Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Менеджмент персонала

Теории мотивации

Теории мотивации рассматриваются в двух аспектах: содержательном и процессуальном.

Содержательная теория (теория удовольствие) базируется на принципе идентификации тех внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать определенным образом. К ним относятся:

1. иерархия потребностей А. Маслоу (рис. 3.4);

2. теория ЖВЗ (Жизненные потребности; потребности взаимоотношений; потребности Рост) К.Алдерфера;

3. теория двух факторов Ф. Герцберга;

4. теория трех потребностей Д. Макклеланда.

Процессуальная теория (более современная) базируется прежде всего на том, как ведут себя люди, ориентируясь на их восприятия и познания. Это теория справедливости, теория ожидания и модель мотивации Портера - Лоулера.

Сравнение теорий удовольствие и их взаимосвязь отражены в табл. 3.3.

Таблица 3.3. Теории мотивации

Теория двух

факторов Ф.Герцберга

Иерархия потребностей А. Маслоу

Теория ЖВЗ K. Алдерфера

Теория трех потребностей Д. Макклеланда

Достижения

Потребности самореализации

Потребности роста

Потребности достижения

Сама работа. Ответственность. Продвижение

Самоуважение. Уважение других

-

-

Признание

Потребности товарищества

Потребности взаимоотношений

Потребности власти

Руководство.

Межличностные

отношения

Межличностная безопасность. Потребности безопасности

-

-

Безопасность.

Политика организации

Физическая безопасность

Жизненные потребности

Потребности присоединения

Плата. Рабочие условия

Физиологические потребности

-

-

пирамида потребностей Маслоу

О практической реализации теории, применение теорий А. Маслоу в управлении персоналом сводится к тому, что если мотивировать какую-то деятельность подчиненных, то нужно определить, какие потребности побуждают их к труду. При этом необходимо учитывать, что эти потребности со временем меняются и невозможно рассчитывать на то, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать всегда. Есть способы, с помощью которых можно удовлетворить потребности высших уровней индивидуумов в трудовом процессе.

1. Удовлетворение социальных потребностей:

- Предоставление такой работы, которая дала бы возможность работникам общаться;

- Создание "духа единой команды»;

- Доведение до каждого работника необходимой информации, и, как обратная связь, враховування их точки зрения на определенные вопросы;

- Реализация принципа сохранения неформальных групп, если они не вносят дестабилизации в работу и не наносят ущерб;

- Создание условий для реализации социальной активности работников.

2. Уважение к потребностям:

- Предложение более содержательной работы;

- Обеспечение работников информацией о результатах их работы;

- Объективная оценка и поощрение результатов;

- Привлечение работников к определению целей и принятия решений;

- Делегирование работникам определенных прав и полномочий;

- Создание системы продвижения по службе;

- Организация обучения и переподготовки для повышения компетентности;

- Предоставление работникам сложной и важной работы, требующей от них полной отдачи;

- Поощрение и развитие у работников творческих способностей [26].

* Ничто не сможет помочь личности сильнее, чем свалить на нее всю ответственность и дать понять, что вы ей доверяете "(Букер Т. Вашингтон).

Процессуальная теория анализирует то, как человек распределяет усилия для выполнения различных задач и конкретный тип поведения она при этом выбирает. Теория ожидания рассматривает мотивацию учитывая три фактора:

1. ожидания того, что усилия принесут желаемые результаты;

2. ожидания того, что усилия принесут желаемое вознаграждение;

3. ожидаемая цена вознаграждения.

Применяя на практике теорию ожидания, необходимо учитывать то, что люди имеют различные потребности, поэтому и вознаграждения они воспринимают по-разному. Необходимо сопоставить предложенную вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Для повышения эффективности мотивации необходимо установить четкое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. Обязанность руководителя заключается в формировании высокого, но реалистичного уровня результатов, ожидаемых от подчиненных, и в умении всеми способами убедить их, что, мобилизуя свои усилия, они могут достичь этого уровня. При этом руководитель должен учитывать, что работники смогут достичь этого уровня только в том случае, если делегированный им уровень полномочий и их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Все достижения являются результатом усилий тех людей, которые стали на непопулярные позиции.

Теория справедливости определяет, что работники объективно воспринимают решение о полученного вознаграждения и оценку затраченных усилий, а затем сопоставляют это с вознаграждением других работников, которые выполняли аналогичную работу. Если это сравнение подтверждает, что решения в отношении вознаграждения несправедливое, то у человека возникает психологическая напряженность. При этом те работники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут начать работать менее интенсивно, либо будут пытаться получить большее вознаграждение. Если работники считают, что им переплачивают, то они, скорее всего, не будут менять своего поведения и интенсивности деятельности.

Реализуя принципы теории справедливости, необходимо учитывать, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что получают справедливое вознаграждение, они будут снижать интенсивность труда. Поэтому необходимо разъяснять персонала, что, например, более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что обладает большим опытом, и это дает ему возможность работать продуктивнее.

Еще один способ формирования и поддержки у персонала чувство справедливости - сохранение в тайне сумм выплат работникам. Это несложно сделать технически, однако это заставляет людей видеть несправедливость даже там, где ее нет на самом деле. Кроме того, внедряя этот способ, руководитель, по теории ожидания, рискует потерять положительное мотивационное воздействие.

"Если вы ожидаете от людей добрых поступков, то они осуществляют, и наоборот - ожидание низких поступков приводит именно к ним" (Эффект Пигмалиона).

Согласно теории Портера - Лоулера результаты, достигнутые работниками, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от степени осознания им своей роли в процессе труда.

Уровень затраченных усилий, в свою очередь, зависит от степени ценности вознаграждения и того, насколько работник верит в тесную связь между затраченными усилиями и полученным вознаграждением.

Результатом внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости является удовлетворение работника, которое играет роль измерителя степени ценности вознаграждения. Эта оценка влияет и на будущее восприятия человеком аналогичных ситуаций.

Применение в практике менеджмента модели Портера - Лоулера сводится к реализации понимание того, что результативный труд ведет к удовлетворению. То есть в управлении необходимо учитывать и то, что ощущение выполненной работником работы ведет к удовлетворению и, таким образом, влияет на результативность. Кроме того, достижению необходимого уровня результативности способствуют внутренние вознаграждения (похвала руководителя, премия, повышение по службе).

 
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 
Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Естествознание
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Региональная экономика
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Прочее