Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Менеджмент предприятия

Власть. Формы власти и влияния

Невозможно выполнять функции планирования, организации, мотивации и контроля, если нет эффективного руководства. Для того, чтобы сделать свое влияние эффективным, руководитель должен развивать и использовать власть.

Власть - это возможность влиять на поведение других людей. Средства воздействия бывают разными: просьба, сказанное на ухо шепотом, или чем, приставленный к горлу. В условиях предприятия таким "ножом" может быть угроза увольнения.

В дополнение к формальным полномочиям руководителю необходима власть, потому что практически очень мало работников в современных условиях полностью подчиняются непрерывной череде приказов только потому, что он или она - начальник. Каждый руководитель зависит от своего собственного начальства, от подчиненных и от коллег. Без поддержки этих людей руководитель не в состоянии эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители зависят также от людей и организаций, находящихся за пределами предприятия - поставщиков, заказчиков, конкурентов, независимых профсоюзов. Кроме того, подчиненные могут отказаться выполнять просьбу руководителя, тем самым сводя на нет его полномочия. В области информации и услуг линейный руководитель все больше зависит от штабного персонала управления. Эта зависимость от факторов и людей, которыми невозможно управлять непосредственно, является основной причиной трудностей, которые испытывает руководящий персонал. Если руководитель не в состоянии эффективно взаимодействовать с этими многочисленными "неуправляемыми" силами, он не может выполнять свою собственную работу, а это обязательно снижает эффективность деятельности всей организации. Власть и влияние при этом - единственные средства, которые есть в распоряжении руководителя.

Знание властью не означает возможность навязывать свою волю независимо от чувств, пожеланий и возможностей других лиц. Но влияние и власть одинаково зависят как от лица, на которое оказывается воздействие, так и от ситуации и способностей руководителя. В организациях власть только отчасти определяется иерархией. Какую власть имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от других людей.

Конечно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, продвижение по службе, удовлетворение социальных потребностей и т. Но в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные отношения с людьми в других организациях, поддержка которых необходима для руководителя, способность подчиненных выполнять задания. Поскольку подчиненные также часто обладают властью, использование менеджером односторонне своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать эффективный баланс власти, который является достаточным для обеспечения достижения целей, но, в то же время, не вызывает у подчиненных чувство обездоленности и, отсюда, неповиновения [1].

Методы воздействия на людей могут быть разными. Непосредственное влияние на окружающих могут сделать одежду и внешность, а также поведение руководителя, его уверенность в себе. Индивидуальный облик и выбор одежды обычно рассматриваются как свидетельство самопрезентации человека. По этому вопросу существуют противоречивые показания. Но есть общие подходы и требования:

- Одежда должна подходить к ситуации;

- Он должен быть практичным (удобным)

- Чтобы пользоваться влиянием, необходимо выглядеть опрятным;

- Люди, которые слишком следят за собой, выглядит задавакой, а это не позволяет быть влиятельным;

- В отдельных случаях большое значение имеет стоимость одежды. Одежда -это символ определенного уровня благосостояния, престижа;

- О вас судят по вашим друзьями и, следовательно, по той одеждой, которую они носят.

Внешность менеджера, безусловно, влияет на результаты его работы и доверие к нему.

Независимо от содержания своего языка, люди, которые говорят беспорядочно, воспринимаются как менее значительные, чем те, что высказываются ясно. Уверенный в себе человек реализует право провозглашать свою точку зрения и добиваться того, чтобы ее слушали, уважая при этом права других людей. Уверенность в себе - это частично подход к жизни, а частично социальное достояние. Преимущества уверенности в себе: высвобождается энергия, которая дает возможность чувствовать себя сильнее; вы часто достигаете своей цели; снижение напряжения позволяет высвободить подавленные чувства; улучшаются отношения с людьми. Недостатки: уверенные в себе люди четко заявляет о своей позиции, а поскольку она становится известной, с ними проще расправиться; может оказаться, что ваша точка зрения ошибочна. Быть уверенным в себе мешают: недостаточность практики; воспитания, вас формировало (родители и другие люди уменьшили вашу способность постоять за себя) смутные представления; опасения враждебности (вы боитесь проявлений гнева и хотите, чтобы вас считали умеренным) недооценка себя - вы не чувствуете за собой права занимать жесткую позицию; плохая же презентация. Можно развивать в себе нужные навыки, наблюдая, как другие люди выходят из ситуаций, требующих уверенности в себе.

Если руководитель имеет определенные полномочия, для него становятся возможными методы прямого воздействия. Так, например: туманные приказы почти не имеют шансов привести к полезным результатам ("Ты знаешь, что нужно лучше работать ?!"); уговоры только тогда полезны, когда человек разделяет убеждения и ценности руководителя и предприятия в целом; угрозы основываются на том предположении, что страх иногда является достаточным мотивом. Угрозы вызывают борьбу воли между людьми и при этом обязательно правым будет тот, кто проигрывает; просьба, когда руководитель пытается обращаться к лучшей стороны натуры другого человека и обеспечить себе сочувствие, может сработать, но только если между руководителем и подчиненным - хорошие отношения; подкуп, когда руководитель дает преимущества работнику при изменении последним своего поведения (отгул, облегчение работы, лучшая работа и т.д.), тоже может сработать, но если нет честности в попытке подкупа, метод становится обманчивым и воспринимается подчиненными с подозрением; требования, когда руководитель использует правила обычной субординации ("Пожалуйста, введите до конца рабочего дня 15 страниц") - не оригинальный метод, но его преимуществами являются простота, четкость и демонстрация уважения к другому человеку.

Менеджеры используют вышеописанные методы, но их эффективность неодинакова в различных ситуациях.

Таким образом, чтобы управлять, необходимо воздействовать, а чтобы влиять, необходимо иметь основу власти. Для того, чтобы владеть властью, руководитель должен иметь возможность держать под своим контролем что-нибудь, что имеет значение для исполнителя, то, что создает его зависимость от руководителя и заставляет его действовать так, как желает руководитель. Согласно классификации Френча и Рейвен [1] различают пять основных форм власти: основанный на принуждении, на вознаграждении, экспертная, эталонная и законная (традиционная). Рассмотрим их более подробно.

Власть, основанная на принуждении. Методика принуждения является спутником власти в тех случаях, когда человеку действительно что-то нужно, но она уверена, что другой человек способен отобрать это у нее. Яркий пример этого "что-то" - свою собственную жизнь или жизнь любимого человека. Но есть много примеров, имеющих менее экстремальные свойства. Многие люди испытывают острый беспокойство по поводу того, что они могут остаться защищенности, любви или уважения. Поэтому даже в тех ситуациях, когда непосредственно насилия нет, страх является распространенной причиной того, почему люди - сознательно или бессознательно - позволяют на себя влиять. В книге "Брокеры власти" Д.Кипнис говорит: "Отдельные лица осуществляют власть путем принуждения, опираясь на силу, риторические способности, а также выявлять или не проявлять эмоциональную поддержку другим людям. Это дает таким лицам средства наносить физические увечья, запугивать, унижать или отказывать в любви другим »[1]. Власть такого типа связана, как правило, со страхом на рабочем месте, которая в свою очередь дает богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение. Например, страх потерять работу присущ, пожалуй, всем. При определенных условиях можно легко и эффективно использовать страх. Поэтому некоторые руководители часто применяют его: даже намек на увольнение, лишение каких-либо полномочий или перевод на низшую должность может дать положительные результаты. Когда подчиненные надежно защищены от таких угроз, грубых и прямых, руководитель может использовать более тонкие средства вызывания страха. Исследования показывают, что обращение к страху может стать эффективным методом влияния, если предлагаются конкретные средства [1]. Такое обращение к страху можно встретить в коммерческих телерекламах, изображающие, как люди возносятся на небеса и там им говорят, что следовало застраховать свою жизнь, чтобы материально обеспечить своих близких.

В США долгое время объектом ориентированных на страх методов были рабочие (так называемые "синие воротнички"). Но безмерная эксплуатация этих методов стимулировала обращение рабочих в профсоюзы. Теперь и профсоюзы используют тот же метод, защищая своих членов так надежно, что их бывает нелегко освободить даже на законных основаниях. Итак, в наше время руководители бывают более чувствительны к воздействию из-за страха, чем их подчиненные.

При значительном спросе на компетентных, опытных руководителей грубые угрозы увольнения обычно не имеют должного эффекта. Гораздо чаще влияние на руководителей из-за страха касается не их материальных интересов, а их самолюбия. Они, как правило, болезненно реагируют на любые унижения. Чтобы избежать слишком большого влияния, унижение выдается руководителям в малых дозах: между прочим брошенное замечание, что другой руководитель уже справился со своей задачей; намек, что кандидата на эту должность лучше найти где-; назначения на непрестижной должность и тому подобное. Это лишь небольшая доля принадлежащих способов вселить в руководителя страх, что он не пользуется должным уважением, и ему, возможно, следует работать более напряженно. Ужасно метод власти может быть использован и используется в современных организациях, но его эффективность ограничена, так как со временем он становится достаточно дорогим средством воздействия. Действительно, страх может возобладать только в том случае, когда есть достаточно высокая вероятность того, что человека поймают в момент неуставной поведения. Для того, чтобы использовать такой инструмент как страх, необходимо иметь эффективную систему контроля. Однако ее создать нелегко, и радость эта - ценная, даже при наиболее благоприятных условиях. Когда основой власти является, главным образом, принуждение, почти невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию.

Исследования показывают, что организации, где используется власть, основанная на принуждении, характеризуются более низкими производительностью труда и качеством продукции. Кроме того, имеют место факты, когда при использовании такой власти работники испытывают неудовлетворенность своей работой. Опрос более чем ста руководителей хозяйственных и государственных организаций показало, что такую власть некоторые из них использовали только тогда, когда низкая производительность труда была связана с отсутствием дисциплины, но не с отсутствием способностей. По свидетельству Ф.Лутанса "несмотря на то, что принуждение может привести к временной покорности подчиненного, он вызывает нежелательные побочные эффекты - скованность, страх, месть и отчуждение" [И].

Власть, основанная на вознаграждении. Обещание вознаграждения - один из самых древних и эффективных средств воздействия на других людей. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он в обмен на выполнение какой-то работы по желанию руководителя ожидает получить вознаграждение в той или иной форме. Поскольку все личности и их потребности имеют уникальный характер, то то, что одному кажется ценной наградой, может не показаться такой другом или том же первом, но в другой ситуации. Чтобы влиять на поведение людей, вознаграждение должно быть достаточно ценной. Другими словами, исполнителю должно быть обещана такое вознаграждение, чтобы она была адекватной его согласии на воздействие. Власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель в состоянии верно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Но на практике у каждого предприятия (организации) ресурсы ограничены и оно может выделить на поощрение строго ограниченное количество ресурсов. Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы также регламентируются политикой предприятия (фирмы) и различными методиками. В отдельных случаях ограничения формулируются профсоюзами. Трудности часто заключаются в определении того, что же является вознаграждением для данного работника или группы работников. Деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение. Поэтому хороший руководитель должен научиться использовать и другие способы воздействия.

Законная власть. Эта власть базируется на воздействии через традиции. В течение тысячелетий человечество отрабатывало культурные традиции, закрепляющие власть начальства. Почти всех нас заставляли подчиняться людям, которые занимают определенные должности. Руководитель использует традицию, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности к социальной группе. Но некоторые специалисты считают, что "систему, построенную на традиции, будет разрушено, если она не даст своим лояльным, покорным сторонникам тепло и защищенность"

Традиция особенно важна для формальных организаций. Возможность поощрять и наказывать подкрепляет полномочия руководителя отдавать приказы. Но непрерывное функционирование организации при этом напрямую зависит от готовности подчиненных по традиции признавать авторитет - законную власть руководителя. Традиция также продолжает оставаться распространенной и официальной формой влияния руководителя потому, что, в противоположность страха, она предлагает положительную вознаграждение - удовлетворение потребности. Когда человек признает влияние, основанный на традиции, она получает вместо того, ощущение принадлежности к социальной группе.

Традиция - привлекательный инструмент как для организации, так и для руководителя, ее огромное преимущество - безликость. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность том, что предприятие (организация) не зависящие от жизни или способностей какой-то одной личности. Предоставление крупнейших вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше всего подчиняется системе, а не действительно наиболее компетентным ее членам, подкрепляет способность организации использовать традицию с целью добиться покорности своих членов. Второй свойством является скорость и предсказуемость влияния с помощью традиции.

Традиция может действовать и во вред организации. Предположим, что молодому руководителю, который предлагает усовершенствовать какую-то операцию, говорят: "Мы всегда делали так, и до сих пор все было неплохо" ... Чтобы соответствовать окружению, предприятие (организация) должно вносить изменения в свою политику, стратегию, методику организации и тому подобное. Те организации, которые настойчиво используют традицию в качестве аргумента того, почему они сопротивляются переменам, могут оказаться перед проблемой исчезновения.

Традиции лучше всего влияют на людей, которые мотивированы, в первую очередь, защищенностью и принадлежности к социальной группе, в то время как рост благосостояния и большая продолжительность свободного времени в среднем увеличивают уровень потребностей в том, чтобы быть мотивированными компетентностью, уважением и успехом.

Организации, функционирующие в динамичном окружении, имеют слабую связь с традициями. Поскольку им приходится действовать в среде, быстро меняется - рыночной и технологической, они все меньше опираются на систему отношений внутри формальной организационной структуры и традиционных полномочий.

Эталонная власть - власть примера, опирается на харизму. Харизма - это власть, построенная не на основе логики или давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. В противоположность безличному "должностному" влияния традиции харизматическое влияние - целиком персональный. Вот некоторые качества харизматичных лидеров: 1) обмен энергией. Создается впечатление, что эти лица излучают энергию и заряжают ею людей, которые их окружают; 2) выдающаяся внешность; 3) независимость характера; 4) риторические способности; 5) нормальное восприятие своей личности. Они чувствуют себя комфортно, когда другие проявляют свое восхищение ими, ничуть не чувствуя высокомерия или самолюбия, выглядят собранными и владеющими ситуацией.

Харизма - это еще и умение самоорганизации, режисування своего поведения, возможно с помощью профессионалов. Захаров, художественный руководитель Ленкома, приводит тому пример: У.Черчилль, харизматичный лидер Великобритании, не только тщательно готовился, но и подолгу репетировал, как актер, свои выступления в парламенте или на телевидении. Захаров считает, что харизма - это политическая режиссура. Примером замечательной политической режиссуры является сброс фашистских знамен к подножию Мавзолея на Параде Победы в I 945 году. Независимо от авторства этого действа, потрясающая и мощная кульминация парада вполне легла в харизму Сталина. Ленин по-своему переживал о собственном имидже перед революционными массами. Он заменил роскошный цилиндр, в котором проезжал через территорию Германии, на смятую в кулаке кепку, когда поднялся на броневик, который был прислан Керенским.

Люди часто испытывают влияние тех, кто имеет захватывающие черты и является их идеалом, похожим на которого они хотели бы быть. Такие харизматические личности часто участвуют в рекламе, чтобы повлиять на людей и побудить их что-то купить или воспользоваться услугой.

Власть эксперта. Исполнитель считает, что влиятельное лицо обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблемы. Власть эксперта означает воздействие с помощью разумной веры как механизма влияния в современных организациях. Разумная вера объясняет, почему специалисты могут осуществлять действенный влияние на людей, даже если у них нет формальных линейных полномочий. Если когда-нибудь специалист оказался прав, линейный руководитель потом, как правило, будет прислушиваться к его точке зрения. Он также будет использовать власть, которую дают ему линейные полномочия, чтобы передать решение специалистов другим членам организации. Принимая на веру умную мысль специалиста, линейный руководитель, таким образом, высвобождает время, которое в противном случае было бы ему нужен для тщательной проверки каждой рекомендации специалистов.

Разумная вера менее устойчива, чем слепое доверие, с помощью которой влияют на некоторых людей харизматические личности. Она и действует медленнее. Если окажется, что специалист ошибся, тогда руководитель больше не будет следовать его советам - значит, его влияние уменьшится. Кроме того, если харизматический лидер вызывает доверие одним-единственным выступлением, то формирование разумной веры требует более длительного времени. Специалисты, например, иногда годами пытаются получить авторитет в линейных руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно. Но это не значит, что разумная вера слабее, чем другие формы влияния. В некоторых случаях влияние разумной веры меняет баланс "руководитель-подчиненный". Поскольку руководителю нужна информация и рекомендации подчиненного, власть последнего растет. По меньшей мере временно у подчиненного может оказаться больше власти, чем в подобной ситуации у руководителя.

Влияние с помощью убеждения. Убеждать - это эффективно передавать свою точку зрения. Процедура убеждения включает в себя информирование, разъяснение, доказательства и опровержения. Информирование - это сообщение о том, во имя чего человек должен действовать. Никто не станет действовать, если он считает, что это делать или не стоит, или невозможно. Эту зависимость польский психолог Т.Томашевський [14] выразил формуле В = f (VP), согласно которой решение (В) является функцией стоимости цели (V) и вероятности ее реализации (Р). Если один из двух элементов (V или Р) стремится к нулю, то и все произведение приближается к нулю, несмотря на величину другого элемента. Если для человека что-то важно, но она не верит в осуществление этого, она остается в бездействии. Не начнет действовать и человек, который имеет дело с какой-то достижимой, но не стоящей усилий целью. В формуле Томашевского отражена очень простая, но важная для менеджера мысль: чтобы побудить человека к нужной деятельности, необходимо, прежде всего, проинформировать ее о цели и вероятность ее достижения.

Разъяснения можно проводить в виде инструкции, рассказа или рассуждения. Инструктивное разъяснения необходимо, когда слушателю нужно что-то запомнить, например, порядок действий (усвоить инструкцию). При таком разъяснении мышления не загружается, а задействована память. Творческим натурам такой прием не нравится. Для тех же, кто привык к строгим правилам и указаниям, инструктаж пригоден. Для творческих натур больше подходит разъяснения в виде рассуждений с вопросами "почему?", "Откуда?" и "зачем?". Разъяснения в виде рассказа для творческих натур также не пригодно.

Доказательство - это логическая операция, построенная на законах логики -тотожности, противоречия, третьего лишнего и достаточного основания. Чтобы убедить людей или доказать им истинность любого положения, часто нужны факты. Без фактов нет доказательств.

Опровержение масс ту же природу, что и доказательство. Доводя одну идею, мы тем самым опровергаем другую. Но с психологической точки зрения, здесь большая разница. Дело в том, что опровержение имеет дело с критикой уже устоявшихся взглядов и стереотипов поведения людей. Когда мы что-то отрицаем, то часто имеем дело с чувством собственного достоинства оппонента, его "Я". Поэтому для эффективного опровержения действий человека, одной логики оказывается недостаточно. При этом следует соблюдать социально-психологических правил: при опровержении доказательств оппонента следует обращаться к его чувству собственного достоинства; при выборе приемов и средств воздействия необходимо учитывать характер актуальных потребностей оппонента; в процессе побуждение людей к деятельности следует проявлять к ним искреннее внимание.

Далеко не все люди поддаются убеждению. К ним относятся:

1) люди с ограниченной фантазией, не наделены достаточной воображением;

2) внутренне ориентированные лица, для которых собственные переживания значат больше, чем переживания группы людей;

3) социально неконтактные люди со слабой эмоциональной привязанностью к другим;

4) лица с выраженной агрессивностью или с признаками потребности во власти над другими;

5) лица, которые проявляют открытую враждебность к окружающим их людям (инвалиды с бредовыми идеями или уголовные психопаты).

В практической деятельности менеджер должен учитывать условия, при которых осуществляется убеждения, так называемый фоновый состояние, включает в себя:

1) релаксацию (расслабление). В условиях релаксации кора головного мозга человека в определенной степени освобождается от посторонних влияний и подготовлена к восприятию информации. При этом наиболее эффективны такие приемы убеждения, как установка и косвенное одобрение;

2) эмоциональную напряженность, которая, как и релаксация, усиливает действие воздействия. При этом хорошо действуют приказы, команды, категорические требования и запреты;

3) идентификацию - такое состояние, когда субъекты общения сближаются на основе взаимных переживаний. Врач с врачом, писатель с писателем быстро находят общие интересы. А если в них к тому же наблюдается некоторое сходство судьбы (общие знакомые, идентична болезнь и т.п.), то дела пойдут еще быстрее;

4) концертный настроение. При этом человек настроен на "концертный", то есть игривый тон и охотно воспринимает предназначенную ей информацию. В этом случае менеджер должен в полной мере использовать такие средства, как одобрение, похвала, не скупиться на пословицы, поговорки, крылатые выражения, намеки и комплименты.

Коррекцию поведения работников можно осуществлять с помощью критики, значит обсуждения с целью дать оценку или негативное соображения относительно недостатков. На практике имеет место "удачная" и "неудачная" (чаще) критика. Причины неудачной критики: фатальность, назидательность, эмоции, негативные обобщения.

"Роковая" критика построена таким образом, что она формирует у лица, критикуют, чувство безвозвратной потери, невозможности исправить положение: - "Вам надо было поступить так-то". Но поскольку события отодвинулись в прошлое и "поступить так-то" уже нельзя, то нет и выхода. Человек попадает в тупиковую ситуацию, и ей ничего не остается, кроме сопротивления. Критика не достигает цели. Люди напрасно тратят свою энергию. Ощущение фатальности при восприятии критики часто бывает причиной проблем в семьях. Известно, что критические замечания чаще делает жена. Мужчины, как правило, чувство фатальности своей критикой не создают.

Поучительная критика может вызвать у человека, которого критикуют, негативное отношение к своей личности: - "Вы поняли, как нужно действовать?" - "Следует больше прислушиваться к советам" - "Не высовывайтесь со своей инициативой!". Критикуемый может решить: "Начальник ко мне цепляется". Лучше использовать фразу: "Я говорю вам это потому, что хочу, чтобы наши отношения оставались, как и раньше, хорошими". 6 подобной ситуации мысли критикуемого будут быстрее формироваться согласно модели: "Он хочет мне помочь».

В случае эмоциональной критики тот, кто критикует, дает волю чувствам. Не встречая сопротивления, по крайней мере сначала, он розпаляеться, втягивается в водоворот словесных тирад и часто не может вовремя остановиться. Лица авторитарного склада добавляют в свой голос "металл" и говорят громче. Слабые натуры такая критика подавляет, а у сильных вызывает обратную противодействие. Коэффициент полезного действия такой критики мизерный.

Негативные обобщения, как правило, вызывают противодействие у тех, кого критикуют.

Критика в производстве бывает двух видов: а) профессиональная, направленная на повышение уровня профессиональной деятельности (как работать, планировать, обеспечивать производство); б) социально-психологическая, направленная на совершенствование межличностных отношений. Профессиональная критика осуществляется руководителями, как правило, довольно успешно. Сложнее бывает с критикой, касается межличностных отношений. При этом руководитель встречается с тремя разновидностями критики: а) с критикой подчиненных; б) с критикой своих коллег по работе; в) подчиненные критикуют начальников.

Критика подчиненных эффективна только в том случае, если она отвечает следующим требованиям: а) гасит сопротивление подчиненного к восприятию критических замечаний; б) привлекает подчиненного в сам процесс критики; в) создает у подчиненного осознание того факта, что он выполняет полезную работу и что эта работа должным образом оценивается; г) улучшает деятельность подчиненного. Без учета этих требований, критика, как правило, либо обречена на неудачу, или оказывается мало эффективным.

Критикуя своих коллег (а это часто случается в присутствии более высокого руководства), необходимо соблюдать определенный такта и норм профессиональной этики, иначе критика может быть воспринята как донос. При этом необходимо воздерживаться от приклеивания ярлыков.

Критика подчиненным начальника. Руководитель должен твердо знать, что согласно нормам деловой и служебной этики он должен делать критические замечания в адрес непосредственного и более высокого руководства. Забывание о критике снизу вверх приводит к дезорганизации социальных отношений в производстве [14].

Мы рассмотрели различные методы воздействия, которые менеджер использует для эффективного осуществления функции руководства. Но изложение этих методов был бы неполным без рекомендаций Д. Карнеги, которые были им сформулированы в книге "Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей", опубликованной около 60 лет назад. Рекомендации Д. Карнеги приводим в обобщенном виде: искренне интересуйтесь другим человеком; помните, что имя человека - это самый приятный и вежливый для нее звук; будьте хорошим слушателем, поощряйте других говорить о них самих; говорите только то, что интересует вашего собеседника; убеждайте вашего собеседника в его значимости и делайте это искренне; проявляйте уважение к мнению вашего оппонента, никогда не говорите человеку, что он не прав; если вы не правы, сразу же это признайте; с самого начала придерживайтесь дружелюбного тона; позволяйте большую часть времени говорить вашему собеседнику; начинайте с похвалы и искреннего признания достоинств собеседника; указывайте на ошибки других не напрямую; сначала поговорите о собственных ошибках, а затем уже критикуйте своего собеседника; давайте людям возможность спасти свой престиж и тому подобное.

В работе [1] приведена оценка влияния путем убеждения. Считается, что наиболее слабой стороной влияния является медлительность его действия и неопределенность. Чтобы убедить любого в чем, необходимо, очевидно, больше времени и усилий по сравнению с изданием приказа, подкрепленного властью, основанной на принуждении, традиции или харизме.

Никогда нельзя быть уверенным, что слушатель подчинится воздействия. Кроме того, в отличие от других форм, влияние путем убеждения масс одноразовое действие.

Использование убеждения не означает отказа от других инструментов воздействия. Например, харизма только способствует убеждению, что помогает слушателю отождествлять себя с руководителем. Влияние с помощью традиции и положительного вознаграждения усиливает убеждение, что увеличивает доверие к руководителю. Если исполнитель осознает, что руководитель имеет возможность заставить его, но пытается избежать этого, сила убеждения может быть значительно возросшей потребностью во внимание. Если убеждения не помогает, руководитель, который имеет другие средства влияния, может их использовать. Если же убеждение достигает цели, возможность руководителя влиять путем разумной или слепого доверия растет.

Фактически, как часто и бывает во взаимоотношениях линейного и штабного персонала, постоянный успех метода убеждения может дать человеку способность влиять путем разумной веры.

Самое большое преимущество использования убеждение состоит в том, что выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будет проверять, и она, вероятно, будет пытаться выполнить больше, потому что считать, что эти действия помогут удовлетворить ее собственные потребности на многих уровнях. Человек, получивший приказ, подкрепленный принуждением, обычно выполняет его, но по минимуму. Иногда кажется, что методика принуждения эффективна, но связанные с ней проблемы могут возникнуть неделями или месяцами позже, на стадии выполнения. Однако, убеждения несет в себе только потенциальные преимущества. В некоторых случаях принуждение может оказаться более эффективным в достижении целей организации, чем убеждения.

 
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 
Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Естествознание
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Региональная экономика
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Прочее