Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Менеджмент предприятия

Ситуационные подходы к эффективному руководству

Рассмотрим две ситуационные модели: Фидлера, Херси и Бланшара.

Ситуационная модель руководства Фидлера

Управленческая решетка Блейка и Мутон сосредоточивает внимание прежде всего на поведении руководителя, но она не учитывает других факторов. Модель Фидлера обращает внимание на ситуации и учитывает три фактора, влияющие на поведение руководителя: отношения между руководителями и членами коллектива (под этим понимают доверие подчиненных к своему руководителю и привлекательность его личности для исполнителей); структура задачи, то есть его привычность, четкость определения и тому подобное; должностные полномочия, то есть объем законной власти, связанной с должностью.

Чтобы определить личные качества руководителя, Фидлер провел опрос. Он обращался к конкретным работников и просил их дать портрет гипотетического коллеги, чьи личные качества "были бы для них наименее приемлемыми (наименее приемлемый коллега - НПК), с кем им менее всего хотелось бы работать. Согласно Фидлером "человек, который дает относительно доброжелательный описание НПК, как правило, покладистая, ориентирована на человеческие отношения и внимательная-к настроениям своих подчиненных. И наоборот, тот, кто описывает НПК недоброжелательно, то есть, в чьих глазах НПК имеет низкий рейтинг, тот держит рычаги управления в своих руках, контролирует процесс выполнения задач и мало обеспокоен человеческими аспектами производственного процесса ". По Фидлером, менеджеры, имеющие высокий рейтинг по критерию НПК, считают, что их отношения с коллегами должны строиться на личных отношениях и взаимопомощи, а кто имеет низкий рейтинг - сосредоточиваются на задачах и беспокоятся о производстве. Как видно из рис. 4.12, руководитель, ориентированный на задачу (производство) или НПК с низким рейтингом, наиболее эффективен в ситуациях 1, 2, 3 и 8, в то время как руководители, ориентированные на человеческие отношения или НПК с высоким рейтингом, лучше всего работают в ситуациях 4, 5 и 6. В ситуации 7 хорошо работать могут как те, так и другие. Из восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому ситуация 8 - наименее благоприятная, потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача (работа) не структурирована. Ситуация 1 встречается относительно редко у руководителя в руках большая власть, но его все равно любят. В ситуации 8 власть руководителя настолько мала, что исполнители почти наверняка будут сопротивляться любому воздействию. При этом наиболее эффективным оказывается авторитарный стиль, потому что он максимизирует прямой контроль руководителя, что абсолютно необходимо для правильного направления усилий подчиненных.

Ситуационная модель Фидлера

Рисунок 4.12. Ситуационная модель Фидлера

Используя модель Фидлера, организация имеет возможность повысить общий уровень руководства, применяя такие методы, как: переформирования групп по критерию личной совместимости; перепроектирования работы (задачи), делая ее более или менее структурированной; модернизация должностных полномочий руководителя. Увеличение возможности вознаграждать облегчило бы возможность использования стиля, ориентированного на задачи. Ограничение должностных полномочий может подтолкнуть ориентированных на производство руководителей к стилю, более ориентированного на человеческие отношения.

Ситуационная модель Херси и Бланшара

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию, названную ими «теорией жизненного цикла", согласно которой наиболее эффективные стили руководства зависят от "зрелости" исполнителей. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению цели, способность нести ответственность за свое поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями.

Как показано на рис. 4.13, существуют четыре стиля руководства: давать указания (1); "продавать" (2); участвовать (3); делегировать (4). Первый стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу (производство) и небольшой - на человеческие отношения. Он пригоден для подчиненных с низким уровнем зрелости. Здесь этот стиль уместен потому, что подчиненные не хотят или не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль. Стиль 2 характеризует высокая степень ориентации на производство (задачи) и на человеческие отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, потому что имеют средний уровень зрелости (М2). При этом руководитель дает подчиненным конкретные инструкции относительно того, что и как нужно делать. Следовательно, руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность. Для стиля 3 характерен умеренно высокая степень зрелости (МЗ). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задач. Для руководителя, который сочетает низкую степень организации на задачи и высокий - на человеческие отношения, наиболее благоприятным будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, так как подчиненные знают, что и как выполнять, и им не нужно конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, давая им возможность участвовать в принятии решений, а также помогая им и не навязывая никаких указаний. По сути руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большей участия и причастности. Четвертый стиль характеризуется высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь наиболее подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать и осознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это самостоятельно.

Ситуационная модель руководства Херси и Бланшара: 1,2,3,4 - стили руководства

Рисунок 4.13. Ситуационная модель руководства Херси и Бланшара: 1,2,3,4 - стили руководства

Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий стиль руководства. Но она не получила всеобщего признания [1]. Это объясняется отсутствием последовательного метода измерения уровня зрелости, а также упрощенным разделением стилей на «давать указания», «продавать», «участвовать», «делегировать». Кроме того, не совсем понятно, будут способны руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как того требует модель.

 
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 
Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Естествознание
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Региональная экономика
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Прочее