Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Менеджмент предприятия

Организация

Как только план составлен, необходимо подготовить и обеспечить его выполнение. Функция организации состоит в том, чтобы заранее иметь все необходимое для выполнения плана. Целевое назначение организации как функции управления состоит в создании организационной структуры и правильном подборе кадров. Кроме того, нужно обеспечить наличие инструментов, оборудования, материалов, рабочих помещений и всего остального, необходимого для выполнения плана.

Организовать - значит создать определенную структуру элементов, таких как:

-работа, Конкретные задания организации, например, монтаж оборудования, возведение производственных сооружений, жилья;

- Процесс управления. Люди добираются в соответствии с конкретной работы, связанной с осуществлением соответствующих функций (структуры управления).

Структура управления - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в виду, что позволяет достичь целей предприятия. Она обеспечивает взаимодействие исполнителей и руководителей, а также различных подразделений. Требования к системе управления: четкость и не противоречие целей; разграничение линейного и функционального управления; минимальное количество звеньев управления.

Различают следующие схемы (структуры) управления: линейные, линейно-функциональные, линейно-штабные, через отделы, программно-целевые, матричные.

Линейная структура управления: МТЗ - материально-техническое обеспечение;  ПЭО - планово-экономический отдел;  ТВ - техника безопасности

Рисунок 3.7. Линейная структура управления: МТЗ - материально-техническое обеспечение; ПЭО - планово-экономический отдел; ТВ - техника безопасности

Суть линейного управления (рисунок 3.7) состоит в том, что решения принимает один руководящее лицо. Далее работа делится на другие виды и передается работникам низших ступеней управления. Те, в свою очередь, распределяют полученную работу и выдают задания исполнителям. Преимущества линейных структур управления: отсутствие противоречивых указаний; личная подотчетность исполнителя одному лицу, ответственность каждого за выполнение задания (дисциплина), стимулирование развития компетентности. Недостатки: потребность в менеджерах высокой квалификации, особенно на высших уровнях управления; увеличение времени продвижения информации по уровням управления; исполнители, кроме своих основных обязанностей, выполняют "штабную" работу по учету и контролю.

В отличие от линейной, функциональная структура управления (рисунок 3.8) предусматривает уменьшение загруженности руководителей за счет выделения равно типовых задач, под которые назначают руководителей узкой сферы деятельности. Этот так называемый функциональный руководитель в пределах своей сферы деятельности, руководит исполнителями.

Функциональное управление предусматривает связь не только линейных и функциональных руководителей с исполнителями, но и между собой. Так, начальник технического отдела может дать указание начальнику отдела кадров принять на работу специалиста.

Функциональная схема управления

Рисунок 3.8. Функциональная схема управления

Преимущества функциональной структуры управления: уменьшение времени на прохождение информации, специализация деятельности руководителей, высшее руководство загружено гораздо меньше, чем при линейной схеме. Недостатки функциональной структуры управления: возможность получения противоречивых указаний, сложность контроля, недостаточная гибкость.

Линейная и функциональная схемы управления обеспечивают лучший результат при условии их объединения. При этом возникают линейно-штабная и матричная схемы управления.

Линейно-штабная схема управления базируется на линейной схеме. Все исполнители однозначно подчиняются линейным руководителям. Для повышения мобильности и разгрузки высшего руководства создается "штаб", включающий специалистов различных сфер деятельности предприятия. Схема линейно-штабного управления трубоэлектросварочного цеха приведена на рисунке 3.9. В отличие от функциональных руководителей, "штабные" специалисты не могут давать указания исполнителям, их полномочия касаются советов высшем руководителю и выдачи указаний согласно его поручениям. Тем самым исключается их противоречивость.

Линейно-штабная структура управления

Рисунок 3.9. Линейно-штабная структура управления

Сущность матричного управления (рисунок 3.10) заключается в том, что совместная работа линейных и функциональных управляющих предусмотрена не по всем, а с четко установленных вопросов. От руководителей и исполнителей требуется высокий уровень взаимопонимания. Матричное управление применяется при разработке научно-технических программ и проектов.

Существуют и другие схемы (структуры) управления.

Матричная структура управления: ЛК, ФК - соответственно линейный и функциональный руководители

Рисунок 3.10. Матричная структура управления: ЛК, ФК - соответственно линейный и функциональный руководители

Принципы организации. Различают следующие основные принципы организации, как подбор кадров, обязанности работников, полномочия управляющих, делегирование полномочий.

Важнейший принцип организации - это подбор кадров. Как только КПСС под давлением различных обстоятельств отказалась от своего приоритета в подборе кадров (номенклатуры), она очень быстро развалилась, что привело к развалу огромной страны - Советского Союза. Успех любой организации (предприятия) зависит от правильного подбора кадров в значительно большей степени, чем от чего-либо другого.

Главная цель и обязанность предприятия перед своими работниками, клиентами, акционерами это выжить. Поэтому принятие на работу каждого нового работника должно укреплять, а не ослаблять организацию. Если на организационную структуру осуществляется давление с целью протолкнуть в нее работника, деловые качества которого соответствуют необходимым требованиям, организация "деформируется". Это требует перестройки служебных обязанностей тех, кто будет связан с этим работником. Поэтому такое мероприятие должно быть хорошо обоснованным. К.Киллен считает, что за новым работником необходимо некоторое время проследить, чтобы убедиться в том, что он не причинит вреда организации.

Давая согласие на условия найма, которые ему предложены, работник тем самым обязуется выполнять установленным образом свои служебные обязанности под руководством непосредственного начальника.

Как правило, соглашением найма предполагается, что работники обязаны выполнять все разумные указания своих начальников. Каждый работник, недовольный своей работой, имеет право на освобождение. Каждый наниматель, недоволен деятельностью работника, имеет право его уволить (с учетом законов и условий договора с профсоюзом). Важной обязанностью менеджеров является контроль за выполнением подчиненными порученной им работы, за которую платят деньги. Рабочие уважают менеджера, который требует от них отработки заработной платы. И наоборот, они теряют уважение к тем руководителям, которые позволяют им нарушать правила внутреннего распорядка или бездельничать.

Полномочия управляющих могут быть формальными и неформальными. Формальные полномочия определяются руководством. Эти полномочия и обязанности передаются от начальника к подчиненному, создавая отношения подчиненности (цепь командования). Неформальные полномочия связаны с авторитетом работника.

Делегирование полномочий - это наделение правами и обязанностями любого лица в сфере компетенции соответствующего менеджера. Известны пять принципов, повышающих эффективность делегирования полномочий: диапазон контроля, принципы фиксированной ответственности, соответствия прав и обязанностей, передачи ответственности на как можно более низкий уровень, отчетности об отклонении [31].

Диапазон контроля - это оптимальное количество работников, непосредственно подчиненных одному менеджеру. Существует предел того объема работ и количества подчиненных, которыми может эффективно управлять один человек. Расчеты Г.Саймон [33] показали, что для организации численностью 6 500 работников, средний диапазон контроля 3 требует девяти уровней иерархии и 3280 человек управленческого персонала, а диапазон контроля 9 требует пяти уровней иерархии и только 820 человек персонала управления. Роу [33] утверждал, что экономичность диапазона контроля может быть определена так, как это показано на рис.3.11. Если руководитель всегда свободен (нет подчиненных), то очень большие расходы, связанные с его простоем. Но если подчиненных слишком много, загруженность руководителя принятием решений ведет к тому, что он становится практически недосягаемым. Это резко увеличивает расходы работников на ожидание в приемной. Таким образом, целесообразно диапазон контроля должен учитывать общие расходы на принятие решений.

Экономичность диапазона контроля: 1 - простой руководителя;  2 - расходы работников на ожидание;  3 - общие затраты

Рисунок 3.11. Экономичность диапазона контроля: 1 - простой руководителя; 2 - расходы работников на ожидание; 3 - общие затраты

В работе [4] приведена методика расчета диапазона контроля. Специалист по менеджменту К. Киллен считает, что вообще не может быть методики расчета идеального количества работников, подчиненных одному менеджеру. С его точки зрения, только здравый смысл и логика помогают определить это число. Главными факторами, определяющими диапазон эффективного контроля, являются:

а) способности начальника. Некоторые руководители имеют большие способности, чем другие, и успешно управляют большим количеством работников. Планируя диапазон контроля, следует ориентироваться на человека со средними способностями;

б) способности работников. Работники с меньшими способностями и подготовкой потребует от своего начальника большего внимания, чем способнее и квалифицированные подчиненные;

в) тип работы. Если темп работы определяется машинами, то работники требуют меньшего контроля;

г) территориальное размещение предприятия (организации);

д) мотивация работников. Работники, недовольны своей работой, требуют более строгого контроля;

е) важность работы. Чем выше должность занимает работник, тем больший вред он может принести организации. Поэтому диапазон контроля для президента компании (генеральный директор) составляет 3-5, а для мастера - до 40 и более.

Принцип фиксированной ответственности. Делегирование ответственности не снимает эту ответственность с лица, ее передала. Делегирование - это процесс распределения ответственности между менеджером и подчиненными. Освободить менеджера от ответственности может только его начальник.

Принцип соответствия прав и обязанностей. Без прав, соответствующие вашим обязанностям, вы обречены на неудачу.

Принцип передачи ответственности на самый низкий уровень управления. Машинистка должна печатать, руководитель - руководить. Этот принцип очень часто нарушается. В наших бюджетных организациях это происходит из-за низкого заработок вспомогательного персонала, но не только по этой причине.

Принцип отчетности об отклонении. О все фактические или ожидаемые отклонения от плана необходимо докладывать немедленно. Идея заключается в том, что работник должен докладывать своему начальнику только об отклонении от нормального положения дел.

Специалисты выделяют пять причин нежелания руководителей передавать подчиненным свои полномочия:

1) "Я сделаю это лучше!" - Уверяет себя руководитель и восторженно выполняет работу одного из подчиненных. Даже если он успешно выполнит задание, то не успеет разобраться с другими своими обязанностями, чем однозначно навредит делу. К тому же, подчиненный не наверстает свою законную долю опыта, при систематическом повторе обязательно повлияет на его квалификацию.

2) Недоверие к подчиненным. Если не давать подчиненным возможности самостоятельно принимать решения, они с радостью пойдут вам навстречу; будут советоваться с вами по любому поводу, пытаясь уйти от ответственности.

3) Повседневная работа "застилает глаза". Руководитель уже не способен видеть перспективу и оценивать ситуацию комплексно. Он просто не может оценить значение делегирования, увязнув в болоте мелких деталей.

4) Боязнь риска. Если подчиненный провалит задание, руководитель будет вынужден сам "латать дыры" или отвечать за невыполненную работу перед высшим уровнем управления.

5) Отсутствие эффективного контроля. Известно, что события, которые происходят сами по себе, имеют тенденцию развиваться от плохого к худшему.

 
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 
Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Естествознание
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Региональная экономика
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Прочее