Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Менеджмент предприятия

Производственный профиль (миссия) фирмы

Рассмотрим спектр параметров производственной системы, который формирует назначения фирмы и ее генеральные цели, то есть миссию (производственный профиль).

Свое назначение фирма формулирует в условиях определенного состава, структуры и состояния внешней среды, определяет систему возможностей фирмы по удовлетворению определенных потребностей потребителей [21]. Внешняя среда, которое содержит микро - и макроуровень, формирует определенную систему ресурсов (за их состоянием, структурой и качественными характеристиками), которыми может распоряжаться предприятие для выполнения своей миссии. Например, приватизирована компания по обеспечению водой частных потребителей имеет поставлять на этот рынок чистую, соответствующую стандарту, определенного напора воду в достаточном количестве и непрерывно. Для этого она должна быть уверенной в достаточности имеющихся или доступных ресурсов. Эти ресурсы, в свою очередь, определяют структуру производства, технологический профиль, кадровый и квалификационный состав, а также долгосрочные намерения фирмы по выживанию и совершенствования в условиях, диктуемых рынком.

Успех фирмы зависит от умения тщательно анализировать рынок и от того, заняла фирма стратегически продуманную позицию, что наиболее правильно определяет место, время, товар и его цену.

Принятие решений и выбор линии поведения фирмы определяются практически всегда рыночными условиями. Производственные предприятия действуют в соответствии с конкурентных обстоятельств и условий "спроса-предложения" рынка, то есть к тем силам, которые находятся за пределами влияния фирмы. Теория предпринимательства (бизнеса) рассматривает рынки и силы конкуренции как условия, ограничивающие деятельность фирмы. Нынешние и будущие рыночные условия - это обстоятельства, которые создают альтернативы (или угрозы) для бизнеса. Стратегический курс фирмы является продуктом внешних рыночных альтернатив (или ограничений) и внутренних факторов: ресурсов, квалификации, управленческих преимуществ. На выбор стратегии влияет большое количество факторов: вкусы потребителей, привычки покупателей, технологические изменения, конкурентные влияния, потребности в инвестициях, ожидаемые размеры прибыли, финансовые возможности фирмы, оценка квалификационных и управленческих качеств в смысле их достаточности для достижения успеха на рынке, диверсификация, персональный состав управленческого звена и его целеустремленность, государственные акты регулирования, обязательства фирмы перед сегментом общества или держателями акций, а также социальные, политические и культурные условия, ограничивающие или расширяющие спектр действия фирмы. Стратегия фирмы имеет определенное значение для позиции фирмы, ее рыночного поведения и сферы интересов бизнеса. Например, некоторые фирмы есть (или хотят быть) технологическими лидерами, в то время как другие вынуждены двигаться вслед за лидером. Одни фирмы агрессивны, другие консервативные и избегают стратегий, связанных с риском. Одни уделяют внимание качеству и сервису, другие предпочитают низким ценам и низко доходному края рынке. Отдельные фирмы является сателитными относительно других и специализируются на доведении до конечного потребителя массовых изделий других фирм. Это, например, автомобильные дилеры, оптовые дистрибьюторы и сеть розничных магазинов. Одни фирмы занимаются простым бизнесом, в то время как другие стремятся к интенсивной диверсификации.

Удачно выбранная стратегия улучшает возможности фирмы успешно конкурировать на своем месте на рынке, добиваться конкурентных преимуществ, позволяет получать сверхприбыль.

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере производства и маркетинга. Преимущества стратегического планирования состоит в том, что оно заставляет руководителей постоянно мыслить перспективно, способствует более четкому координированию прилагаемых фирмой усилий, ведет к установлению показателей деятельности фирмы для последующего контроля, наглядно демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц, делает фирму более подготовленной к внезапных изменений. Для обеспечения успешного процесса стратегического планирования необходимо: четко осознавать цели деятельности фирмы; учитывать внешние и внутренние факторы, которые могут оказаться; стремиться безошибочно оценить их влияние на деятельность фирмы в течение какого-то периода времени; принимать во внимание политику фирмы, считаться с опытными работниками, очагами сопротивления, стилями руководства, добиваться согласия в группах менеджеров по общих стратегических целей, задач, конкретных мероприятий и успешной их реализации; исходить из того, что гибкость, адаптивность, действенность стратегического планирования в масштабе фирмы зависят вообще от участия как наибольшего числа работников всех уровней в процессе стратегического планирования. Наиболее успешными стратегическими планами есть те, в которые верят на всех уровнях управления. Процесс внутрифирменного стратегического планирования иллюстрирует рисунок 3.1. [491.

Процесс внутрифирменного планирования

Рисунок 3.1. Процесс внутрифирменного планирования

Рассмотрим подробно анализ внешней и внутренней среды фирмы и методику выбора общей стратегии фирмы.

Анализ внешней среды. На этом этапе изучаются стержневые факторы внешней среды, включая действия конкурентов, изменения их продуктовой, рыночной и технологической политики ,! также действия людей, государства, поставщиков, банков. Анализ их взаимосвязей, направлений развития дает возможность фирме обнаружить общеэкономические тенденции, которые в будущем будут влиять на выполнение плана. И часть внешней среды, на которую фирма (или хочет иметь) выход, носит название стратегической зоны хозяйствования (ССО). Важным элементом анализа этого этапа является определении степени привлекательности этой ССО для фирмы. Промышленные фирмы и фирмы-консультанты по вопросам управления отработали различные приемы оценки привлекательности СЗХ. Опишем один из них.

По В.Кохеном [47] необходимо учесть все факторы относительной привлекательности ССО, такие, например, как: размер рыночного сегмент) ", рыночные цены, финансовые возможности потребителей, уровень спроса, уязвимость от инфляции, государственное регулирование, наличие сырья, энергетические проблемы, легкость проникновения на рынок, стадия жизненного цикла товара, политические факторы и тому подобное. Предположим, что заслуживают внимания только четыре фактора: размер рынка, рост рынка, легкость проникновения на рынок и благоприятная позиция жизненного цикла.

Определим относительную важность каждого фактора. Анализ показал, что наиболее важными являются размер рынка (0,3) и рост рынка (0,3); несколько менее важны легкость проникновения на рынок (0,25) и благоприятная позиция жизненного цикла (0,15). При этом 0,3 + 0,3 + + 0,25 + 0,15 = 1,0. Далее оценим каждый из факторов по 9-балльной шкале: для очень непривлекательной ССО оценка равна нулю, для некрасивой - 3, для зоны умеренной привлекательности - 4,5; для привлекательной - 7 и очень привлекательной - 9 Предположительно в результате анализа получили, что размер рынка оценен в 9 баллов; рост рынка - 4,5; легкость проникновения на рынок - 9 и благоприятная позиция жизненного цикла - 0. Путем умножения относительной важности фактора (W) на уровень его оценки (рейтинг, R) получаем показатель привлекательности ССО с каждого фактора. В таблице 3.1. выполнен расчет привлекательности ССО со всех четырех факторов.

Таблица 3.1. Расчет привлекательности ССО

Расчет привлекательности ССО

Анализ внутренней среды. На этом этапе выполняется анализ внутренних возможностей фирмы. Дается оценка сильных сторон компании (например, устойчивые позиции на рынке в ближайшие 2-5 лет, высокий научно-технический потенциал, высокий уровень подготовки работников; сравнительно низкая стоимость оборудования с избыточным мощности; установка на повышение результативности; уступки профсоюзу), а также слабых ее сторон (апатия работников; недостаточно широкий ассортимент; оборудования в некоторых сферах требует модернизации; пассивное участие работников в управлении).

Мерилом определения положения фирмы в конкуренции берут такой показатель, как конкурентный статус фирмы (КСФ). При этом могут быть приняты во внимание следующие факторы: доля рынка, принадлежащая фирме, индекс роста ССО, ценовая конкурентоспособность, производительность, эффект масштаба производства и накопления опыта, добавленная стоимость, стоимость сырья, престиж, качество товара, научно-исследовательские и проектно- конструкторские работы (технологические преимущества), инженерные ноу-хау, кадры, товарная синергия (общая, совместное действие всех составляющих частей (подразделений) в одном направлении, с целью): доходность, отдача инвестиций (окупаемость) и др.

Предположим, что в нашем примере учтены только такие факторы, как: престиж, товарная синергия, производительность и ценовая конкурентоспособность. Необходимо оценить важность каждого из факторов. Это субъективный процесс оценки всех "за" и "против" и определения сравнительной важности каждого фактора. По аналогии с вищенаве-Дено методике в таблице 3.2. выполнен расчет КСФ по всем перечисленным факторам.

Таблица 3.2. Расчет конкурентного статуса фирмы

Расчет конкурентного статуса фирмы

Для совместного решения привлекательности ССО и конкурентного статуса предприятия (КСП) используем матрицу фирмы "Шелл" [17].

На рисунке 3.2, а описано возможные стратегии, предусматривающей эта матрица, а на рисунке 3.2,6 изображены пять ситуаций, соответствующих различным соотношением привлекательности ССО и КСП. Как видно из рисунка 3.2, а для приведенного выше примера (ситуация 1), возможно, наиболее рациональной стратегией является инвестирование средств в данную СЗХ. Но пользования приведенной матрицей еще не позволяет принять однозначное решение. Для облегчения этой задачи "Шелл" использует правила принятия решений, которые приведены в таблице 3.3.

Таблица 3.3. Правила принятия стратегических решений

Перспективы прибыли

Прирост отдачи капитальных вложений

Рекомендуемые решения относительно:

рыночных позиций

инвестиций

Положительные положительные

Положительные

Нулевые Негативные

Положительный Нулевой

Негативный

Негативный отрицательный

Улучшить / сохранить

Сохранить / расширить

Пустить на самотек

Выходить медленно выходить быстро

Инвестировать реинвестировать

прибыль Получить максимальную выгоду Ликвидировать активы

Если и КСП, и привлекательность ОСО имеют высокие показатели, то перед менеджерами встает такой вопрос: увеличивать инвестиции или нет (если можно удержать свои выгодные позиции и без этого)? Однако, опыт показывает, что прочные позиции предприятия на рынке не всегда является гарантией для получения эффекта от инвестиций. Иногда дополнительные инвестиции могут даже снизить рентабельность конечной продукции, тем более, что всегда существуют другие привлекательные СЗХ. Если привлекательность ССО небольшая, а позиция предприятия прочная, то это еще не означает, что инвестиции не нужны. Так, очень часто избыток производственных мощностей настолько значителен, что даже наиболее мощный конкурент не получает ожидаемых дивидендов. В этом случае возникает дилемма: либо "выдавить" из зоны все возможное, выйти из нее. При недостаточном конкурентном статусе и привлекательной зоне стратегия преимущественно направлена на укрепление позиций предприятия. В случае непривлекательности ССО и при слабом статусе предприятия, как правило, не выходят из ССО, поскольку опыт свидетельствует о том, что всегда возможны кардинальные изменения. Такие маневры чаще всего осуществляют фирмы для получения прибыли в развитой рыночной экономике. Эта процедура сложная и трудоемкая, но позволяет реалистично взглянуть на будущее развитие и обосновать стратегию.

Матрица

Рисунок 3.2.А. Матрица "Шелл"

Возможны ситуации, характеризующиеся различными соотношениями КСП и привлекательности ССО

Рисунок 3.2.б. Возможны ситуации, характеризующиеся различными соотношениями КСП и привлекательности ССО

В том случае, когда выбранная стратегия обещает предприятию прибыль, необходимо установить, насколько будут оправданы усилия и средства. Это устанавливается путем подсчета максимального прироста отдачи капиталовложений. Для расчета размеров прироста прибыли на единицу инвестированного капитала определяется ряд параметров:

а) размер прибыли (Пр) при условии сохранения действующей позиции;

б) объем текущих инвестиций предприятия в ОСО (И)

в) прирост инвестиций (ΔИ), необходимых для обеспечения оптимальной позиции;

г) прирост прибыли (ΔПр).

Прирост прибыли на инвестированный капитал (ΔR) определяется по формуле:

Если прирост отдачи инвестиций положительный или нулевой, оптимальная позиция приемлема. Но ее необходимо подвергнуть проверке на осуществимость. Прежде всего, необходимо определить, есть ли у фирмы достаточный запас времени для того, чтобы своевременно отработать другой подход, который гарантировал бы ей выгодные позиции в ОСО. Если условия конкуренции быстро меняются, фирма рискует опоздать. При достаточном запасе времени необходима переоценка всех ресурсов. При недостаточных ресурсах оптимальная позиция недостижима.

Достаточно часто в процессе поиска оптимальных стратегий в рамках стратегического планирования используют анализ жизненного цикла спроса на товарные группы. Жизненный цикл спроса (см. Рисунок 3.3) можно разделить на несколько различных периодов (фаз):

1) зарождения (а) - бурный период становления отрасли, когда несколько фирм, пытаясь захватить лидерство, конкурируют между собой;

2) первая фаза роста (ускорение, б) - период, когда конкуренты, оставшиеся на рынке, пожинают плоды своей победы. В этот период спрос обычно растет, опережая предложение;

3) вторая фаза роста (замедление, в), когда появляются первые признаки насыщенности спроса и предложение начинает опережать спрос;

4) зрелость (г), когда спрос насыщенно и имеют место значительные лишние мощности;

5) затухание (д) - снижение объема спроса (иногда до нуля), что определяется долгосрочными демографическими и экономическими условиями и темпом устаревания или уменьшения потребления товара.

Жизненный цикл спроса

Рисунок 3.3. Жизненный цикл спроса

С рассматриваемого жизненного цикла вытекают две важные задачи:

1) если фирма хочет поддерживать свое развитие, ее менеджеры должны постоянно заботиться о том, чтобы добавлять к набору видов деятельности новые и отсекать те, которые больше не согласуются с ориентирами развития фирмы;

2) менеджеры должны предусматривать изменение фаз цикла спроса и пересматривать стратегию фирмы в соответствии с изменениями условий конкуренции.

Каждое поколение техники проходит в своем развитии обособленный жизненный цикл. Пусть фирма в течение отрезка от ТЕ к ТС работает над тремя поколениями техники А, В и С, которые последовательно сменяют друг друга (рисунок 3.4).

Последовательные циклы выпуска продуктов А, В, С и диаграммы объемов выпуска продукции в момент Т1 (а), Т2 (6) и Т3 (в): (2 - объем производства продукции

Рисунок 3.4. Последовательные циклы выпуска продуктов А, В, С и диаграммы объемов выпуска продукции в момент Т1 (а), Т2 (6) и Т3 (в): (2 - объем производства продукции

На стадии зарождения и начала роста продукции В (момент ТИ) затраты на ее производство еще велики, спрос же пока мал, что ограничивает экономически оправдан объем производства. В этот момент объем выпуска продукции А (предыдущего поколения) весьма велик, а продукт С еще совсем не выпускается. На стадии стабилизации выпуска продукции В (момент Т2) ее технология полностью освоена, спрос достаточно велик. Это период максимального объема выпуска и крупнейшего совокупного дохода от этого товара. Выпуск продукта А продолжает падать. С появлением и развитием нового поколения техники (продукта С), обеспечивает более эффективное выполнение той же функции, что и предыдущие товары, начинается падение спроса на продукт В (момент ТС) поколения техники А в этот период исчезло с производства.

Из рисунка 3.4 видно, что стабильная величина совокупного дохода предприятия обеспечивается правильным распределением усилий между сменяющими друг друга продуктами (поколениями техники), целью формирования и осуществления научно-технической политики предприятия. Поэтому, если тест на определение привлекательности покажет, что набор ССО, который имеет фирма, в целом недостаточно перспективен, необходимо выполнить анализ стратегических зон хозяйствования в долгосрочной перспективе, чтобы обеспечить равновесие между кратко - и долгосрочной рентабельностью. Удобным инструментом для обеспечения такого равновесия может служить матрица балансов жизненных циклов, показана на рисунке 3.5. Каждая ОСО вписывается в клетку, что означает соответственно фазу ее жизненного цикла в близкой и далекой перспективе, и ожидаемый конкурентный статус фирмы. Кроме того, предоставляется также дополнительная информация: каждая ОСО изображена в виде круга, диаметр которого соответствует размерам рынка, а заштрихованная часть показывает долю фирмы на этом рынке.

В примере, приведенном на рисунке 3.5, у фирмы всего две ССО. Например, можно представить себе фирму, которая выпускает цветные телевизоры на транзисторах, реализует их в США (ССО-1) и имеет сильные позиции в одной из южноамериканских стран (ОСО-2). Круги, изображенные в нижней части сплошной линией - это предполагаемые долгосрочные позиции в ОСО. Пример дает возможность предположить, что объем продаж транзисторных телевизоров на внутреннем рынке сократится, а слабый конкурентный статус фирмы приведет ее к убыткам. Американский рынок расширится и перейдет ко второй фазе роста. Если фирма будет придерживаться нынешней сбытовой стратегии, то она сохранит за собой долю рынка, а с увеличением объемов продаж - и свой краткосрочный конкурентный статус. Как видно из нашего примера, фирма не собирается менять свой выбор стратегических позиций в краткосрочной перспективе и направляет все усилия на укрепление долгосрочных позиций. Штриховой крест на круге ОСО-1 в нижней части указывает на решение выйти из этой ССО. Фирма приняла радикальное решение: не заниматься освоением новой технологии и пожертвовать затухающим спросом на транзисторные телевизоры на внутреннем рынке, что не приносит прибыли. Одновременно фирма планирует увеличить свою долю на американском рынке и поднять там свой конкурентный статус из среднего до очень высокого (штриховое круг ОСО-2 в нижней части матрицы).

Матрица баланса жизненных циклов: Е экстраполяция;  КЦ - контрольные цифры;  J - инвестиции;  Пр - прибыль;  а, б, в, г, д - фазы цикла

Рисунок 3.5. Матрица баланса жизненных циклов: Е экстраполяция; КЦ - контрольные цифры; J - инвестиции; Пр - прибыль; а, б, в, г, д - фазы цикла

После того, как решения приняты, становится очевидным, что если не заниматься расширением набора ССО, то через 10 лет фирма потеряет доходы. Поэтому ее руководство решает, что через 10 лет следует пополнить набор другими ССО: одной в фазе зарождения и второй -в первой фазе роста. Эти зоны изображены штриховыми кругами.

На основе общей стратегии фирмы формулируются функциональные стратегии в сферах НИОКР, производства, маркетинга, кадров, закупки сырья, материалов и т.п. (см. Рисунок 3.1). Любая стратегия воплощается в оперативные функциональные планы фирмы, которые доводятся до подразделений. Оперативные планы включают в себя целевые показатели за каждый год, а также пути достижения этих показателей. Такими целевыми показателями могут быть: а) для фирмы в целом: прибыль на инвестированный капитал, количество продукции, дивиденды и доли рынка; б) в сфере производства - сокращение числа работников против уровня прошлого года; в) в области качества - снижение рекламаций и нареканий потребителей; г) в области расходов - суммарные показатели снижения расходов, суммы капиталовложений в основные фонды и др.

Оперативное планирование

Этот вид планирования охватывает, прежде всего, отдельные функциональные сферы деятельности предприятия, такие как: сбыт (цены, обращение); производство (масштабы, затраты); персонал предприятия (рабочее время, заработная плата); финансы (потребность в капитале, финансах и финансировании) бухгалтерское дело (покрытие расходов, краткосрочное планирование результатов хозяйственной деятельности). Основной проблемой при этом является учет взаимной зависимости между планами.

Рассмотрим в качестве примера оперативное планирование выпуска продукции, которое предусматривает принятие решений о том, как эксплуатировать производственную систему с учетом изменений совокупного спроса. Совокупный спрос за тот или иной месяц для предприятия, выпускающего несколько видов изделий, можно измерить, например, в человеко часах или в часах работы оборудования. Для каждого планового периода необходимо, прежде всего, определить объем производства и количество рабочих, используемых в данный период. План выпуска продукции влияет на размер целого ряда производственных затрат: на сохранение готовой продукции, ведение портфеля отложенных заказов, расходов, связанных с внеурочной работой или простоем работников, с передачей части работ субподрядчикам, с наймом и увольнением работников. Цель оперативного планирования производства заключается в обеспечении удовлетворения совокупного спроса при минимизации общей суммы вышеуказанных расходов. Можно выделить три основных стратегии планирования совокупного объема производства [1]. Они изображены на рис. 3.6.

Три стратегии планирования производства: а - постоянный объем производства при постоянной численности рабочей силы;  б - переменный объем производства при постоянной численности рабочей силы;  в - переменный объем производства при переменной численности рабочей силы;  1 - спрос;  2 - количество производителей;  3 - объем производства

Рисунок 3.6. Три стратегии планирования производства: а - постоянный объем производства при постоянной численности рабочей силы; б - переменный объем производства при постоянной численности рабочей силы; в - переменный объем производства при переменной численности рабочей силы; 1 - спрос; 2 - количество производителей; 3 - объем производства

 
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Естествознание
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Региональная экономика
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Прочее