Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Менеджмент персонала

Структура организации

"Мы меняем и меняем структуру организации каждые несколько лет - меняем процедуру принятия решений и т. Д. Если структуру не менять, ей грозит опасность. Мы меняем организационную структуру не потому, что нам так нравится, мы меняем ее потому, что меняются проблемы, которые стоят перед нами, а значит, и пути решения их должны быть другими "(Франк Кэрри).

Процесс достижения цели организации предусматривает совместную работу людей, которые являются работниками организации. Любая организация нуждается в координации такого взаимодействия путем установления определенного внутреннего порядка. Конкретные формы этого порядка реализуются с помощью организационной структуры.

Структура организации - это ее внутреннее устройство, характеризующая состав подразделений и систему связи, подчиненность и взаимодействие между ними. Организационная структура организации определяет соотношение (иерархичность) между функциями, которые выполняются ее работниками. Они проявляются в форме разделения труда, создание специализированных подразделений, системы должностей и является необходимым элементом эффективной организации.

На практике действуют две основные силы, которые обусловливают структуру организации:

- Сила, требующая распределения труда в самостоятельные единицы (принцип разделения труда)

- Сила, требующая от самостоятельных единиц координации их в одно целое, - конечный результат.

Эти силы предопределяют форму так называемого скелета организации.

Наиболее важным фактором, который влияет на структуру организации, является ее размер. Он оказывает влияние не только на принцип разделения труда, но и на метод координации. К механизмам координации относятся:

- Взаимное приспособление;

- Непосредственный надзор;

- Применение стандартизированных рабочих процессов;

- Реализация конечных результатов в стандартизированной форме;

- Применение стандартизированных навыков и знаний.

По мере того как организационная работа становится сложнее, выбор метода координации постепенно смещается от взаимного приспособления к непосредственному надзора, затем путем стандартизации рабочих процессов - к стандартизации навыков и знаний. И, наконец, снова возвращается к взаимного приспособления.

Координация взаимного приспособления позволяет достичь результата в процессе неофициального общения.

На практике неодинаковое значение имеет то, сколько работников должно быть подчинено руководителю. Наиболее эффективной является структура, в которой их количество составляет 5-6 человек.

"Закон надежности организации: надежность организации обратно пропорциональна численности ее звеньев и массе руководящих указаний" (К. Арасланов).

Проблему необходимости взаимного приспособления и непосредственного надзора может быть решена путем стандартизации по следующим основным направлениям:

- Стандартизация содержания работы;

- Стандартизация отдельного работника;

- Разработка комплексной системы.

Наиболее наглядным примером стандартизации содержания работы является работа сборочного конвейера. В этом случае ответственность рабочего состоит, например, только в закручивании определенной гайки в определенный момент времени.

Примером стандартизации отдельного работника служит работа хирурга, движения которого основаны на профессиональных навыках.

Большинство организаций используют эти направления в комплексе.

Организация как сложный механизм имеет следующие основные компоненты:

- Стратегическая верхушка;

- Среднее звено;

- Производственное ядро;

- Техноструктура;

- Вспомогательный персонал.

Стратегическая (управляющая) верхушка принимает решение о распределении ресурсов, совершенствование структуры организации, подбор персонала, его мотивацию, осуществление контроля, разрабатывает стратегию организации и несет ответственность за результаты ее работы. К верхушке входят руководители.

Производственное ядро лежит в основе любой организации и охватывает работников, выполняющих основную работу, связанную с выпуском продукции и оказанием услуг.

В иерархии организации передаточным звеном между стратегической верхушкой и производственным ядром является среднее звено. В ее состав входят руководители, которые несут ответственность за реализацию принятых стратегической верхушкой решений. Это звено также занимается сбором информации о работе организации, готовит предложения об улучшении использования ресурсов.

Функции стандартизации работы организации выполняет техноструктура. В ее состав входят аналитики, занимающихся вопросами формирования техноструктуре организации. их можно разделить на три основные группы:

1) аналитики по изучению работы и инженеры по стандартизации технологических процессов;

2) работники плановых и производственных отделов, контролеры качества, бухгалтеры, занимающихся вопросами стандартизации;

3) специалисты по персоналу, которые несут ответственность за вопросы стандартизации работников (обучение, повышение квалификации).

Вспомогательный персонал предоставляет косвенные внутренние услуги в организации. Он выполняет функции независимо от производственного ядра и часто предоставляет услуги, которые могла бы предоставлять сторонняя организация. Это могут быть: отдел охраны, столовая, юридический отдел и т.

При рассмотрении предприятия различают понятия производственной, общей и организационной структуры управления.

Совокупность производственных подразделений (цехов, участков, обслуживающих хозяйств и служб), которые прямо или косвенно участвуют в производственном процессе, их количество и состав определяют производственную структуру предприятия.

К факторам, которые влияют на производственную структуру предприятия, относятся характер продукции и технологии ее изготовления, масштаб производства, степень специализации и кооперирования предприятия с другими предприятиями, а также степень специализации производства внутри предприятия.

В зависимости от того, какое подразделение является основной структурной производственной единицей предприятия, различают цеховую, бесцеховую, корпусную производственную структуру и производственную структуру комбината.

Цех - это обособленная в технологическом и административном смысле звено предприятия, где производится полностью тот или иной продукт или выполняется определенная законченная стадия по производству продукта.

По характеру деятельности цеха подразделяются на:

- Основные, которые производят продукцию, определяет главное назначение предприятия;

- Вспомогательные (энергетические, ремонтные, инструментальные и др.), Которые обеспечивают бесперебойную эффективную работу основных цехов;

- Обслуживающие и хозяйства, которые выполняют операции по транспортировке и хранения материально-технических ресурсов и готовой продукции;

- Второстепенные, производящих продукцию из отходов основного производства или утилизируют их;

- Экспериментальные (исследовательские), которые занимаются подготовкой и испытанием новых изделий, разработкой новых технологий.

Основные цеха делятся на заготовительные (специализируются на производстве заготовок), обрабатывающие (механообрабатывающие, деревообрабатывающие, термические и др.) И сборочные (агрегатного и окончательной сборки изделий из деталей и узлов, изготовленных на других предприятиях) [59].

На практике есть три типа организационной структуры: функциональный, технологический и комбинированный.

"Неизбежным результатом связей, расширяются между различными уровнями иерархии, является растущая сфера непонимание" (Закон связей).

Функциональная структура организации

Функциональная структура организации образуется по функциональному принципу. В этом случае в функции структурных подразделений входят: производство, финансовая, экономическая деятельность, маркетинг, руководство персоналом и т. Главным признаком функциональной структуры предприятия является специализация цехов на изготовлении определенного изделия или группы однотипных изделий, узлов, деталей (например, цеха по изготовлению двигателей, задних мостов, кузовов, коробок передач на автомобильном заводе) (рис. 1.4).

Второй тип - продуктна структура, в основу формирования структурных подразделений которой положен технологическую цепочку изготовления продукции или предоставления услуг.

На предприятии признаком технологической структуры является специализация его цехов на выполнении определенной части технологического или отдельной стадии производственного процесса. Например, наличие литейного, кузнечно-прессового, штамповочного, механического и сборочного цехов на машиностроительном заводе (рис. 1.5).

Комбинированная организационная структура призвана преодолеть недостатки двух предыдущих организационных типов и является их симбиозом. Она объединяет усилия функциональных и технологических специалистов. На практике это решается путем закрепления экспертов из функциональных отделов по одному или нескольким технологическим подразделениями для оказания помощи их сотрудникам. Персонал делится на рабочих и служащих, а служащие, в свою очередь, - на руководителей, специалистов и др.

Персональное управления в организации осуществляется органами управления. К ним относятся все служащие, выполняющие управленческие функции. Функции управления выполняются либо самим владельцем или нанятым для этой работы руководителем (менеджером).

Еще одной важной характеристикой структуры организации является ее иерархичность, или число уровней между главным руководителем и непосредственным исполнителем.

Централизация - это поддержка власти и решений, которые принимаются руководством организации. И, наоборот, децентрализация - это дискредитация власти и принимаемых ею решений.

Иерархичность организации

Организации с высокой степенью иерархичности более эффективные с точки зрения контроля за распределением и использованием ресурсов. Это помогает достичь высокой степени концентрации ресурсов на отдельных направлениях деятельности.

Вместе с тем в практической деятельности таких структур малоэффективным является процесс коммуникации, особенно низшего уровня с

Чем больше в структуре организации таких уровней, тем выше степень ее иерархичности. В основном иерархичность организации имеет структуру, показанную на рис. 1.6.

выше, подавляется самостоятельность работников, развивается их инертность.

В то же время организации с меньшим количеством иерархических уровней более динамичные, легче приспосабливаются к изменениям, которые происходят. Однако они требуют высокого уровня профессионализма и ответственности работников.

Регулярные реорганизации выбивают бюрократа из колеи раз в тот момент, когда ему кажется, что впереди наезжено дорога. Они позволяют сравнительно безболезненно избавиться от тех руководителей, которые уже, судя по всему, достигли критического уровня некомпетентности.

 
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Естествознание
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Региональная экономика
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Прочее