Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Туризм arrow Организация гостиничного обслуживания

Типы организационных структур управления

В опыте функционирования средств размещения распространены следующие типы организационных структур управления: линейная; функциональная; линейно-функциональная; продуктовая; матричная.

Линейная организационная структура управления отражает линейные формы связи между звеньями управления. Весь комплекс функций управления и выработки управленческих решений сосредоточивает линейный менеджер, который отвечает за деятельность всего отеля (небольшого) или его структурных подразделений (большого). Каждый подчиненный подразделения непосредственно подчиняется только одному руководителю - через него поступают все управленческие решения. Высший орган (руководитель) не имеет права отдавать распоряжения обслуживающему персоналу, минуя их непосредственного руководителя, то есть реализуется принцип единоначалия. На этой основе создают иерархию системы управления, например: "руководитель участка - менеджер службы - директор предприятия". Отдельные специалисты помогают линейному руководителю получить и анализировать информацию, производить управленческие решения, но сами указаний и инструкций управляемом объекту не дают (рис. 3.2, табл. 3.1).

Линейный тип организационной структуры управления гостиничным предприятием

Рис. 3.2. Линейный тип организационной структуры управления гостиничным предприятием

Таблица 3.1. Преимущества и недостатки линейной организационной структуры управления

Преимущества

Недостатки

Прозирни и простые связи между подразделениями (один канал связи)

Единство и четкость распоряжений Четкая ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого подразделения Оперативность в принятии решений

Получение исполнителями распоряжений и заданий, связанных между собой и обеспеченных ресурсами

Высокие требования к руководителю, который должен иметь разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сфер деятельности, в то же время ограничивает его возможности эффективно управлять организацией Перегрузка информацией, большой поток документации, множество контактов с подчиненными, высшими и смежными организациями

Отсутствие специалистов по отдельным функциям управления и планирования Несоответствие требованиям современного производства

Линейной структуре управления свойственна простота, четкость, согласованность действий исполнителей, оперативность и одновременно меньше гибкость в адаптации к меняющемуся рынку гостиничных услуг. Каждый руководитель имеет широкую полноту власти, но незначительные возможности решения проблем, основанные на глубоких специализированных знаниях.

В опыте управления линейную организационную структуру используют прежде всего в малых по размерам заведениях размещения, предоставляющих основные услуги и незначительный объем дополнительных (однородный продукт) при отсутствии широких связей в кооперации.

Суть функциональной организационной структуры управления заключается в выполнении отдельных функций специализированными органами управления и отдельными специалистами, которые имеют значительные управленческие полномочия. В организации управления гостиницами специалисты одного профиля объединяются в основном в структурные подразделения (отделы), например, в отделы маркетинга, приема и размещения, финансов, коммерческий и др. Итак, общая задача управления гостиницей, начиная от среднего уровня, разделяют по функциональному критерию, отсюда и происхождение названия "функциональная структура управления" (рис. 3.3, табл. 3.2).

Функциональный тип организационной структуры управления гостиничным предприятием

Рис. 3.3. Функциональный тип организационной структуры управления гостиничным предприятием

Таблица 3.2. Преимущества и недостатки функциональной организационной структуры управления

Преимущества

Недостатки

Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций Расширение возможностей линейных руководителей в вопросах стратегического управления производством через передачи ряда функций специализированным звеньям Возможность централизованного контроля стратегических результатов

Соответствие структуры стратегии Повышение эффективности управления там, где задачи повседневные и повторяющиеся Быстрое реагирование на потребности практики создания новых функциональных служб

Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами

Отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб различных производственных отделений отеля Уменьшение уровня ответственности исполнителей за работу через двойное подчинение

Нарушение принципа единоначалия Возникновение проблем функциональной координации, возможность межфункционального соперничества, конфликтов Формирование узкого точки зрения менеджмента и выработки мелких, частичных решений

Перенос ответственности за прибыль

на высшие уровни управления

Случаи нерационального определения

приоритетов организации функциональными

специалистами

Функциональная близорукость часто срабатывает против действующего предпринимательства, приспособления к изменениям

По функциональной структуры возникает штат специалистов с высокой компетенцией в определенной сфере, которые отвечают за конкретное направление управления. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности гостиничного предприятия. Эту модель используют в условиях быстрого роста объемов производства и его осложнения, появления новых видов услуг и обслуживания в гостиничных комплексах.

Линейно-функциональную (комбинированную структуру управления отелем) создают из специализированных звеньев (смен, бригад) при каждом линейному руководителю. Эта модель дает руководителям отеля возможность изучать и принимать решения по проблемам, которые возникают, концентрировать внимание на текущей деятельности.

Комбинированный тип управления устраняет недостатки линейного и функционального типов. В этой структуре управления функциональные звенья лишены права непосредственного влияния на исполнителей, они готовят решения для линейного руководителя, который напрямую влияет на исполнителей. Предусмотрено, что первому (линейном) руководителю в выработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат из функциональных подразделений (отделов, групп) (рис. 3.4, табл. 3.3).

Линейно-функциональный тип организационной структуры управления гостиничным предприятием

Рис. 3.4. Линейно-функциональный тип организационной структуры управления гостиничным предприятием

Таблица 3.3. Преимущества и недостатки линейно-функциональной организационной структуры управления

Преимущества

Недостатки

Высвобождение главного линейного руководителя от детального изучения производственных задач и управленческих проблем Профессиональное обработки, исследования и анализ управленческих решений в гостинице благодаря использованию опыта высококвалифицированных специалистов Возможность привлечения для изучения и совершенствования технологического процесса услуг экспертов, консультантов, ученых, специалистов-практиков

Тенденции к чрезмерной централизации принятия управленческих решений Отсутствие тесной взаимосвязи и взаимодействия на горизонтальном уровне между структурными подразделениями гостиницы

Затруднена реализация технологических новшеств без привлечения руководителей высшего звена

По линейно-функциональной структуры управления преимущества имеет линейная организация, но с повышением уровня управления возрастает роль функционального управления. Если в рамках управления небольших структурных звеньев его роль незначительна, то в масштабе управления предприятием - наоборот. Функциональные службы обеспечивают весь объем технической подготовки производства, готовят варианты решения задач, связанных с управлением процессом производства, освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов и др.

Комбинированные структуры обеспечивают разделение труда, по которому линейные звенья управления должны принимать решения и контролировать, а функциональные - консультировать, информировать, организовывать, планировать.

Продуктовый тип организационной структуры управления предполагает создание самостоятельных хозяйственных звеньев, ориентированных на производство отдельных гостиничных услуг, рынок или категорию потребителей. В такой организации управления структурные подразделения, которые называют центром (центр прибыли, центр реализации, центр инвестиций), имеют собственные подразделения (службы, бригады, смены), производства, сбыт, планирование и др. В подчинении администрации отеля находятся службы (отделы, подразделения), координируют общие для заведения вопрос деятельности. Такая децентрализация в управлении обеспечивает высокую гибкость в стратегии каждого хозяйственного подразделения, приводит увольнения руководителя отеля от управления конкретными процессами и позволяет ему сосредоточиться на общей стратегии функционирования предприятия.

Продуктовая организационная структура характерна для гостиничных комплексов со сложной функциональной структурой производственной организации. Кроме основных услуг, специализированные подразделения в системе предприятия предоставляют ряд дополнительных услуг. Такая организационная структура управления присуща курортным, туристическим гостиничным комплексам (рис. 3.5, табл. 3.4).

Матричный тип организационной структуры управления используют в гостиницах, продукт которых имеет относительно небольшой жизненный цикл и часто меняется, то есть предприятиям необходимо иметь высокую гибкость в производстве и стратегии. При такой структуре формируют временные группы специалистов, куда направляют персонал и необходимые ресурсы из функциональных отделов.

Для определения горизонтальных связей в матричной структуре управления необходимо:

- Подбирать и назначать руководителя программы (проекта), его заместителей в определенных подразделениях согласно структуре программы;

- Выбирать и назначать ответственных исполнителей в каждом специализированном отделе;

- Организовать специализированную службу управления программой.

Продуктовый тип организационной структуры управления го¬тельним предприятием (курортный отель)

Рис. 3.5. Продуктовый тип организационной структуры управления гостиничным предприятием (курортный отель)

Таблица 3.4. Преимущества и недостатки продуктовой организационной структуры управления

Преимущества

Недостатки

Создание логических и действенных средств децентрализации власти Четкая система подотчетности менеджеров подразделений по прибыли (убытки) Способность быстро реагировать на изменение условий конкуренции, технологии, спроса Улучшение координации функций подразделений

Увеличение расходов на содержание персонала

Проблема установления оптимального уровня децентрализации Автономия подразделений может блокировать достижение выгод стратегического сочетания

Случаи чрезмерной конкуренции между подразделениями за ресурсы и внимание гостиничного комплекса

Чтобы обеспечить деятельность в рамках матричной структуры управления, необходимо осуществить изменения в организационной структуре: создать в гостиничном комплексе специализированные целевые подразделения, которые бы объединяли ведущих специалистов для совместной выработки основных идей программы.

По матричной структуры управления руководитель программы работает непосредственно с подчиненными ему специалистами, которые одновременно несут ответственность перед линейными руководителями (рис. 3.6). Он определяет сроки и объемы выполнения в конкретной программе, а линейные руководители принимают решение об исполнителях определенных функций. После реализации задач руководитель программы, ресурсы и персонал возвращаются в свои службы (подразделения). Благодаря гибкости эта структура управления позволяет ускорять внедрение нововведений.

Матричный тип организационной структуры управления гостиничным предприятием

Рис. З.6. Матричный тип организационной структуры управления гостиничным предприятием

Проблемы, которые возникают при определении приоритетных задач и распределения времени работы персонала над проектами, могут нарушать стабильность деятельности гостиницы и затруднять достижение его долгосрочных целей. С целью обеспечения координации выполнения функций по матричной структурой, центр управления программами должен увязывать выполнение управленческих процедур отдельными подразделениями (службами). Матричные структуры управления, которые дополняют организационную структуру новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и самых-динамичных проблемно-целевых организационных форм управления, направленных на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов, выявление возможностей повышения эффективности обслуживания (табл. 3.5).

Таблица 3.5. Преимущества и недостатки матричного типа организационной структуры управления

Преимущества

Недостатки

Достаточное внимание каждому из стратегических приоритетов гостиничного предприятия Возможность одновременного внедрения различных типов стратегической инициативы Создание условий для принятия решения по критерию наибольшей выгоды для организации Поощрение кооперации, координации родственных видов технологических процессов Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата Распределение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных групп), и руководителями функциональных подразделений

Обеспечение гибкости и оперативности маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в пределах отеля

Трудности в содержании баланса между двумя линиями власти Возможность нерациональных затрат времени на коммуникации трудности оперативного решения проблем в связи с различными подходами значительного количества руководителей Содействие развитию организационной бюрократии и ослабление действенного предпринимательства Значительные размеры и сложность коммуникационного процесса

Структуры, ориентированные на услуги или внедрения новых гостиничных технологий, использующих лучшие гостиничные цепи, принадлежат к новейшим схем организации управления. Они касаются объединения в текущем процессе производства и сбыта освоенных рентабельных продуктов гостинично-ресторанного производственного процесса в группу текущего производства, а разработка новых продуктов и технологий - в поисковую группу. Последняя отвечает за проект до момента определения его коммерческой реализации. В поисковой группе обеспечивается опытное производство, и новый продукт используется на рынке этих услуг.

 
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 
Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Естествознание
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Региональная экономика
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Прочее