Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Теория организации

Характеристики организационной структуры

Увеличение количества характеристик и факторов, привлекаемых к рассмотрению в процессе проектирования организаций и оценки их эффективности, обусловливает необходимость выделения общих параметров организационных структур. К основным характеристикам структуры организации относятся: сложность, формализация и централизация.

Сложность.

Сложность определяет степень дифференциации организационной системы на основе разделения труда по горизонтали (количество функций, отделов, должностей, в частности специализированных), по вертикали (количество уровней иерархии), по территории (количество местонахождений).

На эффективность и необходимость разделения труда впервые обратил внимание известный шотландский экономист А. Смит в 1776 Он показал преимущества разделения труда и эффективность, достигаемые рабочими мануфактурами по производству булавок. Один рабочий тянул проволоку, другой - выпрямлял его, третий - обрезал и т. Д. Такое разделение труда позволил 10 работникам производить 48000 шпилек ежедневно, тогда как один человек, выполняя все операции самостоятельно, могла производить только 20 шпилек в день. Поскольку лишь немногие работников имеют квалификацию, необходимую для выполнения всех функций, в которых нуждаются организации, они могут действовать только благодаря разделению труда.

Горизонтальная дифференциация предусматривает поэтапный разделение труда и базируется на специализации и конкретизации работ (определенности обязанностей работников).

Различают два основных вида специализации - основанной на знаниях и рутинная. Первый вид связан с развитием знаний и техники и предполагает выделение работ, требующих знаний и мастерства. В этом случае внимание работников сконцентрировано на сравнительно узком кругу проблем. Однако обычно эти проблемы достаточно сложные и требуют принятия решений и проведения исследований. Второй вид специализации предусматривает распределение задач на отдельные элементы и выполнения каждого из них отдельным работником. Такая специализация достигается с помощью дробления, упрощения и стандартизации шаблонных, производственных и канцелярских задач.

Определить уровень специализации можно с помощью двух параметров - глубины деятельности и размаха деятельности. Глубина деятельности - это степень контроля, работник осуществляет над своей деятельностью. Глубина деятельности связана со свободой планирования и организации своей работы (работать на своем рабочем месте или перемещаться вокруг него, взаимодействовать с другими). Размах деятельности определяется протяженностью во времени цикла деятельности и количеством включенных операций. Работа, содержит меньше повторений и больше операций, имеет более широкий размах. В случаях, когда деятельность глубокая и масштабная, есть возможность для реорганизации работы с целью использования большей специализации.

Известно, что специализация имеет ряд преимуществ: способствует совершенствованию трудового процесса благодаря тому, что ее исполнитель имеет возможность до мельчайших деталей разобраться в сущности дела; позволяет выявить важнейшие, критические сферы деятельности в организации; облегчает процесс формализации работы.

Однако специализация порождает и негативные результаты. П. Лоренс и Дж. Лорш называют такие направления негативного проявления над-специализации: во-первых, она отводит общую цель организации от работника и является причиной лишнего функционализма; во-вторых, она обусловливает необходимость в большей координации деятельности; в-третьих, над-специализация развивает внутренне личную ориентацию и порождает различия в культуре труда.

Некоторый уровень специализации является основополагающим при дифференциации работ в организации. Выбор, с которым менеджеры сталкиваются при решении структурных проблем, заключается в том, чтобы ввести специализацию и получить от нее пользу, но при этом избежать чрезмерной специализации и сопутствующих негативных последствий.

Есть три стандартные способы устранения негативных результатов специализации и рационализации рутинных работ: расширение фронта работ; чередование деятельности; обогащения деятельности. Расширение фронта работ (размах деятельности) заключается в увеличении количества специализированных задач, выполняемых одним работником. Это позволяет увеличить размах деятельности, поскольку рабочий цикл (время между отдельными видами работ) увеличивается. При изменении задач исполнитель переходит от выполнения одного вида работ к другому через нередки интервалы времени, например каждые несколько часов. Чередование деятельности является одной из разновидностей расширения фронта работ, основанный на перемещении работника по кругу от одного рабочего места к другому. В обоих случаях усиливается ощущение выбора и устраняется однообразие работ. Обогащение деятельности заключается в предоставлении работнику большей самостоятельности и ответственности за выполняемую работу. В этом случае достигается решение следующих задач: удлиняется рабочий цикл; в общий процесс встраиваются дополнительные элементы, например проверка или обслуживания; обеспечивается соответствие содержания работы возможностям и желанию работника; достигается идентификация результатов труда с конечным продуктом.

Вертикальная дифференциация связана с распределением работ по уровням иерархии в организации и является основанием для формирования и вертикальной структуры. Каждая вертикальная структура имеет совершенно определенные каналы реализации властных полномочий и обмена информацией. В процессе распределения задач, полномочий и обязанностей формируется система подчинения направлений, по которым определяются властные полномочия между работниками, находящимися на различных уровнях иерархии. Ливия подчинения определяет, кто уполномочен давать распоряжения и кто кому подотчетен.

Наиболее простая и распространенная система подчинения называется линейной организационной структурой. В этом случае передача власти осуществляется от верхних эшелонов к низшим. Организации, имеющие линейную структуру, характеризуются рядом преимуществ. Благодаря тому, что в линейной организации менеджеры четко представляют сферу своих полномочий, существенно ускоряется процесс принятия решений и упрощается поддержание дисциплины. Кроме того, легко устанавливаются каналы делового общения, что в этом случае непосредственный характер. Однако в линейной организации есть два существенных недостатка: во-первых, высшие руководители могут не обладать специальными знаниями, необходимыми для эффективного управления деятельностью организации; во-вторых, расширение масштабов деятельности может привести к увеличению количества уровней подчинения, замедлит обмен информацией и принятия решений.

Сложнее линейно-штабная организационная структура. В организации этой формы также четко выраженное подчинение снизу вверх, но она представлена функциональными группами работников, находящихся под руководством административного аппарата. Главное преимущество линейно-штабной организационной структуры состоит в возможности подключать к процессу принятия решений специалистов из конкретных областей.

При формировании вертикальной структуры управления происходит группирование людей и работ в соответствии с оптимальным интервала или масштаба управления. Масштаб (интервал) управления (называется также сферой контроля) - это количество людей или производственных единиц, за которыми наблюдает менеджер. Интервал управления часто определяют как узкий или широкий.

Узкий интервал управления характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя и предусматривает построение многоуровневой организационной структуры. Такое группирование людей и работ имеет как преимущества, так и недостатки. При меньшем числе подчиненных руководителю легче осуществлять контроль за их работой, поэтому у него появляется возможность делать это более качественно и быстро. Однако при таком построении связей у руководителя может появиться стремление к вмешательству в их непосредственную работу. Кроме того, многоуровневость делает эти связи громоздкими, длинными и дорогими.

Широкий масштаб управления предполагает максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии. Такое группирование людей и работ характеризуется определенными преимуществами. Имея много подчиненных, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, что является положительным фактом. При этом наделяя своих подчиненных правами по выполнению работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справятся, поэтому обычно подбирается сильная и квалифицированная команда. К недостаткам широкого масштаба управления можно отнести так называемый "эффект бутылочного горла", то есть перегруженность руководителя рутинными задачами и как следствие возможна потеря контроля над подчиненными.

Территориальная (по географическому положению) дифференциация характеризует процесс распределения по группам видов деятельности и ресурсов в зависимости от особенностей местонахождения. Дифференциация по географическому положению чаще всего наблюдается там, где операции или рынки организации очень распространены. Но она также используется и в одном городе, например фирмами по торговле недвижимостью. Как правило, разделение труда, основанный на географическом положении, можно наблюдать в тех случаях, когда есть ограничения в материальном обеспечении или когда особые требования потребления различаются в зависимости от местонахождения. Главное преимущество территориальной дифференциации в том, что она делает организацию более приспособленной к потребностям своих потребителей и особенностей различных регионов. Недостаток такого распределения компонентов организации заключается в том, что контроль и согласование усложняются и требуют увеличения административного штаба.

 
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 
Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Естествознание
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Региональная экономика
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Прочее