Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Менеджмент предприятия

Обогащение труда

Обогащение труда [18] - наиболее распространенный и удобный подход к перепроектирование работ. Теория обогащения труда базируется на том, что содержательные работы характеризуются следующими факторами: ответственностью (работник отвечает за результативность), достижением (работник считает, что он выполняет важную работу), контроль над ресурсами, обратной связью, профессиональным ростом, условиями труда (контроль работника за условиями труда).

В семидесятые годы сложился новый важный направление, связанное с проектированием работ, который получил название теории характеристик работ. Принципиальную модель указанной теории показано на рис. 3.18. Она утверждает, что вероятность положительного психологического состояния у индивида повышается при наличии пяти существенных аспектов работы: разнообразия, законченности, значимости, самостоятельности и обратной связи. Первые три характеристики определяют содержательность работы. Разнообразие работы означает, что она требует и допускает различные действия, которые предусматривают различные навыки и наклонности. Законченность работы означает, что она требует и допускает завершение целого цикла или выполнения работы от начала до конца с видимым результатом. Значимость работы характеризует степень, с которой работник осознает ее существенное влияние на организационную систему, организацию в целом, а, возможно, даже и на общество. Самостоятельность - это степень обеспечения существенной свободы, независимости и возможного выбора индивидом порядка и способа выполнения работы. Обратная связь обеспечивает индивида четкой и непосредственной информации о результативности его труда. Теория исходит из того, что перечисленные пять аспектов работы служат главными моментами, которые определяют мотивацию и удовлетворенность работника. Степень, с которой проявляются эти важные психологические факторы, и определяет, согласно теории, вероятность того, что будут получены благоприятные результаты в личном и производственном смысле. Модель утверждает, что работа, которой в большей степени присущи указанные выше пять аспектов, вызовет более сильную мотивацию и принесет больше удовольствия, чем работа, которой указаны аспекты присущи в меньшей степени.

Конкретизация характеристик работ

Рисунок 3.18. Конкретизация характеристик работ

Для предоставления модели характеристик работы операционного вида необходимо, прежде всего, выявить реакцию работников (самоотчеты) на характеристики работ с помощью такого инструмента, как, например, диагностическая оценка работы (ДОР). При использовании процедуры ДОР для получения показателя мотивировочной потенциала (ПМЖ) комбинируют показатели, относящиеся к пяти аспектов работы. Формула объединения частных показателей и получения единого показателя мотивировочной потенциала имеет следующий вид:

Диагностическая оценка работы (ДОР): характеристики

Рисунок 3.19. Диагностическая оценка работы (ДОР): характеристики "хорошей" (А) и "плохой" {Б) работы

Партисипативнисть (привлечение работников)

В 80-90-х годах стратегия привлечения работников [18] становится, по многим оценкам, необходимым элементом любой программы повышения производительности. Эта стратегия преследует цели привлечения рабочих, студентов, преподавателей, менеджеров, должностных лиц, бригадиров, клиентов, покупателей к некоторым видам деятельности, таких как: анализ проблем (анализ вопросов, отбор, определение и анализ возможностей); анализ решений (выявление и анализ альтернатив, проектирование, анализ и принятие решений); анализ и оценки осуществления (реализации) решений.

Привлечение или участие работников должны:

1) осуществляться результативным и экономичным образом;

2) закреплять "надлежащих" работников на "надлежащих" работах;

3) вызвать понимание необходимых изменений;

4) обеспечивать результативное и экономическое принятия решений;

5) обеспечивать осознание и само-руководство со стороны работников и групп;

6) способствовать благотворительным изменениям;

7) обеспечивать общность целей индивида, группы и организации;

8) давать простор энергии и способностям людей;

9) обеспечить более действенное, быстрое и в целом более легкое внедрение решений;

10) способствовать повышению квалификации работников;

11) обеспечивать улучшение коммуникации, сотрудничества и координации;

12) воспитывать приверженность делу;

13) улучшать трудовые установки;

14) повышать качество труда;

15) обеспечивать большую групповую гармонию;

16) обеспечивать более высокую возможную производительность;

17) обеспечивать более высокую общую результативность. Когда партисипативное программы и методы привлечения работников должным образом спроектированы и интегрированы в организационные и управленческие процессы, они способны привести ко многим из перечисленных выше результатов. Любой метод или подход, независимо от его предпочтений, может закончиться неудачей или иметь негативные последствия, если его неверно использовать. Так, например, в США большое количество организаций пытается создать кружки качества с помощью необученных и неквалифицированных лиц. В результате, большинство таких попыток терпят неудачу, трудовая мораль в этих организациях серьезно подорвана [18].

Привлечение и участие работников в современных условиях означают: голос в решении проблем; консультации, поиски согласия; согласие с окончательным решением; целенаправленные, систематизированные попытки выявить и использовать индивидуальную и коллективную мудрость; совместное принятие решений; реальное делегирование прав; совместное выявление проблем и соответствующих действий; создать надлежащие условия; механизм для улучшения сотрудничества рабочих и администрации ". Менеджеры в США и других развитых странах обращаются к партисипативных стратегий по следующим причинам:

1) растет зрелость работников;

2) становится все более популярным и целесообразным делегировать права звеньям низших уровней управления, использовать децентрализацию ответственности, связанную с принятием решений в организациях;

3) эти стратегии повышают действенность решений, реализуемых (японцы принимают решение относительно медленнее, но они значительно лучше реализует принятые решения);

4) эти стратегии обеспечивают лучшее понимание решений и проблем их реализации;

5) они повышают информированность и умения, которые могут потребоваться группе и индивидам в связи с предстоящими задачами;

6) обеспечивают способность групп, организационных систем и организаций решать проблемы активным и продуктивным образом;

7) они часто создают механизм для роста работников и руководителей низших звеньев управления, а также улучшают коммуникацию на этом уровне;

8) способны улучшить и часто улучшают коммуникацию и сотрудничество между отделами и службами. Жизненно важные внутренние каналы связи - это сложная проблема в области результативности и производительности, и решать ее можно только с помощью правильно спроектированных программ участия работников;

9) открывают путь для необходимых нововведений в организационных системах.

Примером больших возможностей, заложенных в умелом привлечении работников, является программа деятельности малых групп на заводе полупроводников "Мусаши" в Японии (компания "Хитачи"). На заводе "Мусаши" программу деятельности малых групп начали осуществлять в 1971 г.. Начальный этап относится до 1975 г.. В этот период внимание было почти исключительно сконцентрирована на ознакомлении менеджеров принципам, философией, стратегиями, структурой и задачами деятельности малых групп. 2700 работников "Мусаши" были объединены в 360 групп по 8-10 человек в каждой. Группы были сформированы по месту работы, и каждая группа выбирала руководителя. Результаты программы поразили. Первая формальная рационализаторское предложение от групп поступила в 1977 г.. Число предложений в расчете на группу составила: в 1978 гг. - 73, в 1979 - 262, в 1980 гг. - 622. С 98 347 усовершенствований, осуществленных во второй половине 1980 г. . (что составляло 87,8% от всех поданных предложений), 26% привели к "снижению нормативного времени на индивидуальных производственных операциях, 27% обеспечили сокращение запасов, 6% привели к улучшению техники безопасности и снижения накладных расходов, 24% обеспечили рационализацию ( большую экономичность) конторских работ. Последние предложения относились, главным образом, к повышению производительности на разных стадиях производства. При этом руководствовались следующими положениями: "Когда мы позволяем работникам привлечь себя к соответствующим элементам процесса управления, мы овладеваем их умами. Если мы овладели их умами, мы овладели их сердцами. Если мы овладели их сердцами, мы обеспечили их приверженность делу. Если мы наняли соответствующих работников и создали соответствующие возможности и климат, их приверженность делу обеспечит результативность ".

Использование малых групп более всего пригодно для следующих целей:

1) выявить новые источники знаний и опыта;

2) добиться сотрудничества, которое увеличит усилия Индивида, обеспечивая помощь, поддержку и стимулы для более высокой результативности;

3) позволить тем, кто считает, что обладает знанием предмета или проблемы, принять участие в их рассмотрении;

4) прийти к соглашению с спорных вопросов, проблем и идей, относящихся к повышению результативности, целей, программ и т.п.;

5) дать возможность представителям подразделений, которых касается вопроса, проблема, решение или мера, повлиять на подход к ним и их результаты;

6) выявить и решить проблему, которую никто не считает своей и которую никто не решает за организационных обязанности;

7) обеспечить более широкое творческое обсуждение и решение, которые обычно невозможны с помощью традиционных средств;

8) уравновесить или преодолеть узкие интересы или очаги сопротивления необходимым изменениям;

9) обеспечить трибуну для провозглашения противоположных и разных точек зрения на проблему, вопрос, решение или запад,

10) избежать скороспелых и непродуманных действий и изучить возможные последствия реализации принятых решений;

11) обеспечить возможность, время и другие ресурсы, необходимые для глубокого осознания проблемы;

12) научить людей с их участием создать новые навыки, новую информацию, новые перспективы, новые контакты.

Однако, как показано в работе [18], участие работников не всегда является наилучшим методом для достижения цели. Существуют обстоятельства, когда целесообразно автократическое решения проблем или делегирование прав одному индивиду. К ним относятся ситуации, когда:

1) один человек обладает значительно большими знаниями о предмете, чем другие люди. Те, кого решение касается, признают и принимают это преимущество;

2) существует "самоочевидно" решение - легко осуществимым, ясное и приемлемое, - которое менеджер предприятия считает "правильной" ответом;

3) вопрос, проблема, решение или мероприятие - это часть служебных обязанностей индивида, и неизвестно, согласится ли работник с коллективным подходом;

4) вопрос не является важным, критическим;

5) некогда для партисипативного подхода;

6) некоторые люди работают более охотно и продуктивно один;

7) привлечение других в процесс, не сулит никакой выгоды.

Партисипативный подход требует сбалансированности и терпения.

Чтобы сплотить людей в бригаду, нужно больше времени, чем для командования ими; больше времени требуется и для того, чтобы научить людей выполнять ряд работ, чем для того, чтобы дать им один простой задачи. Так что там, где необходимы быстрые результаты, люди вряд ли поддержат идею участия.

 
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 
Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Естествознание
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Региональная экономика
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Прочее