Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Менеджмент предприятия

Ситуационный подход

Он является логическим продолжением теории систем. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный состав обстоятельств, которые в значительной степени влияют на предприятие (организацию) в данный момент.

Условия деятельности предприятий значительно усложняются. Многие задачи принципиально новыми, которые нередко не могут быть решены на основе ранее полученного опыта. Количество одновременно действующих факторов, потребностей и вызовов (экология, забастовки, инфляция и т.д.) крайне затрудняют работу высшего эшелона менеджеров предприятия. Все больше и больше растут вероятности неожиданностей, которые не были предусмотрены долгосрочным планированием, возрастает ответственность руководителей, вес их возможных ошибок. Масштабы, сложность, динамика и нестабильность внешней среды также непрерывно растут. Это, в частности, может привести к потере контроля над внешней средой фирмы. Ансофф (17) предложил для оценки внешней среды использовать показатель нестабильности (Кн), который может изменяться от 1 до 5. Если будущее может быть предусмотрено с помощью экстраполяции прошлых тенденций, то Кн == 2-3. При этом, распознавая знакомы ситуации, экстраполируя привычные тенденции, фирма может ясно видеть будущее. В этом случае, острой потребности в предвидении нового нет, поэтому что изменения происходят достаточно медленно, чтобы подготовить продуманное решение. Если события неожиданные, но их еще можно распознать, то Кн = 4. Да, в 80-х годах некоторые тенденции еще можно было предположить, опираясь на анализ глубинных процессов. Но начиная с 1991 г.. В СССР (СНГ) многое из того, что оставалось скрытым от глаз сложностью видимых условий, стали проявлять себя внезапными ударами по интересам отрасли и предприятия как стратегические неожиданности (Кн = 5).

В процессе изменения уровня нестабильности мировой управленческая практика постепенно отрабатывала особые методы управления деятельностью предприятий, которые приемлемы и для условий Украины. При этом следует обратить внимание на зависимость между уровнем изменений во внешней среде и соответствующими типами мышления менеджеров, которые необходимы для достижения успеха (см. Рисунок 2.8.) (17).

Изменчивость взглядов, мыслей и характера мышления менеджеров

Рисунок 2.8. Изменчивость взглядов, мыслей и характера мышления

менеджеров

В нижней части рисунка приведено краткое описание каждого из этих типов мышления. Это означает, например, что Г.Форд, который добился огромного успеха в условиях внешней среды, расширяется, стал бы препятствием на пути прогресса в компании "Polaroid" в тот момент, когда она вызвала неожиданную смену среды в фотографической промышленности, создав аппаратуру, что позволяет мгновенно получать фотографии. Однако Е.Ланд, который основал фирму "Polaroid", оказался бы бесполезным в компании "Ford Motor", которой она была в 20-е годы.

Опыт последних лет показывает, что большинство фирм, которые оказались в условиях среды, в которой происходят дискретные или внезапные (неожиданные) изменения, сталкиваются с трудной задачей изменения мышления. Как считает Ансофф, внедрение стратегического и творческого типов мышления в практику той или иной фирмы является процессом дополнение, а не замещения. Если бы все руководство фирмы переняло новые типы мышления, фирма стала бы в значительной степени творческой, но это не обеспечило бы ни эффективного производства, ни эффективного сбыта. Фирма стала бы прекрасным потенциальным генератором прибыли, но очень слабым ее практическим источником.

Поэтому менять тип мышления нужно лишь отдельным руководителям - тем, кто отвечает за стратегическое развитие компании. Это ограничивает масштабы задачи и дает возможность провести тщательный отбор менеджеров, которые обладают способностями и личными качествами, необходимыми для обеспечения конструктивного сочетание разных типов мышления.

Одним из новейших методов управления предприятиями в условиях динамичной внешней среды, который нужно усвоить современным менеджерам, является метод, основанный на ситуационном подходе.

Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации, а также те, которые скорее всего могут повлиять на ее успех. В качестве примера, рассмотрим двойную матрицу угроз внешней среды и возможностей предприятия (рисунок 2.9.).

Для того, чтобы избежать кризисной ситуации, надо обладать способностью гибко реагировать на изменения во внешних условиях. Следуя в целом выбранной стратегии, можно организационно приспосабливаться к внешним условиям. Для этого следует рассчитывать, предвидеть наступление определенных событий и сравнивать, сопоставлять их со своими возможностями, реагировать на них. Все угрожающие компании события можно классифицировать в зависимости от вероятности их наступления, важности и степени влияния на нее. На рис.2.9, а приведены матрицу таких событий, которые с определенной степенью вероятности и значимости влияют на деятельность автомобильной компании (44). Как видим, событие 1, (левый верхний угол) может произойти с наибольшей вероятностью и тогда она будет производить большое влияние на работу фирмы. Итак, следует подготовить определенный план работы до наступления или при первых проявлениях, этой угрожающей события. Событие 4 (правый нижний угол) не так вероятно и серьезная, как другие, ее можно прогнозировать. События 2 и 3, очевидно, не заслуживают такого внимания, как событие 1, но потребует тщательных наблюдений.

Неблагоприятным внешним изменениям, которые угрожают организации одновременно, она должна противопоставить собственные возможности, которые обеспечат преимущества перед конкурентом в условиях быстро меняются. Эти возможности зависят от вероятности достижения успеха и от степени привлекательности осуществления их для предприятия. В свою очередь, достижение этого успеха зависит от использования фирмой особенностей предпринимательской деятельности по сравнению с конкурентами, и от соответствия этой деятельности потребностям отрасли и потребителей.

Приспособление предприятия к изменению экономических условий: А - матрица внешних событий для компании;  Б - матрица собственных возможностей компании

Рисунок 2.9. Приспособление предприятия к изменению экономических условий: А - матрица внешних событий для компании; Б - матрица собственных возможностей компании

На рисунке 2.9, Б показаны возможности автомобильной компании. Самый оптимальный является вариант 1 (левый верхний угол). Именно по этим возможностями целесообразно составлять развернутый план действий. Вариант 4 (правый нижний угол) является второстепенным. Варианты 2 и 3 можно рассматривать как потенциальные варианты.

Сопоставление двух матриц (внешних событий и собственных возможностей) позволяет дать характеристику определенных ситуаций. Первая - идеальный бизнес - когда существуют большие возможности при малой вероятности угрожающих событий (1, Б-4, А). Вторая - игровой бизнес - когда угрозы и возможности одинаково высокие (1, А-1, Б). Третья - развивающийся, когда на достаточно низком уровне и угрозы, и возможности (4, А-4, Б). Наконец, беспокойный бизнес - слабые возможности при высокой вероятности угроз (4, Б-1, А).

 
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Естествознание
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Региональная экономика
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Прочее