Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Менеджмент предприятия

Роль человека в процессе контроля

Человек является неотъемлемым элементом контроля. Поэтому при разработке его процедуры необходимо принимать во внимание поведение людей. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля подчеркнуто наглядным, чтобы повлиять на поведение работников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации. Так, никто не делает тайны из регулярных проверок качества изделий на заводах. Те работники фирм, обладающих правом выдавать кредиты или подписывать чеки, знают, что вся финансовая отчетность будет тщательно проверена независимыми аудиторами. Идея, лежащая в основе желания сделать процесс контроля наглядным, заключается не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предотвратить их. Менеджеры надеются, что работники, зная о том, что контроль существует и действует эффективно, будут сознательно стараться избегать ошибок, сомнительных сделок и т. В свою очередь, это увеличивает возможности контроля максимально приближать реальные результаты с намеченными.

Однако, подчеркнутая предметность контроля имеет и свои негативные последствия. Так, работники знают, что их ошибки и достижения в тех сферах, в которых руководство установило стандарты и наиболее последовательно выполняет процедуру контроля, будут очевидно приняты за основу при распределении вознаграждений и наказаний. Поэтому подчиненные будут пытаться делать то, что начальство хотело бы увидеть от них при проверке. Некоторые исследования подтверждают тенденцию работников всячески подчеркивать работу в тех сферах, где осуществляются измерения, и игнорировать ту работу, где подобные измерения не проводятся. Поэтому систему контроля необходимо тщательно проектировать с учетом подобных эффектов, иначе она будет направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть во время контрольных проверок, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации.

Требования к контролю. Эффективный контроль, чтобы способствовать достижению целей организации, должен быть: стратегически направленным, то есть отражать общие приоритеты организации и поддерживать их; ориентированным на результаты; соответствующим виду деятельности, которая контролируется; своевременным; гибким; простым; экономичным.

Эволюция систем внутрифирменного управления и контроля

В работе [17] И.Ансоффа привел классификацию событий во внешней среде фирмы и связал их с уровнем нестабильности. Для оценки нестабильности он использовал шкалу, оцифрованную от 1 до 5. При этом все события в экономической жизни он разделил на: обычные, которые имели место в прошлом (нестабильность равна 1,0) в пределах экстраполяции опыта (2,0); неожиданные, но которые имели аналогию в прошлом (3,0-4,0) и совершенно неожиданные, новые (уровень нестабильности составляет 4,0-5,0). Изменения в окружении организации могут происходить медленнее, чем реакция предприятий, в соответствии с реакцией менеджеров или быстрее, чем адекватная реакция. Предусмотреть эти изменения можно следующими способами: по аналогии с прошлым (простейшие изменения) с помощью экстраполяции (используя математический аппарат) на основе новых собственных возможностей или слабыми сигналами внешней среды.

В соответствии с ростом нестабильности (от 1,0 в начале ХХ века до 4-5 в 80-90-е годы) И.Ансоффа установил закономерность изменений систем управления сложных организаций - от систем управления путем реализации и на основе контроля к управлению на основе экстраполяции и, наконец, управление на основе предпринимательства. В соответствии с изменениями систем управления менялись роль и значение контроля.

Управление реализацией

Реализация - это процесс обеспечения поведения фирмы, адекватной Ее целям, основным принципам и стратегиям. В фирме, где выпуск продукции остается стабильным на протяжении длительного периода времени (уровень нестабильности 1), процесс реализации, изображенный на рисунке 3.21, является доминирующим видом управленческой деятельности. Он используется как на уровне функциональных отделов, так и на уровне фирмы в целом. Этот процесс включает в себя анализ того, как подразделение выполняет ранее сформулированные инструкции (контроль соответствия), и оценку этой информации с точки зрения потребности в дополнительных инструкциях (решение по реализации). Цикл реализации зависит от личной, как правило, качественной оценки хода работы соответствующим менеджером. Она может быть адекватной, если работа подразделения остается стабильной и ни одно подразделение не зависит от другого.

Управление процессом реализации поставленных целей

Рисунок 3.21. Управление процессом реализации поставленных целей

 
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 
Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Естествознание
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Региональная экономика
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Прочее