Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Туризм arrow Организация гостиничного обслуживания

Формы управления в гостиничной сфере

В гостиничной индустрии в условиях усиления конкуренции возникла необходимость разнообразия, сочетание различных организационных форм управления, что приводит достижения большей эффективности экономического, финансового, информационного потенциала предприятий. Современному состоянию развития форм управления в гостиничной сфере присуще единоличное управление на независимой основе и различные формы корпоративного управления. Среди самых распространенных в международном опыте форм управления выделяют управление по контракту, управление по договору франчайзинга, аренду.

Управление по контракту предусматривает письменное соглашение, заключенное между владельцем отеля и компанией или менеджером, специализирующихся в управлении такого типа предприятиями. На современном этапе - это одна из основных форм в сфере гостеприимства, получает распространение с 70-х годов XX в. Она стала важной предпосылкой высоких темпов развития отрасли в последние десятилетия. Главное преимущество метода обусловлена незначительной долей акционерного капитала в общем фонде, возможностью обходиться без его участия в деятельности гостиничных предприятий. Существенная роль в высокой экономической эффективности предприятий принадлежит также профессиональному управлению высококвалифицированных специалистов, которые обеспечивают меньший риск в конкурентных условиях среды гостеприимства, имеющих опыт в сфере маркетинга и сбыта, широком использовании современных информационных систем, в частности централизованных систем бронирования. Весомым фактором заключения взаимовыгодных соглашений между управленческой фирмой и владельцем предприятия гостеприимства является нежелание или недостаточные знания и опыт у владельцев предприятий для обеспечения эффективного управления, страх перед риском.

Чаще всего контракт между владельцем и управляющей компанией заключается на срок пять, десять или двадцать лет. За услуги по управлению компания получает управленческую вознаграждение, определяют в процентах от валового или чистого эксплуатационного дохода, чаще всего в пределах 2-4,5%. На современном этапе урегулирования доли вознаграждения для основной доли управленческих компаний составляет 2% с начислением поощрительного вознаграждения, размер которой зависит от общих доходов предприятия. Отдельные контракты можно устанавливать в соответствии с таким принципом; первого года компания получает 2%, второго - 2,5%, третьей - 3,5% эксплуатационного дохода. Тенденция усиления конкуренции между управленческими компаниями в последние годы приводит к снижению контрактной вознаграждения.

Те компании, которые управляют по контракту, могут распространять управленческие функции пакет инвестиций, сформирован из значительного количества отелей национальной сети или отдельного региона страны. Управление преимущественно осуществляют отели, працюютьу определенном сегменте специализации. Управление заведениями разного типа размещения сложнее.

В 90-х годах XX в. в связи со снижением цен на недвижимость уменьшаются поступления наличных в гостиничный бизнес, частично снижается рентабельность данной отрасли. Это приводит уточненные в контрактах на управление ответственности управленческих фирм за поступление акционерного капитала. Владельцы отелей пытаются также усиленно контролировать и влиять на принятие важных решений, увеличить собственные доходы из акционерного капитала, обеспечивать контролирующие функции над другими акционерами. Итак, наблюдаются тенденции постоянного роста требований к управленческих компаний.

К управленческим фирм чаще всего выдвигают следующие основные требования:

- Опыт и надежность, умение точно определить сегмент рынка и стратегии увеличения доходов;

- Обеспечение высокого качества гостиничного продукта;

- Умение эффективно управлять персоналом;

- Гарантировать поступления акционерного капитала, его результативное использование;

- Заключение выгодных контрактов в сотрудничестве с другими предприятиями-партнерами в аналогичном и другом бизнесе.

При заключении контракта регламентируют следующие условия:

- Лишение прав владельца предприятия индустрии гостеприимства вмешиваться в процесс управления на срок действия контракта;

- Защита или освобождение управляющей компании от ответственности (физического лица) за любые действия - исключение составляют умышленные действия, вызванные неосторожностью в процессе управления;

- Финансовая ответственность владельца гостиницы за все расходы согласно осуществляемыми операциями, а также все оперативные риски, связанные с правом собственности;

- Контракт на управление, заключается на конкретный срок - б, 10 или 20 лет;

- Размер управленческого вознаграждения, указанный в соответствии с валового дохода или чистой прибыли;

- Условия восстановления контракта;

- Досрочное прекращение действия контракта в связи с несоблюдением одной из сторон названных в нем условий на протяжении законодательно установленного времени с момента уведомления о выявленных нарушениях, совершенных противоположной стороной. Подобная ситуация возникает тогда, когда одна сторона признается банкротом или передает уставный капитал кредиторам за долги. До расторжения контракта также приводит решение государственных органов власти о приостановлении (или отказ) лицензии на право выполнения отелем функций, присущих ему. Контракт расторгается согласно двустороннему соглашению субъектов контракта. Компания, которая осуществляет управление по контракту, как правило, не получает никаких прав на имущество гостиничного предприятия. Только в отдельных случаях, в соответствии с условиями заключенного договора, возможна частичная участие управляющей компании в собственности. Такие случаи характерны прежде всего для транснациональных гостиничных компаний (табл. 3.6 и 3.7).

Таблица 3.6. Преимущества и недостатки управления по контракту для владельца отеля

Преимущества

Недостатки

Управляющая компания в основном не обладает долей имущества гостиничного предприятия

Свобода выбора управляющей компании или менеджера

Инвестирование в предприятие вне зависимости от позиции управляющей компании Максимальный доход с вычетом управленческого вознаграждения

Отсутствие оперативного контроля Значительный риск и необходимость выплаты управленческого вознаграждения отсутствие права вмешательства в процесс управления

Трудности с досрочным расторжением договора

Таблица 3.7. Преимущества и недостатки управления по контракту для управляющей компании

Преимущества

Недостатки

Расширение сферы влияния Увеличение доходов с минимальными затратами

Отсутствие необходимости выплат владельцу

Ограничение доходов размерами управленческого вознаграждения Зависимость от финансового положения владельца

Прекращение деятельности, потеря работы в случае окончания срока контракта и его невозобновления

Управление по договору франчайзинга. Франчайзинг (франц. Franchise - льгота, привилегия) - контрактное партнерство между владельцами гостиничных компаний и независимыми гостиничными предприятиями, покупают право на производство и реализацию от его имени и под торговой маркой владельца определенного вида товаров и услуг. В современной юридической и экономической литературе наряду с термином "франчайзинг" используют термины "франшиза", "Франчайзер", "соглашение франшизы".

Полное определение понятия "франчайзинг" дает Международная ассоциация франчайзинговых организаций, формулируя его как длительные во времени взаимоотношения. Согласно им франчайзер (франшизы-давець) предоставляет защищенное в законном порядке право заниматься определенной предпринимательской деятельностью, а также помощь в организации обучения, управления за вознаграждение от франчайзи (франшизополучателя) [41].

Эта форма управления внедрена в гостиничной сфере 1907 вследствие покупки компанией "Ritz Development Company" в нью-йоркской фирмы торговой марки - права называться "Ritz-Carlton", а первый значительный договор франчайзинга заключил 1927 Хоурд Джонсон. Он сумел расширить собственный бизнес на Восточном побережье, затем - на Среднем Западе и Калифорнии. Его сеть заведений гостеприимства охватывает сегодня более 900 предприятий ресторанного и гостиничного бизнеса.

В 50-80 годах XX в. франчайзинг становится системой предпринимательства, широко используют в ресторанном и гостиничном бизнесе. В эволюции такой формы управления возникают новые концепции гостиничного бизнеса: на первом этапе развития в борьбе за рынок ориентируется на сегмент с ценами не выше средних по обеспечением соответствующего комфорта. Именно таким образом возникают бюджетные (дешевые) гостиницы и отели в узловых пунктах дешевых кварталов городов и в пригороде. Следовательно, с ростом популярности и доходов, компании диверсифицировали производство, модернизировали отели на дорогие фешенебельные заведения. Франчайзинг начали рассматривать как основную стратегию развития и роста гостиниц и мотелей. Эти тенденции сохраняются до сих пор.

Фактор заключения соглашений франчайзинга становится определяющим в становлении известных компаний "Holiday Corporation", "Scheraton", "Hilton". Крупнейшими компаниями, которые работают по договору франчайзинга в гостиничной сфере, сегодня считаются "Hospi-taliti Franchise System" (3 413 отелей, штат Нью-Джерси), "Choice Hotels International" (2 487 отелей, Нью-Йорк), MHoliday Inn Worldwide " пр. В сфере ресторанного бизнеса - "McDonald's", "Burger King" в "Kentucky Fried Chicken", "Pizza Hut" и др.

Управления, в соответствии с договором франчайзинга, осуществляют по следующей схеме: франчайзер предоставляет право франчайзи (франшизополучателя) применять собственную торговую марку, технологию и методы работы, систему резервирования, наработанные маркетинговые методы, систему скидок и под. Фирма-франчайза, наряду с другими льготами, участвует в рыночной стратегии франчайзера.

Предоставление права заниматься предпринимательской деятельностью является для франчайзера своеобразной формой развития бизнеса, что приводит получения дополнительного источника доходов, поэтому он заинтересован в расширении своей рыночной сети за счет новых членов. Вследствие увеличения общего капитала и совместного решения актуальных и стратегических задач снижается доля затрат на маркетинговые исследования рынка гостеприимства, продвижение товара на рынок, обучение персонала, возникают преимущества в связи с расширением сферы влияния на окружающую среду сферы гостеприимства.

Чтобы расширить сеть за счет новых членов, гостиничные компании разрабатывают для заинтересованных лиц пакет информационных документов о вступлении и сотрудничества, информацию о компании, сфере деятельности. Основной документ - "Заявка об условиях". В нем, кроме всего прочего, представлена характеристика квалификации руководителей франчайзера, анализ его финансовой стабильности, условия франчайзинга - суть отношений при заключении контракта, конкретные проекты, в которых франчайзер будет помогать франчайзи, направления материально-технической модернизации, которые необходимо реализовать франчайзи, и др. Перед принятием окончательного решения заключения договора франчайзинга франчайзи желательно встретиться с членами или потенциальными предприятиями для согласования проблем перспективных взаимоотношений. После этого заключают договор, который может регламентировать особенности работы предприятия в конкретных географических или рыночных условиях, количество предприятий, охваченных франчайзингом, срок действия договора и др. В гостиничной сфере договор франчайзинга часто регламентирует требования к внешнему виду здания, интерьер номеров и помещений общего пользования, количество номеров, предлагаемых услугах, уровень обслуживания, техническое обеспечение и под. Важно, чтобы в договоре согласованы различные аспекты по обеспечению установления стандартов качества.

Большой элемент договора франчайзинга касается согласования форм оплаты, которую вносит предприятие-франчайза. В мировом опыте используют формы оплаты: вступительный взнос; отчисления или различные фиксированные выплаты (роялти); плата за маркетинговые услуги; плата за использование централизованной системы бронирования номеров.

Вступительный взнос - это одноразовая фиксированная выплата за предоставление прав франчайзи и осуществления услуг. В взнос входит стоимость комплекта проектных документов, полный набор инструкций по управлению предприятием, повышения квалификации высшего и среднего звена управления, обучение обслуживающего персонала до открытия отеля, а также стоимость периодической подготовки обслуживающего персонала в течение срока действия договора. Вступительный взнос выплачивают сразу после подписания договора франчайзинга или разделяют на две части: половина - к обучению, половина - в процессе обучения.

Кроме вступительного взноса, франчайза обязана обеспечивать роялти (отчисления), определенные объемами операций. В гостиничной сфере они составляют в среднем 3-4% дохода с каждого сданного номера.

Объем вступительного взноса и роялти зависит от позиций определенной торговой марки на рынке; с укреплением позиций и широкой географической популярности компании-франчайзера цена фирменной марки растет.

Франчайзер должен осуществлять, с целью контроля и увеличение роялти, периодический мониторинг предприятий, проверку производства и давать рекомендации для повышения его производительности. Они могут касаться внедрения новых видов обслуживания, использования модернизированного оборудования, современных информационных технологий, изменения интерьера и других элементов диверсификации, чтобы создать новый имидж предприятия. Отдельные компании-франчайзеры могут давать рекомендации о месте строительства отеля, заключают соглашения по поставкам строительных материалов и др. В том случае, когда эти вопросы решает франчайза, франчайзер контролирует соблюдение стандартов и норм, согласованных в соглашении.

Согласно договору между франчайзером и франчайзи в отдельных случаях осуществляют дополнительный рекламный сбор, размер которого не превышает 1-5% валового дохода. На эти средства работают рекламные компании, происходит стимулирование продажи и обеспечивается реализация специальных программ. Франчайза во время проведения рекламных кампаний зачастую не указывает степень его связи с предприятием франчайзером - она выступает как предприятие - собственность сети франчайзера или есть только договорным членом. Такие мероприятия осуществляют во избежание злоупотреблений франчайзой средствами, выделенными на рекламу, в интересах предприятий франчайзера.

Для управления франчайзингом, корректировки взаимоотношений в его системе при франчайзеров создают наблюдательный совет, который возглавляет президент гостиничной компании и группа ведущих менеджеров. Наблюдательный совет выполняет функции контроля и корректировки. Согласно выводам ее мониторинга принимаются решения о приеме в сеть франчайзера новых членов и расторжения договора франчайзинга.

Причинами расторжения такого договора могут быть:

- Невозможность достижения уровня стандартов, установленных франчайзером;

- Значительные отклонения от установленной технологии обслуживания, объема услуг;

- Отсутствие уплаты платежей по договору;

- Нарушение принципа корпоративности в сети франчайзера;

- Принципиальное изменение стратегии развития компании-франчайзера.

По опыту функционирования гостиничных предприятий, основной причиной расторжения договора франчайзинга были несоблюдение уровня стандартов и нарушения качественных показателей обслуживания. Зато среди предприятий общественного питания расторжения договора объяснялось невыполнением финансовых обязательств.

Эволюция франчайзинга привела к появлению различных его вариантов. Кроме классической модели, где франчайзер устанавливает непосредственную связь с группой франчайзи, выделяют региональный франчайзинг и франчайзинг, который развивается.

Региональный франчайзинг охватывает определенный географический регион - в пределах отдельных административных территорий или государство в целом. Для распространения влияния на большой регион франчайзер должен обладать значительными финансовыми ресурсами и коллективом специалистов. Отсутствие достаточного объема таких ресурсов побуждает его опираться на поддержку основной франчайзи, которая обладает для этого в значительной долей ресурсов и взамен получает право присоединить новую франчайза, обеспечивает необходимую стандартам подготовку персонала, рекламную поддержку, предоставляет другие услуги, которые обычно в компетенции франчайзера. Основная франчайза пользуется значительными льготами, которые предоставляет франчайзинг, а часто - и правом распределения роялти, взносов в рекламный фонд, одновременно оплачивая непосредственно франчайзеру необходимые фиксированные отчисления.

Регламентирование сферы ответственности между франчайзером и основной франчайзой, срок действия именно таких правоотношений определяет контракт. Длительное сотрудничество в договоре франчайзинга в перспективе приводит получения от франчайзера роялти, размеры которого зависят от доли в общем объеме реализации новых франчайз, вовлеченных в франчайзинговую систему.

В модели франчайзинга развивающейся функции главной франчайзи выполняет группа франчайзи с исключительными правами на развитие региона (табл. 3.8 и табл. 3.9).

Таблица 3.8. Преимущества и недостатки управления по договору франчайзинга для франчайзера

Преимущества

Недостатки

Возможность широкого проникновения на рынок, расширение производства с минимальными инвестициями Монополизация рынка за счет подчинения гостиничных предприятий - потенциальных конкурентов Получение дополнительных доходов от выплат франчайз

Вероятность потери положительного имиджа на рынке за несоблюдение франчайзой установленных стандартов качества Доходы от договора франчайзинга, ограничены фиксированными выплатами от франчайзи

Усложнение процесса управления в связи со значительным количеством франчайз, которые используют свои модели управления

Таблица 3.9. Преимущества и недостатки управления по договору франчайзинга для франчайзи

Преимущества

Недостатки

Помощь в оформлении пакета документов и рекомендации по развитию деятельности в период становления

Использование известной гостиничной марки в рекламе в пределах значительного региона Совершенствование технологии и методов работы в соответствии со стандартами франчайзера

Доступ к централизованной системе бронирования

Получение скидок при покупке мебели, оборудования и других товаров, необходимых в обслуживании гостей

Регламентирован соглашением характер связей с предприятиями, которые не входят в договор франчайзинга Необходимость осуществлять выплаты вступительного взноса франчайзеру, роялти и другие выплаты

Потребность соблюдать стандарты, определенных франчайзером Вероятность получения отрицательного имиджа нерациональной деятельности франчайзера

С целью защиты интересов франчайзи перед франчайзерами и решения проблем сети гостиничных предприятий часто создают ассоциации членов франчайзи. Они поддерживают качество гостиничного продукта, развивают маркетинговые программы с целью получения преимуществ в условиях конкуренции для своих членов.

Современное управление через договор франчайзинга в индустрии гостеприимства считается наиболее перспективным форм. Согласно исследованиям, осуществленным в США, 50% гостиничных предприятий прекращает деятельность в течение 2-3 лет после открытия, через 5 лет уровень банкротства достигает 70%. Среди компаний, которые работают в системе франчайзинга, уровень банкротства через 5 лет составляет 4%. По результатам исследования Международной организации франчайзинговых компаний, среди ее членов доля обанкротившихся предприятий составляет менее 1% [41, с. 79].

Аренда (лизинг) как форма управления в гостиничной сфере развивалась с середины XX в. Сегодня она почти нетипична. Отдельные случаи лизинга связывают с государственными отелями, которые для повышения эффективности управления отдают их в аренду опытным менеджерам; другой случай связан с экономической экспансией крупных гостиничных корпораций, ослабляют конкурентные позиции отдельных предприятий, заставляя их заключать договора аренды.

Аренда позволяет арендатору, не позиционируется на рынке в гостиничном бизнесе, выйти на рынок и укрепиться на нем. Часто арендаторами являются компании с недостаточными финансовыми ресурсами, которые укрепляют свои позиции и одновременно обеспечивают эффективное функционирование гостиничных предприятий.

Основание для арендных отношений - соглашение, в котором указанные обязанности сторон и срок действия аренды. Размер платы за аренду гостиничного предприятия определяют как определенный процент от предоставления основных и дополнительных услуг, его размеры могут варьироваться в пределах от 20% до 50%.

Анализ форм управления в гостиничном бизнесе свидетельствует рост популярности лизинга в период экономического спада в этом сегменте рынка. Сегодня, однако, возникают различные модифицированные формы лизинга. Так, на гостиничном рынке США среди недофинансированных проектов разработан новый тип аренды, который приносит доход владельцам гостиниц без начальных затрат капитала. Арендатор управляет отелем на основе договора, основанного на валовом доходе из номеров. Он отвечает за страхование, наем персонала, поставку продуктов и маркетинговые исследования. За это арендатор получает большую часть чистого дохода из проданных номеров и предоставления дополнительных услуг.

В соглашении по аренде необходимо согласовать как можно большее количество пунктов взаимоотношений между арендаторами и арендодателем. Особое значение имеют вопросы платы по аренде, срок ее действия, условия субаренды. В основном условия отношений между сторонами аренды формируются на чистой аренде, согласно которой арендатор сам платит за все коммерческие расходы, страховку, оборудование (обустройство прилегающей территории, безопасность и др.). Пусть выгоднее для оператора долгосрочная аренда с возможностью восстановления договора и уточнения условий сделки в виде субаренды, что особенно актуально, поскольку арендную плату осуществляется в соответствии с регламентированной ставки, независимо от состояния бизнеса (табл. 3.10 и табл. 3.11). По ситуативных экономических проблем отдельные помещения отеля можно использовать в другом виде деятельности или передать другому оператору.

Таблица 3.10. Преимущества и недостатки управления, согласно договору аренды, для арендодателя

Преимущества

Недостатки

Возможность удержаться на рынке гостиничных услуг, расширить производство, применяя новые методы, управление арендатора

Доходы от предоставления арендованного имущества Компания-арендатор не обладает имуществом гостиничного предприятия Возможность расторгнуть договор аренды в случае несоблюдения условий аренды арендатором

Риск ухудшения экономических параметров функционирования предприятия в случае нерационального менеджмента арендаторов Потеря оперативного контроля над предприятием

Трудности досрочного расторжения договора

Потеря значительной части доходов, полученной арендатором как вознаграждение

Таблица 3.11. Преимущества и недостатки управления, согласно договору аренды, для арендатора

Преимущества

Недостатки

Проникновение на рынок при минимальных инвестиций

Получение значительной доли дивидендов от общих доходов Значительные полномочия в выборе управления, подборе кадров, технологии, оборудование

Возможность приватизации предприятия после завершения сделки по аренде

Регламентирован соглашением характер и срок использования ресурсов предприятия

Арендованные предприятия непривлекательны для значительной модернизации и диверсификации производства Прекращение деятельности и потеря работы по окончании договора аренды

Корпоративные формы управления в индустрии гостеприимства за рубежом очень распространены. Объединение гостиничных предприятий в крупные корпорации связано с различными целями:

- Снижением издержек производства в результате совместной деятельности;

- Получением новых возможностей реализации услуг гостеприимства;

- Повышением значения маркетинга и создания гибкой ценовой политики;

- Овладевания новыми рынками сбыта;

- Снижением риска при создании новых производственных мощностей;

- Возможностями избежание сезонности в функционировании.

Среди корпоративных форм управления в гостиничной сфере выделяют гостиничные корпорации, объединения группы лиц для совместной деятельности и образования самостоятельного субъекта юридического лица. Чаще всего корпорации возникают в форме акционерного общества. В частной корпорации большинство акций принадлежит владельцу, семье или узкой группе акционеров.

Корпорацией может быть объединение, акционерная компания с разветвленной структурой или форма международных хозяйственных связей в сфере гостеприимства. Выделяют следующие формы международных корпораций:

- Общие гостиничные предприятия, образованные на основе общего капитала владельцев различных государств;

- Владение национальной компанией контрольным пакетом акций иностранной гостиничной корпорации;

- Слияние гостиничных предприятий нескольких государств;

- Объединение гостиничных предприятий нескольких государств вследствие обмена акциями или совместного создания компании в форме холдинга.

Среди форм корпоративных объединений выделяют синдикат, концерн, ассоциации.

Синдикат - форма объединения предприятий, целью которой является совместная организация коммерческой деятельности. Эта форма до сих пор остается популярной в финансировании отелей в связи с привлечением капитала инвесторов, могут находиться в родственных отношениях с владельцем отеля. Образование синдикатов предполагает прежде всего объединение значительного капитала с большими инвестициями, уменьшает риск для каждого участника синдиката. Гостиничные предприятия, входящие в синдикат, сохраняют экономическую и юридическую самостоятельность.

Концерн - типичная форма объединения предприятий и организаций различных отраслей на основе общих интересов, что уменьшает риск гостиничных предприятий. В концерн могут входить финансовые учреждения, строительные компании, транспортные предприятия. В случае угрозы банкротства финансовые ресурсы могут перекрываться с одного вида деятельности на другой. По форме хозяйствования концерн предполагает делегирование части прав своих членов коллегиального органа управления, осуществления единой экономической политики, централизации части финансовых ресурсов.

Ассоциация - форма организации и управления, созданная на добровольных началах из предприятий разного профиля, не имеют целью получения доходов, а объединены прежде всего для выработки стандартов деятельности, осуществление лицензирования, реализации учебных программ и других общих интересов.

Вопросы для самоконтроля

1. Охарактеризуйте содержание процесса управления гостиничным предприятием.

2. Проанализируйте механизм, структура, принципы построения организационной структуры управления в гостиницах.

8. Какие Вы знаете типичные виды организационных структур управления в гостиницах?

4. Расскажите об управлении по контракту в гостиницах. Назовите преимущества и недостатки этой формы управления.

5. Что Вы знаете о механизме управления по договору франчайзинга в отелях?

6. Какие особенности характерны для управления, согласно договору аренды, в гостиницах?


 
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Естествознание
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Региональная экономика
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Прочее