Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Менеджмент предприятия

Оценка адекватности организационно-правовых структур и методов управления рыночным условиям

Как было отмечено ранее, советский вариант административно-командной экономики не обеспечил необходимого уровня конкурентоспособности по сравнению с рыночной экономикой развитых стран. Это было связано с:

1) увеличением размеров предприятий и уменьшением их численности. Это, с одной стороны, создавало условия для монополизма, а с другой, уменьшало количество управляющих - первых лиц в организациях отвечающих за их эффективное функционирование. В сельском хозяйстве СССР их было 55 тыс. (В США - 2 млн.), В промышленности - 45-47 тыс. (В США больше в 42,5 раз). Это означает, что потребность в управленческих знаниях в СССР была в 35-40 раз меньше, чем в Северной Америке, Европе и Японии. Большая власть, связанная с функционированием крупных предприятий в условиях административно-командной экономики, создавала условия для широкого использования авторитарных методов руководства. На небольших предприятиях, естественно, на первый план выходит сотрудничество с подчиненными. Малые предприятия имеют другие характерные особенности. Так, малые предприятия - это такие, на которых сам владелец, независимо от юридического статуса фирмы, несет персональную ответственность за финансовый, технический, социальный и коммерческий развитие. Управление малыми предприятиями требует специфических знаний. К наиболее уязвимых мест малых предприятий относятся:

- Четкая персонализация управления. Централизация в руках руководителя - владельца финансовых, экономических, социальных и иных полномочий, свидетельствует не только о возможности оперативного принятия решений (что является козырем МП), но и о значительной зависимости развития предприятия от личных характеристик и возможностей руководителя;

- Недостаточно внимания уделяется перспективам развития предприятия. Малые предприятия, конечно, плохо проинформированы о внешних условиях своей деятельности (внешние рынки, системы помощи, научно-технические достижения и т.п.). Нередко они испытывают дефицит информации и по внутренним проблемам;

- Дефицит финансовых ресурсов, как собственных, так и заемных;

- Проблемы старта и выживания. Зарубежный опыт свидетельствует о том, что около половины малых предприятий - молодые, в среднем им не более 5 лет, а стартовый период, как известно, связан с большими трудностями;

- Значительная зависимость от внешней среды - банков, государственной администрации, крупных предприятий, научных лабораторий.

Вместе с тем, как показали исследования, производительность труда работников предприятий и организаций с численностью занятых менее 500 чел. примерно на 50% выше, чем там, где количество занятых превышает 4 500 чел. Организации с численностью занятых более 500 чел. становятся дурно управляются. Они неповоротливые, неблагоприятные к нововведениям и не реагируют на возникающие проблемы.

Часть американских компаний в 80-е годы пошли на разукрупнение отделов и предприятий с целью существенного уменьшения размеров своих первичных производственных звеньев: "Дженерал Электрик", например, разделила свое огромное производство авиадвигателей на 8 небольших заводов. Огромный производитель потребительских товаров - компания "Джонсон энд сан" добилась повышения производительности за счет раздела своего предприятия с численностью занятых 1200 чел. на 4 группы. В компании "Джонсон энд Джонсон" общее количество производственных подразделений в 80-е годы увеличилась с 80 до 150, в "Вестинхауз Электрик" - с 30 до 40. "Эмерсон электрик" хочет, чтобы численность работающих на отдельных предприятиях не превышала 600 чел. , швейная компания "Блю белл" - 300, "Дона Корп" - 1200, "Моторола" - 1500, "Дженерал моторс" - 1000. Конечно, автомобиль или авиалайнер не могут быть произведены на заводе с численностью работников 500 чел., но такие предприятия могут быть разделены на самостоятельные подразделения по названной численности занятых. Однако простого механического разукрупнения предприятий все же, недостаточно. Необходима еще и радикальная реорганизация внутри предприятий, формирование у них командных и бригадных организационных структур вместо линейно-функциональных. При этом совершенно не имеет значения численность работников всей корпорации. Американские специалисты, например, считают, что каждая из крупнейших компаний Америки (в том числе и "Дженерал моторс", где работает 350 тыс. Чел.) Могут быть разделены на небольшие производственные и непроизводственные единицы, на самостоятельные бригады рабочих и инженеров, или на команды специалистов, в идеале, с численностью от 15 до 20 чел. Причем это могут быть предприятия и организации разного организационного профиля: заводы, отделения, отраслевые учреждения и конторы. Главное, чтобы они были действительно самостоятельными, независимыми, полностью ответственными за сферу своей деятельности, чтобы в них и между ними были стерты барьеры линейно-функциональных структур, действовали отношения "сложивач-производитель", при безусловном диктате первого и готовности немедленно обслужить клиента со стороны последнего. Отечественным примером разукрупнение предприятия является реструктуризация мощностей Львовского автобусного завода (64). На базе ЛАЗ созданы 16 новых самостоятельных предприятий подконтрольных правлению АО: по 1995-1996 гг. Полностью реформировали организационную структуру завода. Пятнадцать основных цехов объединили по модульному принципу в 6 производственных подразделений и подчинили их непосредственно, вице-президенту, директору по экономическим вопросам ОАО, а функционально - директору по вопросам материально-технического обеспечения и производства. Введена должность коммерческого директора, который руководит отделом маркетинга, сбыта "Львивавтосервисом". Реорганизовано экономические службы, где на базе отделов - финансового, планово-экономического, цен и себестоимости, определенных форм хозяйствования - созданы отделы анализа и управления финансами: инвестиций, ценных бумаг и управления имуществом и индикативного планирования. Продали лишнее оборудование и транспортные средства, сократили численность работников, временно остановили капитальное строительство и работы на незавершенных объектах, разработали планы возможной консервации производственных мощностей, объекты социальной сферы передали в коммунальную собственность, 16 новых структур имеют права юридического лица с отдельными счетами в банках и самостоятельными бюджетами. При этом актуальной проблемой, возникшей при разукрупнение завода стала нехватка квалифицированных менеджеров среднего управленческого звена.

2) Как показал в работе (1) проф. Л.И. Евенко, из трех принципиально отличных механизмов воздействия на людей, то есть управления, выработало человечество за свою историю - иерархии, культуры и рынка - корневищем административно-командной системы была иерархия. Все имело свою линию подчинения, вышестоящей инстанцию; полномочия высшей исполнительной власти были практически ничем не ограничены. Существовала также жестко регламентирована культура, где писатели были «инженерами человеческих душ" и если кто-то не имел свидетельства члена союза писателей, то он таким и не должен был быть. Подобно этому, руководители были "командирами производства". Кто в такие жесткие рамки не вписывался, того система удерживала или превращала в изгоев. Экономические методы управления использовались только в рамках иерархических систем. Однако рынок, в его естественном состоянии, существовал в теневой экономике, которая попутно строила свои иерархические отношения в коррумпированных структурах, где формировались структурные элементы, которые на сегодняшний день называют мафиозными.

В рамках управленческого мышления руководителей - сторонников командных методов, жесткого контроля и регламентации, высоко ценится узкопрофессиональной подход, компетентность или способность человека разбираться в любом одном виде деятельности, например, в финансах, производстве, сбыте и тому подобное. И не ценится широкий управленческий мировоззрение, способность руководителя или специалиста разбираться одновременно в нескольких, если не во всех, аспектах хозяйственной деятельности предприятия или компании. В рамках такого мышления предполагается, что если все необходимые сооружения построены, машины и оборудование установлены, то формы организации и методы управления также можно позаимствовать где-то на стороне, принести их откуда извне на свое предприятие. Руководитель в такой системе должен полностью полагаться в сфере финансов - на выводы, предложения и рекомендации финансовых служб компании или предприятия, рекомендации консультантов, приглашенных извне; в сфере разработки новых товаров - на инженерные и технологические подразделения; в сфере маркетинга - на подразделения по сбыту. Его задача - лишь определенным образом распорядиться всей информации, полученной от специализированных на конкретный вид деятельности служб и подразделений в аппарате управления компанией. В результате получается, что решение о выборе места строительства фабрики или завода принимается специалистами по торговле недвижимостью или внешними консультантами фирмы, решение о размещении оборудования - инженерами технических служб, а само оборудование чаще всего разрабатывается и подбирается для данного предприятия каким независимым поставщиком. Разработка режима работы предприятия, графику производства и системы контроля за уровнем запасов осуществляются специалистами по ЭВМ, компьютерными аналитиками, решение по кадровым вопросам - экспертами по управлению человеческими ресурсами. И по сколько определенный уровень и рабочего, и менеджера в рамках такого образа мышления является заданной величиной, весь внешний мир для компании, все ее внешнее экономическая среда, эти рабочие и менеджеры неизбежно будут пытаться "причесывать" на свой манер, вместо того, чтобы пытаться быть более гибкими и восприимчивыми к изменениям, здесь возникают.

Закономерным итогом в компаниях с подобным управленческим мышлением по этой причине становится установление жесткой внутренней иерархии и строгой субординации в разработке и принятии решений. Вся система отношений между работниками здесь строится только по принципу "сверху вниз", то есть по принципу бюрократического централизма, когда все решения высшего звена управления строго обязательные для нижестоящих; и никаких изменений, дополнений при исполнении решений, принятых наверху, не допускается. Отсюда и бесконечные узгоджування на более высоком уровне управления любым вопросам в тех случаях, когда реальная жизнь (чаще всего это усиление конкуренции) настоятельно требует внесения корректив в ранее принятые решения. По вертикали здесь организуется весь поток информации сверху вниз в виде решений и руководящих указаний, в виде распределения приказов и поощрений работников, а снизу вверх - в виде новых данных, цифр и фактов, продиктованных жизнью.

В современном производстве (производстве мирового уровня) роль внешней экспертизы сведена к минимуму. Наиболее успешные в конкурентной борьбе компании пытаются развиваться на собственной основе, путем накопления своего производственного потенциала, предоставление творческого пространства и возможностей делового и профессионального развития всем своим работникам. В то же время, они с уважением относятся к возможностям и опыту других фирм, пытаются быть, по возможности, более ознакомленными о делах своих главных конкурентов, но делают это они, в первую очередь, для того, чтобы точно знать, где сами находятся, или теряют они свои позиции на рынке или нет, находятся на гребне новых идей, веяний и подходов или нет. Вот почему такие компании пытаются создать прочные связи и системы взаимоотношений работников по горизонтали в пределах всей своей организации, чтобы решение о разработке товара или его реализацию были изначально можно теснее связаны с решением всего комплекса производственных задач, чтобы все функции управления были как можно теснее связаны с конечным хозяйственным результатом. Кроме того, такие фирмы опираются на собственные научно-исследовательские и экспериментально-конструкторские работы, на экспериментирование, постоянную подготовку и переподготовку рабочей силы, обновление организации управления. Многое в организации управления компанией с производством современного мирового уровня может показаться парадоксальным, загадочным и даже бессмысленным. Ведь все современные теории управления выходят из принципов рациональности - рациональности во всем. Отсюда поиск путей устранения дублирования функций в аппарате управления, стремление построить всю систему причинно-следственных связей, определяющих механизм наиболее рационального функционирования систем управления. На это и прикладываются основные усилия, хотя даже с современной медицины известно, что верный диагноз, абсолютная верная процедура лечения, наиболее эффективные лекарства еще не гарантируют больному исцеление. Все зависит от психического состояния пациента и умение врача так построить процесс лечения, чтобы психическое состояние больного не противодействовал бы принятым процедурам. Иначе, посторонние явления могут оказаться куда более губительны для человеческого организма, чем та болезнь, от которой его пытались вылечить. Нечто подобное сегодня имеет место и в управлении. Такие факторы, которые раньше имели небольшое значение, как доверие людей, стремление к лидерству приобретают порой решающее значение для успеха в конкурентной борьбе по сравнению с наиболее рациональными и строго научными методами организации. Отдельные специалисты по менеджменту (30) считают, что не нужно стремиться делать свой бизнес слишком рациональным. Это объясняется тем, что наиболее рациональные по характеру люди, никогда не в состоянии начать ничего по-настоящему нового, тем более начать новое дело или создать новое предприятие. Они не пытаются бросить вызов значительным компаниям в их области, не стремятся превзойти их, а главное, никогда не стремятся к лидерству в своей сфере бизнеса - не к власти, а именно к лидерству. Когда бизнес становится слишком аналитическим, сконцентрированным на подсчете расходов и преимуществ, уровня риска и уровня доходов, это отпугивает тех, кто предпочитает к увеличению доли рынка, к динамичного роста и к месту под солнцем. Компания в такой ситуации рискует потерять наиболее талантливых, увлеченных своим делом сотрудников. При этом следует иметь в виду, что конкурент, которого легче всего спровадить с рынка - наиболее рациональный в своей деловой поведении. И все, что вы должны при этом сделать - только убедить его, что вы самые непредсказуемые и нелогичные в своих действиях.

Главный вред от так называемого научного управления, основанной на рациональности всегда и во всем, заключается в создании жесткой системы, которая, по сути, начинает отталкивать любые нововведения в организации и технологии производства, лишает его динамики. Руководителям со старым мышлением нужно понять, что стремление к рациональности - это всегда попытка достичь статической, а не динамического равновесия. При неизменном технологическом устройстве производства, при старом составе рабочей силы, при застывшем внешнем хозяйственной среде, рационализация управления - это путь к наиболее эффективной системы. Но совсем иначе в динамике. Здесь рациональность становится преградой гибкости приспособления производства и управления к новым условиям, независимо от того, стали эти изменения условий результатом последних достижений науки и техники, или же условиях хозяйствования. Усиление, например, систем контроля за производственными процессами препятствует проведению здесь экспериментов и рационализаторской деятельности. Руководство получает премии преимущественно за достижение краткосрочных результатов, за повышение текущей рентабельности производства (как правило, в пределах квартала, а то и месяца), а центральной задачей управления становится выполнение графика поставок и соблюдение сметы расходов за текущий месяц. Если бы все остальные предприятия отрасли занимались тем же, то вредность подобного подхода проявится, естественно, не сразу. Но когда необходимо иметь дело с конкурентами, которые используют в качестве главной свое оружие, первоклассные системы производства, с подобным подходом к организации производства лучше уйти с рынка для предотвращения больших потерь.

Более 15 веков назад, войско Римской империи утратило свою былую эффективность том, что стало слишком иерархическим. Его начальника подбирали по номенклатурной признаком из правящей элиты на основе политического фаворитизма, а не военного опыта. Стиль руководства медленно изменялся от принципа "Следуй за мной, делай как я", к жесткому контролю, при котором солдата, который приносил плохую весть, убивали на месте. Дисциплина в таком войске держалась на страхе перед возможным наказанием - наказанием за риск, инициативу, самостоятельность даже в мыслях, не то что в действиях. Такое войско было уже несостоятельным противостоять войскам варваров, меньше сведущих в военной науке, но постепенно пытались овладеть ею, восприимчивым к знаниям, эксперимента, нововведений. Нечто подобное имеет место и с некоторыми предприятиями и фирмами. Например, большое количество американских компаний, не испытывая в 50-60-е годы пресса рыночной конкуренции в связи с относительным отставанием от них промышленных фирм Японии и Западной Европы и по техническому уровню, и по организации производства, сформировали у себя чрезвычайно жесткие системы управления, обнаружили свою несостоятельность только в 70-80-е годы, когда конкуренция из-за границы усилилась (30). Но наиболее типичным примером бюрократической централизации управления была советская административно-командная система, которая, к тому же, просуществовала более семи десятков лет.

3) Общество и государство рассматривались как закрытые системы. Влияние внешней среды практически игнорировался. Это наглядно иллюстрируется линией и на рис. 1, соответствующей тому варианту экстраполяции экономических тенденций 50-х годов в годы восьмидесятые, который использовал Н.С.Хрущев. Такой метод управления специалисты называют "наивным способом". Подобный вид долгосрочного административного планирования использовался в СССР много лет, и как показала практика, не дал нужного эффекта. Этот метод управления базировался на возможности планового предсказания будущего периода. То есть при традиционном долгосрочном административном планировании всегда считалось, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции тенденций, которые формируются в сегодняшних условиях. При этом система планов строилась сверху донизу, от государства к предприятию.

В мировой практике долгосрочное планирование уже давно используется как "корпоративное" планирование, то есть на уровне корпорации.

В прошлом, наиболее типичным результатом долгосрочного планирования в советской экономической практике (например, при разработке пятилетнего плана) была постановка слишком оптимистичных и потому, нереальных целей, которые разительно отличались от действительных результатов. Это касалось и десяти- и двадцатилетних планов-прогнозов. Главная особенность использования на Западе системы стратегического планирования заключается в отсутствии предположение, что будущее должно быть обязательно лучшим, чем прошлое. Поэтому такое планирование базируется на анализе перспектив, главной задачей которого является выявление тех тенденций или чрезвычайных ситуаций, которые могут значительно изменить тенденцию создается, то есть осуществляется моделирование предпосылок будущего развития. Таким образом, поскольку действует множество факторов, препятствующих достижению целей, их достижения не всегда осуществляется путем экстраполяционной-эволюционного развития. Поэтому и путь достижения цели не прямолинеен.

Отличие процедуры традиционного советского долгосрочного планирования от корпоративного стратегического менеджмента заключается в следующем. При долгосрочном планировании, на наших предприятиях цель должна была воплощаться в программы, ежегодные и краткосрочные планы, то есть воплощаться в жизнь путем оперативного планирования деятельности предприятия. А при стратегическом планировании, основой становится стратегический анализ, который позволяет постоянно связывать перспективы и цели, менять стратегию. Использование концепции стратегического менеджмента в отечественной практике управления позволило бы преодолеть недостатки долгосрочного административного планирования и построить систему управления, ориентированную на будущее, на долгосрочную перспективу, динамичное развитие и повышение эффективности хозяйственного механизма. Принятие идеи стратегического менеджмента связано с частичным уходом руководителей от управленческого рационализма, от убеждения, что успех предприятия определяется, прежде всего, рациональной внутренней организацией производства продукции, сокращением расходов за счет выявления внутрипроизводственных резервов, повышением производительности и сокращением убытков всех видов ресурсов. Здесь должна учитываться взаимодействие большого количества разнонаправленных факторов внешней среды. В этом случае новая современная философия управления базируется на убеждении, что предприятие - это не замкнутая, изолированная система. Ставка должна делаться на то, сумеет предприятие своевременно предусмотреть развитие внешних для него процессов и явлений, выявить будущие угрозы и преимущества, новые деловые возможности и своевременно адаптироваться к новым условиям функционирования.

Важным при этом является стиль руководства, новая роль и место работников, Ух постепенное превращение в совладельцев, особенности их характера и реакции на управленческие решения. Человеческий фактор становится определяющим в формировании высокого уровня эффективного управления.

Мы десятилетиями жили в бескризисном обществе и недооценили последствия потери контроля над экономической ситуацией. В результате оказались в кризисе без навыков "кризисной поведения" и наработанных защитных механизмов. Ослабление контроля центра привело к усилению дезинтеграции в общем экономическом пространстве. Приняв курс на обособление, его фактически не могли обеспечить, а отношение с ближайшими хозяйственными партнерами были испорчены. Началась инфляция, которая перешла в гиперинфляцию. Структура народного хозяйства тормозит развитие рыночных отношений. Из-за перегрузки отраслями военного производства и тяжелой промышленности (более 3/4 всего объема производства) она слабо воспринимает рыночные регуляторы.

Непоследовательно, бессистемно и без достаточного учета мирового опыта осуществляются программы приватизации. При этом часто предпочтение отдается трудовым коллективам. В японской же и, в целом, в мировой практике отмечается стабильная тенденция к вымыванию акционеров - физических лиц в пользу лиц юридических. П. Друкер отмечал (29): "бизнес, который находится в собственности работников, обречен в конце на вымирание ... Собственность работников, в конечном итоге, уничтожает компании, которыми они владеют, поскольку подобная система отношений собственности всегда ведет к перекосам в инвестиционной политике, к недостаточному уровню инвестирования научно-исследовательских и экспериментально-конструкторских работ, создает дополнительные трудности при внедрении более производительного оборудования и сокращением численности занятых на производстве ... Собственность производителей на средства производства довела до коллапса промышленность в Югославии. А уж в дополняется и рабочей демократией, когда трудовым коллективам предоставляется право влиять на назначение руководителей предприятий, то дело становится совсем плохой ".

Условия деятельности предприятий в современный период значительно усложнились. Большинство задач являются принципиально новыми и часто не могут быть решены на базе ранее полученного опыта, количество единовременно действующих факторов, потребностей и требований (забастовки, экология, инфляция) очень затрудняют работу руководителей предприятий. Увеличивается вероятность неожиданностей, которые не были предусмотрены долгосрочным планированием, возрастает ответственность руководителей, вес их возможных ошибок.

И раньше существовал фактор неопределенности: не предусмотрены изменения плановых заданий, срывы сроков поставок были достаточно частыми, отвлечение рабочей силы на сельхозработы и тому подобное.

Однако обычность подобных неопределенностей позволяла приспособиться к ним, разработать стандартные приемы и методы борьбы с ним: скрыть резервы производственных мощностей и трудовых ресурсов, добиваться снижения плановых показателей, накопить сверхнормативные запасы сырья, иметь "своих людей" среди высшего руководства и др. Наконец, выше всех упомянутых неопределенностей стояли всемогущие "инстанции", способны телефонным звонком или росчерком пера преодолеть любую неопределенность (скорректировать план, подбросить капитальных вложений, дотаций и т.д.). Иначе говоря, в рыночным период управленческий механизм позволял, в основном, тушить влияние неопределенностей на уровне отдельного предприятия. На сегодняшний день такие механизмы исчезли или потеряли свою эффективность, перестали соответствовать новым видам неопределенностей.

Сегодня необходимо создавать новую систему борьбы с неопределенностями, формировать необходимые институты, адекватны разнообразию неопределенностей, с которыми предприятия сталкиваются в повседневной хозяйственной деятельности.

 
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Естествознание
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Региональная экономика
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Прочее