществляют сами операторы (исполнители). Этот способ координации используется как в очень простых, так и в очень сложных структурах. Главным условием взаимного согласования является умение работников адаптироваться друг к другу.

По мере роста организации и усложнения ее деятельности появляется необходимость в отношениях подчинения или непосредственном контроле. В этом случае определенное лицо (руководитель) наделяется ответственностью за работу подчиненных ему операторов. Руководитель дает определенную задачу операторам и контролирует его выполнение.

Стандартизация предусматривает включение координации в программу работы до начала ее выполнения. Например, в рабочих на конвейерной сборке нет необходимости в согласовании деятельности, поскольку они точно знают, что могут ожидать от других участников процесса, и действуют в соответствии с этими ожиданиями. Если выполняемые действия достаточно просты и имеют рутинный характер, как, например, в конвейерной сборке, то стандартизируется процесс труда. В случаях осложнения деятельности организация прибегает к стандартизации результатов труда, оставляя исполнителям свободу выбора в способах действий (например, формируются автономные сборочные бригады, каждая из которых имеет в своем распоряжении все необходимые ресурсы для выпуска законченного изделия или реализации полного цикла обслуживания).

С помощью координации достигается объединение усилий частей (базовых элементов) организации в одно согласованное усилие, направленное на осуществление общей цели.

Между рассмотренными механизмами координации и организационными характеристиками элементов организации является определенное соответствие. Так, стандартизация процесса труда связана с формализацией поведения организации, опирается на малоквалифицированный операционный центр и имеет место при традиционной бюрократической формы структуры. Указанная соответствие достигается в процессе взаимодействия основных компонентов структуры. Функции, выполняемые каждым из пяти компонентов, могут сочетаться и иногда выполняться одним участником, например в организации малого бизнеса. Но в зависимости от преобладания одной из них над другими и используемого механизма координации деятельности устанавливается определенное расположение основных компонентов, и организация приобретает одной из пяти возможных структурных форм:

• простая структура;

• механистическая или машинная бюрократия;

• профессиональная бюрократия;

• дивизиональная структура или структура по отделам;

• Адхократия.

Простая структура характеризуется преобладанием стратегического центра и использует в качестве основного механизма координации непосредственный контроль. Это несложная, небольших размеров организация с низкой степенью формализации принимаемых решений и централизацией власти, при которой почти каждый исполнитель (оператор) подает информацию в центр для принятия решений.

Простая структура организации имеет свои сильные и слабые стороны: простота, гибкость, четкая ответственность, отсутствие различий в целях руководителя и подчиненного. Вследствие того, что в простых структурах имеет место централизация всех решений, возможно нарушение равновесия между ними, когда одним решением, например, стратегическим, уделяется больше внимания, чем операционным, или наоборот. Простые структуры подвержены наибольшему риску со стороны внешней среды, например малые предприятия в момент образования. Вследствие неформального общения и отсутствия формализации поведения простые структуры являются идеальными с точки зрения социальной комфортности работника.

Машинная бюрократия как ключевой элемент структуры имеет технологическую компоненту (техноструктуру) и использует стандартизации процесса труда как основной механизм координации деятельности. Для машинной бюрократии характерны централизация власти, формализация поведения, горизонтальная и вертикальная дифференциация труда. Такие организации реализуют точные цели, имеющие, как правило, функциональный характер. К машинной бюрократии относятся все предприятия с массовым выпуском продукции, а также предприятия торговли, гостиничного хозяйства, общественного питания, банки и почта.

Сильные и слабые стороны машинной бюрократии: способность выполнять стандартные действия высокоэффективным способом; использовать менеджеров и операторов с невысоким уровнем квалификации; избыточность контроля на всех уровнях иерархии и количества конфликтных ситуаций, особенно в операционном центре, в результате монотонного и рутинного характера труда; искажение информации - в связи с жесткой и многоуровневой иерархией подчинения информация, которая "доходит" до стратегического центра, или максимально "обобщенной" (хорошие новости украшаются, а плохие блокируются), или сильно запаздывает. Отсюда неадекватность получаемой информации конкретной ситуации.

Профессиональная бюрократия основывается на ключевой позиции оперативного центра. Организации такого типа используют сложные технологии, меняются. Поэтому стандартизация задач сочетается с детальным разделением труда и предполагает активное участие высококвалифицированного персонала. Процедуры принятия решений в этом случае имеют преимущественно децентрализованный характер, используются мало формализованные правила, обеспечивает свободу (гибкость) выбора. Примером профессиональной бюрократии есть все учреждения системы образования, медицинского обслуживания (за исключением научно-исследовательских центров), юридические консультации, то есть те организации, которые применяют стандартные наборы программ (методов, процедур) с определенным набором задач.

Сильные и слабые стороны профессиональной бюрократии:

• способность к эффективному выполнению специализированных задач с использованием процедур диагностики; в отличие от механистической бюрократии, применяет стандартную программу действий в определенной ситуации, в профессиональной бюрократии выполнения задач включает два этапа: этап диагностики, на котором производится выбор одной из стандартных программ, и этап выполнения, предусматривающий использование стандартной программы в конкретной ситуации;

• через профессиональный характер труда контроль за деятельностью исполнителей находится в руках операторов-профессионалов. Поэтому такие структуры неэффективны в двух случаях: при отсутствии необходимого профессионального уровня операторов и низкой самосознания оператора-профессионала, когда он сосредоточивается в своей деятельности на использовании какой-либо одной программы действий (той, которая у него лучше получается или более ему нравится) в ущерб другим;

• профессиональная бюрократия, как и механистическая, не приспособлена к существенным инноваций, поскольку последние связаны с дополнительной координацией деятельности.

Дивизиональная структура может быть представлена как совокупность самостоятельных отделений (дивизионов), ориентированных на какой конечный результат - продукт, потребителя или рынок. Господствующим компонентом такой структуры есть промежуточные инстанции. В теории организации дивизиональную схему определяют как скоординированную децентрализацию. Высший уровень в организации централизует планирование и распределение ресурсов, принимает стратегические решения, тогда как промежуточные инстанции принимают оперативные решения и являются соответствующими за получение результата.

Принципиальное отличие дивизиональной структуры от предыдущих заключается в том, что ее элементы - дивизиона - не только имеют собственную административную надстройку, но и как бы "накрыты" сверху еще одной структуре с собственной административной надстройкой - штаб-квартирой.

Сильные и слабые стороны дивизиональной структуры: она обеспечивает рост и эффективное управление различными видами деятельности; создает кадровый резерв для стратегического уровня организации; распределение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает качество. Вместе с тем внутри производственных отделений наблюдается тенденция к "укорочения" целей. Вследствие роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию конфликтов между подразделениями. В больших дивизиональных организациях затруднена карьера между подразделениями, и за механистического подхода человек оказывается утраченной, а ее ресурс используется неэффективно.

Адхократия (от лат, ad hoc - для частного случая) - это такой тип организации, при котором ключевым элементом является персонал поддержки, что обусловлено высоко специализированным характером обеспечения деятельности организации. Адхократична организация характеризуется высокой степенью свободы в действиях работников и умением решать проблемы, которые возникают. К основным особенностям адхократичного дизайна можно отнести следующие: высокая или сложная технология, требующая творчества, инновационности и эффективной совместной работы (групповой взаимосвязь работ); сотрудники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют продуктивно общаться друг с другом; преобладают неформальные и горизонтальные связи, иерархическое строение постоянно меняется, во многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работы, части структуры сохраняются в небольших размерах; право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху; отношения по вертикали и горизонтали имеют преимущественно неформальный характер.

Таким образом, рассмотрены профили пяти типов структур можно свести к единому классификатору форм построения организации (табл. 7.2).

Новое в построении организации. Первыми альтернативами классической форме бюрократии были проектная и матричная строение организации. Сейчас специалистами в области теории организации предложены следующие виды структур, как сетевая и виртуальная.

Проектная структура используется в тех случаях, когда принимается решение сосредоточить максимальное количество

Элементы и характеристики организаций

Простая структура

Механистическая бюрократия

Профессиональная бюрократия

Дивизиональная структура

Адхократична структура

Основной механизм координации

Непосредственный контроль

Стандартизация процесса

Стандартизация квалификации

Стандартизация результата

Взаимное согласование

Ключевой элемент структуры

Стратегическая верхушка

Техноструктура

Операционный центр

Линейные связи

Функции логистической поддержки

Организационные характеристики и факторы:

1. Формализация поведения

Малая

Значительная

Незначительная

Значительная

Незначительная

2. Специализация подразделений

Функциональная

Функциональная

Функциональная рыночная

Рыночная

Функциональная рыночная

3. Тип структуры

Органическая

Бюрократическая

Бюрократическая

Бюрократическая

Органическая

4. Обучение и социализация

Незначительные

Незначительные

Значительные

Умеренные

Значительные

5. Размеры подразделений

Большие и малые

Большие

Крупные и средние

Большие

Малые

6. Децентрализация

Централизация

Ограниченная горизонтальная децентрализация

Горизонтальная и вертикальная децентрализация

Ограниченная вертикальная децентрализация

Выборочная децентрализация

7. Среда

Простая и динамичная

Простая и стабильная

Сложная и стабильная

Сравнительно простая и стабильная (диверсифицированные рынки)

Сложная и динамичная

ресурсов организации на определенном проекте в течение конкретного срока. Проектом считается любой процесс целенаправленных изменений в организации (например, модернизация производства, освоение новых видов продукции или технологий), включающий следующие характерные черты: целостный характер деятельности; участие в работе различных специалистов, между которыми устанавливаются отношения кооперации; четко сформулирован конечный результат деятельности; ограничения во времени и ресурсах, выделяемых для достижения цели проектирования. Проектная структура определяется большой гибкостью, но проведение нескольких проектов приводит к необходимости распределения ресурсов между ними. Исследования показывают, что две трети проблем, связанных с проектной структурой, возникает вследствие плохой кооперации между проектными группами, отсутствии связи с внешней средой и базовой структурой управления организации.

Матричная структура является решетчатый организацией, построенной, в отличие от проектной, по принципу двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю базового подразделения (службы), который выделяет ресурсы (в частности персонал); с другой - руководителю временной целевой группы, который наделен необходимыми полномочиями для организации работ по конкретной программе. Организация, построенная по матричным принципом, сочетает предпочтения простой и проектной структур: для успешной реализации проекта назначается одна конкретное лицо, гибко и эффективно используются сотрудники, появляется возможность быстро реагировать на потребности проекта и заказчиков, стимулируется групповая организация работ. В то же время матричная структура нарушает классические принципы организационного построения - принципы иерархии и единоначалия, препятствует возникновению неформальных групп. Анализ практики организационного строительства свидетельствует, что матричная структура эффективна там, где нужно объединить усилия профессионалов с целью качественного решения сложных проблем.

Сетевая структура означает, что организация дезагригуе свои основные функции (производство, продажи, финансы, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) между отдельными компаниями, работающими по контракту, посредником которых выступает небольшая головная организация. Сетевые организации отличаются от организаций других типов рядом признаков. Во-первых, сетевые организации больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. Во-вторых, многие разработанных сетей предусматривают действенную и заинтересованных роль участников. В-третьих, в большинстве отраслей сети является объединением организаций, основанным на кооперации и взаимном владении акциями участников группы - производителями, поставщиками, торговыми и финансовыми компаниями.

С сетевой структурой тесно связана так называемая виртуальная организация или структура. Виртуальная организация е временной сетью компаний, которые оперативно объединяются с целью использования быстро меняющихся возможностей рынка. В отличие от традиционного слияний и поглощений, партнеры в виртуальных организациях делят расходы, обмениваются производственным опытом и используют возможность доступа к международным рынкам. Отличительные признаки виртуальных организаций будущего можно представить так: использование информационных технологий для установления прочных контактов; объединение усилий для реализации новых возможностей; отсутствие традиционных границ - в процессе тесного сотрудничества производителей, поставщиков, клиентов трудно определить, где начинается одна компания и заканчивается другая; доверие - партнерам свойственно ощущение "общей судьбы" - судьба каждого из них зависит от другого.

 
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 
Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Естествознание
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Региональная экономика
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Прочее