Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Менеджмент предприятия

Процессуальные теории мотивации

Теория ожиданий

Теория базируется на предположении, что во многих ситуациях индивиды сознательно оценивают альтернативные линии поведения, а затем выбирают ту, которая, по их мнению, приведет к нужным для них результатов. На рисунке 3.12 изображена принципиальная модель этой теории.

Модель мотивации по Врумом

Рисунок 3.12. Модель мотивации по Врумом

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство студентов, например, ожидает, что после окончания университета они получат хорошую работу и получат возможность быстрее продвигаться по службе. Анализируя мотивацию к труду, теория ожиданий подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворение вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда - результатов (3-Р) - это соотношение между приложенным усилиям и полученными результатами. Это ожидание, как и вероятность, может изменяться от 0 до 1,0. Индивид может иметь весьма смутное представление о возможности завершить данную работу вовремя (0) или быть в этом полностью уверенным (1,0). Так, например, коммивояжер может ожидать, что, если он позвонит дополнительно десяти клиентам, объем продаж увеличится на 15%. Рабочий на заводе может ожидать, что, если он будет производить продукцию высокого качества с минимальным количеством отходов сырья, это позволит ему повысить свой разряд. Конечно, во всех приведенных примерах люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если люди чувствуют, что прямой связи между сделанными усилиями и достигнутыми результатами нет, то, согласно теории ожиданий, мотивация будет ослабевать.

Ожидания в отношении результатов - вознаграждения (Р → В) - это ожидание определенное вознаграждение или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Продолжая приведенные выше примеры, предположим, что повысив объем продаж на 15%, коммивояжер может ожидать 10% премии. Работник может надеяться, что, повысив свой разряд, он получит более высокую заработную плату или станет бригадиром.

В этом случае, как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Так, например, если коммивояжер будет уверен, что десять дополнительных звонков в день действительно увеличат объем продаж на 15%, то он может и не звонить, если будет уверен, что вероятность адекватного вознаграждения за достигнутые результаты достаточно мала. Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумно потраченных усилиях ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожиданий - это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Поскольку у разных людей потребности и пожелания относительно вознаграждения отличаются, то конкретная вознаграждение, предложенная в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Если валентность низкая (а она может изменяться от 0 до 1,0), то есть ценность полученной вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предполагает, что мотивация трудовой деятельности и в этих случаях будет ослабевать.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить постоянное соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением: необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.

Теория справедливости

Согласно теории справедливости люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем сравнивают ее с вознаграждением других людей, выполняющих подобную работу. Если сравнение выявляет дисбаланс и несправедливость, то есть человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. Поэтому необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, изменив уровень затрачиваемых усилий или пытаясь изменить уровень вознаграждения. Таким образом, те работники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо пытаться повысить вознаграждение. Те же работники, которые считают, что им переплачивают, пытаются поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже повышают ее.

В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда путем сохранения суммы выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее вообще нету. Кроме того, если сохранять размеры заработков в тайне, то (как это следует из теории ожиданий) организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие заработной платы, связанный со служебной продвижением.

Модель Портера - Лоулера

Л.Портер и Е.Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости [1]. их модель, показанная на рисунке 3.13, учитывает 5 факторов: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Модель Портера-Лоулера

Рисунок 3.13. Модель Портера-Лоулера

Согласно этой модели достигнутые результаты зависят от приложенных работником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что этот уровень усилий действительно вызовет вполне определенный уровень вознаграждения. В теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности путем вознаграждений за достигнутые результаты.

Чтобы лучше понять объяснения механизма мотивации Портером и Лоулер, последовательно рассмотрим их модель (см. Рисунок 3.13). Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех факторов: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затраченных усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижения нужного уровня результативности (6) может привести к внутренним вознаграждений (седьмой), таких как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также к внешним вознаграждениям (76), таких, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Штриховая линия между результатами и внешней вознаграждением означает, что может существовать связь между результатами любого работника и выданным ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяется руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Штриховая линия между результатами и вознаграждениями, которые воспринимаются как справедливые (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, которую они получают за те или иные результаты. Удовлетворение (9) - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько в действительности ценна вознаграждение (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Один из важнейших выводов Портера и Лоулера, как считают авторы работы [1], заключается в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это противоположное тому, что думает по этому поводу большинство менеджеров. Они считают, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов, или, другими словами, более довольные рабочие работают лучше. Портер и Лоулер, напротив, считают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, возможно, способствует повышению результативности.

 
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 
Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Естествознание
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Региональная экономика
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Прочее