Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Менеджмент предприятия

Классификация и характеристика руководителей по А. Черняховским

А.Черняховський [40] всех руководителей разделяет на начинающих, популистов, демократов, автократов, либералов, аппаратчиков. Для их оценки он использует "барометр управления", что есть круг радиусом R (см. Рисунок 4.3).

Барометр управления

Рисунок 4.3. Барометр управления

В верхней правой части круга расположена зона производства. В этой зоне по горизонтальной оси фиксируется эффективность производственной деятельности предприятий (организаций), основной целью которых является производство товаров и услуг, которые могут быть реализованы потребителям.

В верхней левой части круга расположена зона непроизводственных расходов. В этой зоне отражены: результаты деятельности государственных органов управления, финансируемых за счет бюджетных отчислений и налогов; общественных организаций, существующих за счет взносов граждан и предприятий; непроизводственные расходы на армию, службу безопасности государства и расходы других организаций, которые не производят продукцию, товары и услуги и функционируют за счет общественных отчислений. В двух нижних квадрантах круга находится зона кризисных ситуаций. Круг делится двумя осями: горизонтальной, которая разделяет круг на верхнюю и нижнюю половину, и вертикальной, которая разделяет верхнее полукруг на левую (-) и правую (+) части. По горизонтальной оси отображается эффективность производства. Вправо от нулевой точки, лежащей в центре круга, отражаются положительные показатели эффективности производства (+ Р), а влево - непроизводственные расходы (-Р). По вертикальной оси расположен показатель уровня обеспечения работников социальными благами.

Руководители различного типа неодинаково относятся к взаимозависимости показателей эффективности производства, с одной стороны, и уровня обеспеченности работников социальными благами, - с другой (к понятию "социальные блага" относят доходы трудящихся, обеспечение их жильем, медицинским обслуживанием, страхованием, пенсией и различные льготы материального и общественного порядка). Одни руководители считают, что эффективность производства должна быть положена в основу всей деятельности предприятия, а обеспечение работников социальными благами - дело второстепенное; другие - наоборот (даже в ущерб эффективности производства). Руководители третьего типа видят необходимость в приемлемом сочетании обеих категорий. Существует тыл руководителей, которые по объективным данным не могут обеспечить достаточный уровень и эффективность ни производства, ни социальных благ. Для измерения уровня отношение руководителей к этим двум категориям показателей можно использовать проекцию радиуса К на горизонтальную и вертикальную оси.

Начинающий руководитель. Графическое отображение эффективности такого руководителя показано на рисунке 4.4. С центральной точки окружности проведены круг радиусом 0,1К. Площадь первого квадранта в пределах радиуса 0,1R носит название стартовой зоны начинающего руководителя. В этой зоне эффективность производства теоретически не может превышать 0,1 R при социальных благах работающих, равных нулю, что практически невозможно. Уровень социальных благ также не может превысить 0,1R при нулевой эффективности производства. Если взять точку на линии окружности радиусом 0,1R, проведенной под углом 45 ° к горизонтальной оси, то уровень эффективности производства определяется как проекция радиуса 0,1R на горизонтальную ось.

Рисунок 4.4. "Нулевая" зона барометра управления

Очевидно, что начинающий руководитель не способен достичь высокого уровня эффективности производства, не может обеспечить достаточный уровень социальных благ трудящихся. Руководитель такого типа характеризуется отсутствием у него качеств руководителя в этой области или указанные качества присущи ему в малой степени. Начинающий руководитель, не имея устойчивых взглядов на управление, пытается управлять с помощью жесткого регламентирования работы, мелочной опеки подчиненных, непрерывно меняя свой стиль руководства. В коллективе создается атмосфера неуверенности, ожидания непредвиденных приказов, распоряжений и указаний, которые иногда противоречат здравому смыслу. Часто подчиненные, зная, что возможна отмена предыдущего приказа, не спешат его выполнять, действуя по принципу: "Не спеши выполнять предыдущий приказ начальника, потому что следующий приказ может отменить его исполнения". Характерные черты начинающего руководителя: работает непрофессионально; заставляет работать подчиненных, часто не представляя, что и как нужно сделать; ситуацию контролирует, но ошибки подчиненных не замечает вовсе или замечает их слишком поздно, не имеет четкого представления о проблемах, ему трудно отстаивать свою точку зрения; у начинающего руководителя часто возникают конфликты с подчиненными, что объясняется низким уровнем его компетентности, незнанием психофизических качеств работников; подвергается постороннему влиянию, часто меняет свои указания; не может четко предусмотреть производственную ситуацию.

В начинающего руководителя нет необходимых знаний и опыта управления. Нередко он представление о достоинстве и авторитет руководителя, ему трудно объективно оценить свое поведение и деловые качества своих подчиненных. Положительную оценку этого руководителя могут получить посредственные работники, без возражений молча выполняют его приказы и распоряжения. й наоборот, инициативные работники, отрицают ему или не выполняют сомнительные указания и распоряжения, могут быть оценены ним отрицательно. Начинающий руководитель не имеет четких критериев принятия решений. Поэтому он руководствуется указаниями высшего руководства или советами коллег, подчиненных, родственников. Такой руководитель в большинстве случаев не может четко организовать производственный процесс. В результате, производительность труда его подчиненных низкая заработная плата и другие виды вознаграждений за труд также невелики. Подчиненные часто простаивают, они занимают выжидательную позицию и не проявляют инициативы в налаживании производственного процесса. На этой почве нередко возникают деловые конфликты, отнимают много времени и еще больше снижают производительность труда. Но, если производится и принимается эффективное решение по устранению причин конфликта, производительность труда может повыситься. Возможен вариант: начинающий руководитель, не перегружен предрассудками и традициями, предлагает новую технологию выполнения работ, которая повышает производительность труда по сравнению с традиционными методами.

Но все же, у начинающего руководителя все еще впереди. Несмотря на его недостатки в работе, окружающие внимательно присматриваются к его методов управления, всячески поощряют его успехи и инициативы, находят возможности для продвижения его на очередную должность или для повышения оклада.

Начинающих руководителей можно разделить на три группы: молодых специалистов, пришедших на производство после окончания вуза; работников с определенным опытом производственной деятельности, предназначенных руководителями более высокого уровня; бывших работников аппарата управления, предназначенных руководителями более высокой государственной организации.

Молодой специалист, который не имеет производственного опыта, допускает много ошибок в вопросах организации производства. Но он не перегружен традициями, имеет свежие взгляды на производство, характер экономических и общественных отношений, энергичный и полный надежды. Поведение такого руководителя может быть изменена путем: ознакомление с традициями предприятия; разбора и анализа характерных управленческих ситуаций в данной организации (на предприятии); ознакомления в деталях с организацией системы управления и установления деловых контактов с работниками, возглавляют отдельные технологические и производственные подразделения, поставщиками, смежниками, субподрядчиками, представителями заказчиков и т. Начинающим руководителем может быть работник со значительным производственным стажем, но без опыта управления. Характерная черта такого типа начинающего руководителя - опасения сделать хотя бы незначительную ошибку и тем самым потерять ранее завоеванный в подчиненных авторитет. Основным недостатком его метода есть опасения принять неправильное решение. Кроме того, руководитель такого типа не обладает необходимым минимумом экономических знаний, что негативно отражается на производственно-финансовых показателях подразделения. Для устранения недостатков и совершенствования управления руководителю, в первую очередь, следует пройти переподготовку.

В роли начинающего руководителя может оказаться бывший общественный деятель, уволен с военной службы офицер и тому подобное. Характерная черта таких руководителей - самоуверенность. Они считают, что ранее руководили большим коллективом и могут продолжать это делать. Профессиональной подготовки специалиста или менеджера такие работники, как правило, не имеют.

Руководитель-автократ, который ставит эффективность производства на первое место, на "барометре управления" занимает положение вблизи горизонтальной оси, причем конец стрелки барометра проецируется на вертикальную шкалу "социальных благ" на уровне 0,1R (рисунок 4.5).

тельно 0,95R. Этот тип руководства носит название автократического и базируется на получении максимально возможной прибыли при одновременно низкой социальной обеспеченности работающих. В условиях административно-командной системы руководитель-автократ считался сильным руководителем. Усилия руководителя-автократа направлены на создание заранее регламентированных усилий для работников, когда к минимуму сведены потребности подчиненных в самостоятельном мышлении и принятии решений. Руководитель использует жесткую систему контроля за действиями работников, отстранены от участия в процессе управления предприятием (организацией). Он пытается ограничить контакты с подчиненными, не позволяет существование неформальных лидеров. Автократ резко и грубо критикует подчиненных и не терпит критики в свой адрес. В общении с подчиненными лаконичный, задачи ставит четко и коротко, технически грамотно. Не воспринимает замечания и предложения, даже если очевидна их положительная направленность. С другой стороны, автократ хорошо выполняет оперативную работу. Он уверен в своих силах; чувствует свою значимость и непогрешимость, если в его руках сосредоточена вся власть.

Соотношение эффективности производства i уровня социальных благ при автократическом методе руководства

Рисунок 4.5. Соотношение эффективности производства i уровня социальных благ при автократическом методе руководства

Руководитель такого типа очень энергичный и работоспособный, от своих подчиненных он требует безусловного повиновения. Характерным его приемом является освобождение непокорного работника в назидание другим. Если руководитель-автократ не достигает поставленной цели, он обвиняет в этом подчиненных и коллег. При этом он повторяет: "Мне не с кем здесь работать. Я один способен привести организацию к успеху, но у меня на все не хватает времени и сил". Применение автократического стиля руководства создает тяжелую подавляющее атмосферу в организации, где отсутствуют искренность, доброжелательность и взаимопомощь. Когда такой руководитель преследует кого-то из работников и расправляется с ним, остальные молча наблюдает, опасаясь высказать свое мнение или прийти на помощь, чтобы не оказаться самым в таком положении. Автократ не позволяет проявлять инициативу подчиненным. Любая попытка с их стороны внести какие-то коррективы в решение автократа, больше является попыткой «пробить стену лбом", потому что автократ не только не позволяет другим мнениям, а часто и не прислушивается к доказательствам, продумывая свои собственные дальнейшие слова, когда оппонент то говорит. Приняв решение, автократ никогда его не просматривает, даже если оно ошибочно. Его пугает мысль, что подчиненные заподозрят его в слабохарактерности и нерешительности. Принятое ксривником-автократом решение обязательно для всех уровней управленческой пирамиды. В случае непредвиденных трудностей, необходимые указания можно получить только на самой вершине пирамиды, у первого лица, что, с одной стороны, лишний раз укрепляет руководителя в осознании собственной значимости, а с другой - заставляет нести время непомерный груз ответственности. Иногда в такой ситуации начальник возмущается подобной беспомощностью руководителей промежуточных звеньев, не осознавая того, что он ее сам создал своим методом руководства.

Автократ придает очень большое значение критическому анализу работы подчиненных, постоянно собирая информацию о ходе работ. При этом контроль зачастую приобретает извращенные формы. Так, автократ собирает компрометирующие факты на каждого работника; принимая отчет о проделанной работе, ставит под сомнение положительный результат, особенно подчеркивает негативные моменты, чтобы иметь возможность перевести в нужный момент ответственность на непосредственного исполнителя. Такой контроль полностью лишает исполнителя инициативы и творческих радостей от участия в общем деле.

Руководитель-автократ пытается решить конфликты путем угнетения подчиненных как мощным средством обеспечения дисциплины исполнителей и широко использует его для сохранения своей власти и стиля руководства. Это ведет к сокрытию подчиненными нужной руководителю информации, а также к обратной агрессивной реакции подчиненных. Находясь под жестким контролем руководителя авторитарного типа, подчиненный редко делает ошибки, которые могут немедленно привести к провалу дела. Как правило, их последствия ликвидируются сразу же самим руководителем, а для исполнителя последствия такой ошибки выливаются в резкую критику с элементами грубого высмеивания в присутствии других членов коллектива, причем под сомнение ставится не только деловые, но и умственные способности виновника. Ошибка подчиненного может привести к административному или денежного наказания, а при попытке доказать свою правоту, - к освобождению. Работника, в подобной ситуации воспринимает наказание покорно, как правило, не освобождают, поскольку автократ заинтересован в людях, которых удалось "взломать". Автократ не воспринимает компромиссный способ разрешения конфликтов, при котором обе стороны последовательно делают уступки друг другу, отрабатывая взаимно приемлемое решение.

Автократический стиль руководства в краткосрочном периоде времени положительно влияет на производительность труда. Автократ предан делу, хорошо образованный, знает производство, имеет жесткую хватку. Результат его руководства, как правило, создает хорошее впечатление - коллектив работает как "часы", идеи руководителя осуществляются полностью, видимых признаков недовольства подчиненных не возникает. Но эти успехи имеют частичный характер. В долгосрочном плане автократический метод создает основы будущего кризиса. Кроме подсознательного тихого саботажа, который является следствием отчуждения работников от участия в творческом процессе и угнетение их интереса к работе, исполнители начинают искать, как бы уклониться от работы. В результате, автократический метод руководства ведет к застою производительности труда.

Руководитель-популист - это руководитель, который с целью популярности пытается обеспечить максимум социальных благ работникам, отодвигая интересы производства на второй план. На "барометре управления" этот тип руководителя занимает положение у вертикальной оси. При этом проекция стрелки "барометра" на горизонтальную ось - эффективность производства - составляет 0,1R (см. Рисунок 4.6). Тогда проекция стрелки на вертикальную ось - социальные блага - составляет примерно 0,95R.

Соотношение эффективности производства и уровня социальных благ при популистском методе руководства

Рисунок 4.6. Соотношение эффективности производства и уровня социальных благ при популистском методе руководства

Этот тип руководства часто встречается среди молодых специалистов. Руководитель-популист пытается быть приятным, добрым, готовым всегда помочь. Иногда подчиненные используют это качество в своих интересах. Популист опасается получить негативную оценку своей деятельности со стороны подчиненных. Он пытается всячески предотвратить возможность критики с их стороны, избегает конфликтов с ними. В организации, которой руководит популист, создается атмосфера необязательности выполнения производственных задач в предусмотренные сроки, люди работают с прохладцей, откладывают «на завтра» выполнения работ. Характерной чертой руководителя-популиста является постоянная готовность поддержать инициативу других, в том числе подчиненных, чтобы получить одобрение с их стороны. Подобное поведение нельзя назвать инициативе, потому что, как правило, такой руководитель играет второстепенную роль, очень часто занимает выжидательную позицию, что объясняется его опасением принять ответственность за проявленную инициативу. Популист не пытается активно защищать свою точку зрения, никогда не выступает первым. Обычно он формулирует проблему расплывчато, неопределенно, избегает обидеть кого-либо из присутствующих и даже отсутствующих и создать негативное впечатление. Руководителя такого типа воспринимают как человека застенчивого, доверчивую и нерешительной. В результате, большинство проблем остается нерешенной. Популист рассматривает принята решений как возможность развития у подчиненных чувство причастности к делам предприятия. Он организует коллективное обсуждение проблем, чтобы дать возможность подчиненным рассмотреть их всесторонне. Хотя для решения некоторых проблем нужна участие подчиненных, он "советуется" с ними.

Смягчение остроты проблемы - характерный прием руководителя-популиста. Разговор с подчиненными он начинает, извиняясь, например: "Вы хороший специалист, это всем известно, но в отдельных случаях ...". Если производственные показатели имеют тенденцию к снижению, популист обещает все исправить и наладить. Он часто испытывает стрессы, связанные с давлением высшего руководства, при решении производственных задач. Такой руководитель стоит перед выбором: игнорировать указания высшего руководства, что может привести к ухудшению отношений с ним, или же выполнить их, но при этом потерять поддержку подчиненных, повысив требования к ним. Среди работающих под его руководством много времени занимают ненужные разговоры, различные сплетни. Интересы производства и повышение производительности труда в такого руководителя находятся на последнем месте.

Руководитель-демократ. На "барометре управления" этот метод руководства находится посередине между автократическим и популистским. Рассмотрим сектор между 30 ° и 60 ° первого квадранта. С первого взгляда видно, что этот сектор по площади превышает уже рассмотрены. Разобьем этот сектор на две части: большая часть ограничена дугами радиусов R и 0,5R, меньшая часть - диаграммы радиусов 0,1R и 0,5R (рисунок 4.7). Очевидно, что в большей части сектора проекции на горизонтальную и вертикальную оси достаточно велики, их показатели эффективности производства и уровня социальных благ работающих высокие.

Соотношение эффективности производства и уровня социальных благ при демократическом методе руководства

Рисунок 4.7. Соотношение эффективности производства и уровня социальных благ при демократическом методе руководства

Руководитель-демократ создает условия для делового сотрудничества в коллективе, критика подчиненных не приобретает резкий характер. Он терпеливо относится к критике в свой адрес, анализирует ее причины, разрабатывает меры по устранению недостатков. При этом сочетает высокий уровень ответственности за производственные показатели по заботой о социальных нуждах, работников. Стремление к высоким результатам труда объясняется доверием руководителя к исполнителям и уважением к их творческой мысли; взаимопонимания, взаимно поддержка, требовательность к исполнителям, объективность их труда, заинтересованность и преданность делу - основы мотивационного поведения руководителя-демократа. Такой руководитель пытается, в первую очередь, создать творческий коллектив для решения производственных задач и возникающих проблем. Он всячески поощряет инициативу и самостоятельность подчиненных: их идеи и предложения не присваивает, а докладывает о них коллектива. Перед руководством и подчиненными держится уверенно. Всю ответственность за принятые решения принимает на себя. Конфликтные ситуации решает, как правило, самостоятельно; тщательно анализирует причины их возникновения. Руководитель-демократ способен к выполнению большого объема работы, но не работы вообще, а приоритетной, необходимой в первую очередь. За счет обеспечения творческого отношения работников к труду обеспечивается высокий уровень производительности труда.

Руководитель-либерал. Часть сектора между 0,5R и 0,1R предварительного рисунка может характеризовать менее эффективный тип руководства, при котором руководитель внешне придерживается демократического метода руководства, но фактически самоустраняется от процесса управления. Эффективность производства и уровень социальных благ либерал обеспечивает ниже, чем демократ (рисунок 4.8).

Соотношение эффективности производства и уровня социальных благ при либеральном методе руководства

Рисунок 4.8. Соотношение эффективности производства и уровня социальных благ при либеральном методе руководства

Этот метод руководства можно назвать компромиссным: руководитель не проявляет особой активности в процессе управления, занимает позицию наблюдателя и сборщика информации. Работу между подчиненными и ответственность распределяет формально, в большинстве случаев без учета способности подчиненных и их деловые возможности. Либерал способствует появлению в коллективе неформальных лидеров и пытается перевести на них как можно большую часть функций руководства и ответственности. Либерал часто подвергается влиянию подчиненных. Такой руководитель рассматривает появление конфликтов как нежелательное явление, часто уклоняется от их решения или решает их формально. Либерал снисходителен к критике своих действий со стороны подчиненных, но их критикует резко, часто безосновательно. На подчиненных либерал в большинстве случаев производит хорошее впечатление. Но такой стиль руководства наконец ведет, как правило, к развалу работы. Руководитель либерального типа считает, что работа для подчиненных - лишь средство получения материальных благ. Основная цель такого руководителя - собственное благополучие. Большой заботы о людях он не проявляет, потому что они "неблагодарные" и не могут оценить его "истинных" усилий. Достижение высоких результатов производства »не умное", поскольку лучше иметь резерв и двигаться в нужном направлении медленно, с малыми усилиями, но стабильно. Компромисс при либеральном типе руководства - это балансирование между интересами производства и коллектива для сохранения устойчивого положения. Такой руководитель обычно принимает позицию большинства в коллективе. Но перед высшим руководством, когда необходимо провозгласить свою позицию, он ссылается на мнение коллектива, а сам следит за реакцией начальства. В случае одобрения точки зрения коллектива, он присоединяет себя к нему. В противном случае, занимает позицию руководства. Однако руководитель-либерал понимает, что только "поддакивание" авторитета не заработаешь, и поэтому он готов возразить высшему руководству, но по вопросам, не имеют принципиального значения. В присутствии высшего руководства предпочитает критике равных себе руководителей других организаций и подразделений, подчеркивая свои способности к анализу и компетентность. Несмотря на то, что в общении с людьми он приятный, интересный в беседах, в отношении к подчиненным и равных себе он не искренен, потому что тянется к представителям власти.

Чтобы полную информацию о том, что говорят подчиненные, какие события происходят в организации в целом, либерал использует все неофициальные каналы, в том числе и различные сплетни. Постоянное наблюдение за подчиненными позволяет руководителю маневрировать, чтобы обеспечить себе самосохранения, поддержать свою репутацию и престиж.

Точка зрения на различные проблемы такого руководителя очень неустойчива и зависит от ситуации. Он легко принимает чью-либо точку зрения. Его собственная аргументация неискренняя, а часто и не соответствует действительности. Но это неправда - не столько сознательный обман, сколько уверенность в том, что так "лучше для всех". Поиск "высшей правды" - это поиск удобной точки зрения. Либерал защищает жестко и энергично, как несомненную истину, точку зрения высшего руководства, и если она меняется, или меняется руководство, то новая, противоположная позиция будет защищаться Не менее энергично и также быстро найдутся "весомые" аргументы. Руководитель-либерал верит в то, что он действует в интересах коллектива, его действия - только во благо. При принятии решений он руководствуется традициями организации, наработанными правилами, поэтому решения принимаются быстро и легко. Если невозможно уложиться в действующие рамки, то всегда принимается позиция большинства, даже если она ошибочна. Такой руководитель легко отказывается от нового, нестандартного решения, какого-либо риска, эксперимента, даже если это вредит производству (но не угрожает благосостоянию). Он считает, что любая критика, тем более резкая, даже если она справедлива, вызывает у работников негативную реакцию. При либеральном стиле руководства производительность труда поддерживается на среднем уровне, так как либерал не заинтересован внедрять новации. Деятельность подчиненных регулируется, главным образом, инструкциями, правилами и традициями.

Руководитель-аппаратчик. Административно-командной (аппаратный) стиль руководства игнорирует цель достижения эффективности. Речь может идти только об эффективном использовании бюджетных средств, субсидий, пожертвований и т.д. (см. Рисунок 4.9).

Соотношение уровня социальных благ и непроизводственных затрат при административно-командной стиле руководства

Рисунок 4.9. Соотношение уровня социальных благ и непроизводственных затрат при административно-командной стиле руководства

Второй характерной особенностью этого стиля является подавление творческой инициативы большинства участников. Распространенным явлением является формализм, основанный на инструкциях, уставах, приказах, указаниях и тому подобное. Такой метод характерен для командной экономики. Работники многочисленных структур управления произвели за десятилетия формальный стиль руководства, принципиальной особенностью которого является попытка избежать любой ответственности за принятое решение, уклониться от его принятия или отработать нереально решения. Внешне руководитель-аппаратчик маскируется под демократа. В обхождении вежливый, избегает конфликтов в любой ситуации. Фактически он заботится только о достижении личных целей и получения личных благ в виде высокой заработной платы, премий, различных льгот. Чтобы поддержать свой авторитет перед высшим руководством, аппаратчик обнаруживает фальшивые инициативы, выступает с разного рода начинаниями ("Экономику сделаем экономной", "Решим до 2000 года жилищную проблему" и т.д.). Как правило, такие начинания не обоснованы экономически и служат лишь для концентрации внимания на их инициаторам. Графически этот стиль руководства изображен на рисунке 4.9 в левой части полукруга, где эффективность имеет отрицательное значение. Действительно, расходы на содержание аппарата государственных органов, министерств, ведомств ложатся тяжелым ярмом на производственные предприятия и организации, на каждого члена общества в виде прямых отчислений, налогов и выплат из бюджета. Мотивация типичного аппаратчика базируется на безграничной власти на вверенном ему участке работы; он считает, что все должны безоговорочно выполнять его указания, потому что все они базируются на инструкциях и указаниях сверху, которые для него являются фетишем. От подчиненных требует выполнения буквы инструкций, превращая малейшее отклонение от них в острый конфликт с вызовом «на ковер» и докладом высшему руководству. Избегает неформальных контактов с подчиненными. Такой стиль руководства подавляет окружающих.

Аппаратчик придает большое значение информации. Он пытается получить ее первым из различных источников, отдавая предпочтение официальным. Аппаратчик организует "обучение" по изучению новых инструкций, указаний, проверку знаний у подчиненных. Для предоставления "веса" решению принимаемого аппаратчик собирает множество виз. Это один из отработанных административно-командной системой приемов, чтобы уклониться от ответственности за принятое решение.

Руководитель-аппаратчик имеет отработанную систему критического анализа. Сущность ее заключается в том, что сначала подчеркиваются положительные моменты деятельности аппарата, а если их нет - "отдельные положительные моменты". После этого идет распределение, начинающийся словами "вместе с тем ...", но без глубокого критического анализа принятых решений. Могут быть отражены отдельные негативные факторы ("жучки"), найдены "козлы отпущения" с обязательным перечнем должностей и фамилий. Целью такого анализа является не поиск причин невыполнения решений, а отстранение от ответственности работников аппарата. В том случае, когда работники не согласны с теми или иными положениями аппаратной системы руководства, подобная ситуация решается наказанием или увольнением "возмутителя спокойствия". Для поучения других информация о таких решениях доводится до сведения всех. Аппаратчик, как правило, не в состоянии анализировать кризисную ситуацию, а, принимая решение, заходит в тупик. Обращение к высшему руководству принимает форму писем, запросов и тому подобное. В результате решения или не принимается вообще, или есть половинчатым. Кризис растет и ведет к катастрофе системы управления.

Руководитель-аппаратчик до последнего времени имел практически неограниченные возможности для продвижения по службе, если у него была "своя рука" в высшем звене управления или в партийных органах. Личные качества руководителя-аппаратчика рассматривались как второстепенные детали. Главное в этом деле - обязательное поддержка аппаратчиком руководителей, которых он продвигает по службе.

 
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 
Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Естествознание
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Региональная экономика
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Прочее