Руководство в стиле 5.5

При таком руководстве средняя степень заботы о производстве сочетается со средней степенью заботы о людях. При этом стабильные успехи достигаются за счет разумных компромиссов и желание руководителя поступиться некоторыми преимуществами ради получения каких-то других. Естественным результатом такого подхода является то, что руководитель стиля 5.5 не пытается совершенствовать производственные показатели или забота о людях, а ставит целью установление равновесия между ними. Руководитель стиля 5.5 стремится к успеху внутри системы, чтобы быть в ней и занимать хорошее положение. Популярность руководителя обеспечивается составом качеств, которые котируются на рынке управленческого труда (соответствующий стиль одежды, темы разговоров, способность следить за новейшими достижениями в теории и практике управления, владения профессиональным жаргоном в своей области и т.д.). Чтобы составить приятное впечатление у окружающих и привлечь их к себе, руководитель старается быть интересным собеседником, общительным, открытым. Он легко сходится с людьми; с ним приятно иметь дело. Руководитель, стремящийся быть в центре внимания, имеет тенденцию решать вопросы поверхностно и исходить при этом из действий других. Доминирующие в организации мысли и взгляды становятся частью его мировоззрения. Все откидывающейся другими, отвергается и им. Он склонен воспринимать традиции, прецеденты и действующую в организации практику потому, что так принято на фирме. Руководители стиля 5.5 имеют склонность отождествлять себя с властью и богатством или с их носителями, и пытаются получить себе авторитет путем общения с ними.

Отрицательная мотивация руководителей стиля 5.5 заключается в том, чтобы не выпасть из общего течения или не стать объектом насмешек. Когда руководитель с подобной ориентацией потерпит неудачу или чувствует свою непопулярность, изолированность от других, то он может чувствовать широкую гамму чувств - от растерянности до стыда. Выпадение из общего ритма приводит к остракизму, потери дружбы, ставит под угрозу авторитет руководителя в группе и, наконец, является причиной беспокойства.

Для предотвращения конфликтов руководитель стиля 5.5 может опираться на прошлый опыт, протокол организации, правила или уклоняться от видимой для всех позиции. В тех случаях, когда можно использовать прецеденты по истории организации, руководитель собственных решений не принимает, а ссылается на то, что было в прошлом. Протокол и правила дипломатии используются в организации для предотвращения конфликтных ситуаций, поскольку они регламентируют отношения между работниками в соответствии с ранее установленных норм. При этом возможность самовыражения и спонтанного поведения руководителя в значительной степени ограничивается кодексом поведения в организации, где главное место уделяется сохранению иерархии, статуса и старшинства. Кроме того, правила помогают ослабить остроту действующих конфликтов и привлечь внимание руководителя к инакомыслящим, которые могут оказывать противодействие, если руководитель будет их поправлять. Руководитель стиля 5.5 может вывешивать перечень правил на доске для объявлений. Это может создавать давление со стороны коллег на работника-нарушителя, чтобы "поставить" его на место. Недостатком является то, что правила создают условия для бюрократического правления. Как только правила созданы, в течение какого-то времени они живут собственной жизнью и их чрезмерное распространение в жизни организации начинает сковывать инициативу, которая является важной для достижения целей организации.

При возникновении конфликта руководитель стиля 5.5 не идет на него в лобовую атаку, а предпочитает отступления и ожиданию разрядки напряженности в данной ситуации. При этом он идет на компромисс, разъединяет конфликтующие стороны, допускает примирение или распределение ответственности. Компромисс заключается в том, что нужно выбрать одно предложение, отдавая предпочтение другим. В этом случае руководитель пытается выделить общие части из всех предложенных решений и выйти из половинчатым решением. Этот метод не совсем совершенен, но он может оказаться приемлемым для многих. В случае продолжения конфликта между двумя подчиненными, руководитель стиля 5.5 может поговорить отдельно с каждым, чтобы выявить общие основы согласия. Но, к сожалению, подчиненные редко пытаются идти к этой согласия. Поэтому, если невозможно компромисс, руководитель стиля 5.5 может использовать физическое разъединение противников. Этого можно достичь, предложив работникам поставить их рабочие столы в разных углах помещения, если позволяет площадь. Другой способ разъединения работников - это перевести их на другое место работы, позволяет ослабить напряжение в коллективе, но не устраняет причин конфликта. Если руководитель не умеет разрешить конфликт, он может руководствоваться постулатом "мы согласны с противоречиями", когда кто-то выражает позицию, не приемлемую для других. Распределение ответственности заключается, например, в том, что производственные показатели отдаются на ответственность производственного персонала, а качественные показатели - на ответственность инспекторов. Таким образом, снимается напряжение между двумя аспектами производства.

Для передачи сути поведения руководителя стиля 5.5 можно использовать такие слова и выражения: приспосабливается; осторожен; идет на компромисс; соглашается с другими; избегает открытых столкновений (не поднимает "перчатку") ловкий; предпочитает обходным путям; предпочитает испытуемым методам и опирается на прецеденты; часто использует переговоры и посредничество; предпочитает нейтральную позицию; не делает ничего, чего не делали его предшественники; сочетает критику со комплиментами; пытается спустить на тормозах все разногласия; всегда на стороне большинства; "заговаривает" серьезные вопросы;

"заговаривает" серьезные вопросы; отказывается от своих убеждений в интересах дела; перестраховывается; болтун; ожидает реакции Других.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   След >