Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Менеджмент организаций

Характеристики организаций

Все сложные организации, независимо от специфики их деятельности, имеют общие характеристики. Рассмотрим главные из них.

■ Наличие ресурсов, необходимых для достижения целей организации. Каждая организация должна уметь выделить из всех видов ресурсов, которые она использует в своей деятельности, важнейшие, что обеспечит ей преимущество среди конкурентов. Это может быть совершенная технология или уникальный материал. В постиндустриальную эпоху особое значение приобретают нематериальные, информационные ресурсы, которые закладывают основу для принятия решений по привлечению других видов ресурсов.

Чем уникальными "есть ресурсы, используемые организацией, тем больше шансов она имеет успех. При ограниченности ресурсов государством может осуществляться регулирование их использования путем предоставления разрешительных лицензий.

■ Зависимость от внешней среды. Организация является открытой системой, находится под влиянием различных внешних факторов (экономических, политических, социокультурных, научно-технологических и т.д.). Значительное влияние на ее деятельность имеют потребители, поставщики и конкуренты, органы государственной власти, средства массовой информации).

■ Наличие разделения труда. Разделение труда между сотрудниками позволяет им выполнять свои функции квалифицированнее и с меньшими усилиями, что в целом способствует снижению расходов организации. Разделение труда может быть:

• горизонтальным (разделение труда по отдельным составляющим, что обеспечивает в целом изготовления определенной продукции или выполнения определенной работы). Этот разделение труда обуславливает образование в организации подразделений, специализирующихся на различных видах деятельности;

• вертикальным (разделение труда, которое отделяет непосредственное выполнение работы от работы по координации деятельности исполнителей.) По этому признаку часто выделяют три уровня управления. До самого низкого (технического) уровню относятся менеджеры, которые управляют преимущественно рабочими. Это - бригадиры, мастера, начальники смен, производственных участков и тому подобное. Средний уровень - самый многочисленный. В него входят менеджеры, ответственные за ход производственных процессов в подразделениях, состоящих из нескольких структурных единиц; сюда входят и менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления, а также руководители вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов. Высший уровень - это администрация предприятия, осуществляет общее стратегическое руководство. На этом уровне занято всего 3-7% общего управленческого персонала.

■ Необходимость управления. Для того, чтобы организация могла достичь поставленных целей, необходимо скоординировать работу вовлеченных в процесс реализации целей работников. Поэтому управление является чрезвычайно важным видом деятельности для любой организации. По словам А. Файоля, «управлять - значит вести предприятие к его цели, максимально используя имеющиеся ресурсы". П. Друкер отмечал, что "управление - это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу". Назначение управления - внести в управленческую работу как можно больше системности, порядка, предсказуемости, логики, постоянства в том меняющейся среде, в которой работает руководитель.

Внутренние составляющие организации и их взаимосвязь

Согласно системного подхода к управлению, организация, как открытая система, функционирует и развивается благодаря наличию в ней определенных элементов, которые дают возможность своевременно и адекватно реагировать на сигналы внешнего окружения. Эти элементы и представляют собой ее внутреннюю среду. Оно формируется под влиянием различных факторов. С одной стороны - это особенности рынка, требованиям которого внутреннюю среду должен соответствовать, с другой - размеры организации. Крупные предприятия с тысячами работников требуют совсем другого управления, чем предприятия малого бизнеса. Корпорация ИВМ успешна как организация не потому, что она большая, скорее наоборот: она такая благодаря эффективной системе управления; она работает, не теряя гибкости, оставаясь близкой к своим клиентам так же, как и малые фирмы.

Деятельность любой организации должна быть подчинена задаче обеспечить эффективное хозяйствование, которое решается по-разному в одинаковых условиях. Поэтому можно утверждать, что внутренняя среда организации создается ее руководителями в соответствии с их представлений о способности системы быть жизнеспособной и достигать поставленных целей в конкретном окружении.

Известны различные подходы к структурированию внутренней среды организаций. Чаще всего в нем выделяют пять переменных, к которым относятся: цели организации, ее структура, технология, задачи и люди, совершающие выполнения задач с помощью соответствующей технологии в рамках созданной структуры с целью достижения поставленных целей.

Вместе с тем, Р. Дафт описывает внутреннюю среду как совокупность организационной структуры, технологии производства со всей материально-технической базой и корпоративной культуры, считая последнюю способной в наибольшей степени формировать конкурентные преимущества фирмы. Представители современной российской школы управления считают, что это структура организации, ее ресурсы и культура, или шире - структура, уровень разделения труда и организационные коммуникации, а также кадровый состав организации и трудовые и технологические процессы, используемые для преобразования ресурсов в необходимый обществу продукт. Целесообразно объединить существующие подходы, выделив те составляющие, которые больше всего влияют на эффективность системы управления организацией и, благодаря своей адекватности, обеспечивают ее успех или из-за несоответствия вызывают неудачу.

Для этого рассмотрим концептуальную модель существования организации. Как открытая система, она обеспечивает свою жизнеспособность умением так превращать имеющиеся ресурсы, которые она получает из внешней среды, чтобы готовый продукт (изделия, услуги, идеи) положительно воспринимался субъектами внешней среды и имел в них спрос.

Проектирует процесс преобразования ресурсов в готовый продукт и обеспечивает его функционирование система менеджмента, которая ориентируется в своей работе на такие ключевые задачи:

• определение целей организации;

• формирование под выбранные цели организационной структуры, что позволит эффективное взаимодействие всех членов организации в соответствии с тех функций, которые они будут выполнять, обеспечивая достижение цели;

• привлечение к процессу преобразования той технологии, которая гарантирует оптимальное соотношение затрат ресурсов и результата;

• отбор персонала и формирование для него действенных мотивационных предпочтений, объединяющие стремление людей достичь собственных целей с необходимостью работать с должной отдачей для достижения организационных целей.

Независимо от сферы деятельности, состава и структуры внешней среды, эти задачи являются обязательными для руководящей системы любой организации. Благодаря их решению и формируется ее внутреннюю среду.

Обобщая различные подходы к определению внутренней структуры организации, можно сделать вывод, что основными ее элементами являются:

• цель организации;

• организационная структура;

• система технологий;

• кадровый состав и организационная культура.

Рассмотрим эти элементы подробнее и определим, каким образом они между собой связаны.

Любой осознанной деятельности людей дает толчок цель (цель). Цель - это желаемое состояние объекта или желаемый конечный результат деятельности. Цели организации определяются в виде идеальной модели состояния системы в будущем, возможность достижения которой оценивается менеджерами с учетом различных факторов, начиная от личных (уровень профессионализма, соотношение мотивов и стимулов) и заканчивая теми, которые влияют и будут влиять на функционирование системы со стороны внешней среды. Последнее обусловлено ресурсными и институциональными ограничениями, в рамках которых возможно достижение целей.

Цели различных организаций могут быть подобными или существенно различаться. Так, для предприятия, работающего на коммерческих началах, важной целью является получение прибыли, а для неприбыльных организаций - решение в рамках установленного бюджета тех проблем, ради которых они создаются.

Как правило, организации ставят и реализуют не одну цель, а несколько, которые являются важными для их функционирования и развития. Это могут быть цели, рассчитанные на перспективу или краткосрочные, они могут касаться решения экономических, технических или социальных задач, быть приоритетными или второстепенными и тому подобное.

Для того, чтобы обеспечить достижение целей организации, необходимо соответствующим образом координировать деятельность ее элементов (подразделений, отдельных людей). Итак, учитывая поставленные цели, организация выстраивает свою структуру.

Структура организации - это совокупность элементов и взаимосвязей между ними, что позволяет эффективно превращать входные ресурсы в заключительный продукт и достигать поставленных целей.

Структура есть вроде костяком организации, объединяя отдельные ее элементы, которые вступают в отношения между собой, проявляя свои свойства.

Формирование организационной структуры, выбор определенного ее типа определяется многими факторами. Это и специфика деятельности предприятия, которая требует выполнения тех или иных видов работ, и технология, применяемая для преобразования ресурсов в конечный продукт, и масштабы деятельности.

Структура организации имеет в своей основе разделение труда, который никогда не бывает случайным, а основывается на том, что каждый вид работы поручается тем специалистам, которые могут выполнить ее лучше, чем другие работники с точки зрения интересов данной организации. Такое разделение труда называется специализированным и может касаться работы с людьми, работы с машинами и информации. В зависимости от вида работ, которые лежат в основе разделения труда в соответствии говорится о структуре управления, производственную структуру и организационную структуру.

Распределение задач, связанных с машинами, оборудованием, инструментами, сырьем и другими средствами труда формирует производственную структуру предприятия. Она в большей степени, чем перечисленные выше факторы, зависит вол выбранного типа технологии и представляет собой группировки конкретных задач в рамках производственных подразделений (цехов, участков), которые между собой связаны единой цепочкой.

Наряду с горизонтальным разделением труда для организации не менее важным обеспечение рационального вертикального разделения труда. Это позволяет определить количество уровней управления, построить управленческую вертикаль и сформировать скалярные цепи (цепи команд), по которым должна осуществляться руководство или поступать информация на вузы уровне управления. В данном случае уже речь пойдет о структуре аппарата управления организацией. Структура аппарата управления представляет собой форму распределения власти и ответственности между управленческими работниками и совокупность формальных отношений между ними по поводу этого распределения.

Объединительную роль в рассмотренных выше структур играет организационная структура управления. Во время ее построения прежде всего определяются функции, которые должен осуществлять персонал данной организации. Если масштабы деятельности организации большие, то работники, выполняющие работу в пределах одной функции, объединяются в специализированные отделы. В зависимости от масштабов деятельности фирмы эти функции могут быть или шире (включать в себя родственные виды работ, например финансы и бухгалтерский учет), или более специализированных. Выбор функциональных сфер во многом предопределяет возможность успешной деятельности организации. Поэтому задача менеджера состоит в том, чтобы создать такую организационную структуру, которая лучше других соответствовать требованиям функциональной специализации и давать возможность организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и рационально распределять и направлять усилия своих сотрудников, а также удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Как отмечалось выше, структура организации во многом зависит от того, на какой технологии базируется процесс преобразования ресурсов в готовую продукцию. Для многих предприятий технология является основным фактором, обуславливающим ее конкурентные преимущества.

Технология - это способ преобразования входных элементов И (материалов, сырья, информации и т.п.) на выходные (продукты, услуги).

Основной характеристикой технологии в современном мире становится ее изменчивость. Так, в сфере информационных технологий изменения происходят даже в течение нескольких месяцев. Однако некоторые технологии достаточно консервативными об изменениях. И.Ансофф выделил три уровня изменчивости технологии, которые влияют на деятельность организации:

• стабильная технология, которая в основном остается неизменной в течение всего жизненного цикла спроса (например, изготовление консервов и других пищевых продуктов традиционного ассортимента)

• плодотворная технология, которая в своей основе остается длительное время, но постоянно совершенствуется (например гибкие автоматизированные системы, роторные линии, применяемые в машиностроении и способны к значительному переналадки рабочей части при неизменной основе, компьютерные технологии, в частности программное обеспечение Microsoft Office, каждая следующая версия которого обеспечивает более широкие возможности);

• переменная технология, когда в период жизненного цикла спроса появляются новые базовые технологии (например телевизоры, оставаясь непременным атрибутом жилья, пережили несколько поколений базовых технологий - от ламповых к цифровым).

При этом можно выделить следующие основные результаты изменения технологии, которые влияют на состояние внутренней среды организации:

• использование новой технологии обеспечит выпуск конкурентоспособной продукции (как по качеству, так и по затратам на ее изготовление), следовательно, организация должна почувствовать момент, когда существующая технология исчерпала свои возможности, и своевременно изменить ее, чтобы не ослабить свои конкурентные позиции;

• введение новой технологии потребует от работников, ее обслуживают, новых знаний. Это приведет необходимость их обучения или переподготовки. Некоторые работники могут сопротивляться таким изменениям и поэтому организация может столкнуться с дефицитом кадров;

• новая технология может значительно изменить состав и способы решения управленческих задач, приведет потребность в перераспределении функций и изменении организационной структуры.

Британская исследовательница Дж. Вудворд разделила технологии на три группы:

■ Технологии индивидуального, мелкосерийного и индивидуального (единичного) производства.

■ Технологии массового или крупносерийного производства.

■ Технологии непрерывного производства.

Каждая из этих технологий имеет свою область применения, где она является наиболее эффективной. Так, первая эффективная в случае, когда для потребителя главным критерием является качество и уникальность товара; вторая - когда доминирующим критерием является качество и дешевизна, а уникальность на последнем месте; третья - когда нужно непрерывно производить одинаковый по характеристикам продукт в больших объемах (крекинг нефти, производство электроэнергии и т.п.).

Каждая из названных технологий требует соответствующей организационной структуры, которая опирается на возможности централизации и децентрализации, различной нормы управляемости при выполнении однотипных, часто повторяющихся операций (как в массовом производстве) и разнотипных работ (как в индивидуальном или мелкосерийном) и др.

Несколько иной подход к классификации технологий в американского социолога Дж. Томпсона. Он за основу брал не повторяемость и технологии выполнения операций, связанных с предметами или средствами труда, а скорее, технологию решения управленческих задач, связанных с людьми и информацией. Дж. Томпсон выделял:

■ Многозвенные технологии, характеризуются серией взаимосвязанных задач, которые следует выполнять последовательно (например составление автомобиля).

■ Посреднические технологии, в основе которых лежат встречи людей, которые хотят быть взаимозависимыми. Такая технология предполагает, что отдельные подразделения организации имеют относительную самостоятельность выполнения работ, поскольку они выполняют задачи, которые не пересекаются между собой. Примером может служить деятельность отделений банков, которые, связывая вкладчиков с заемщиками, черпают финансовые ресурсы из одного источника, но не взаимодействуют друг с другом.

■ Интенсивные технологии, которые характеризуются многосторонними обоюдными связями между исполнителями с целью уточнения выполняемой работы. Поэтому, например, в больницах на так называемых пятиминутках рассматривают сложные случаи лечения пациентов, при необходимости созывают консилиум и тому подобное.

Если рассматривать связь между технологией и структурой организации с учетом этой классификации, то понятно, что при посреднических технологиях координировать деятельность различных подразделений достаточно легко, поскольку они не являются взаимозависимыми. Необходимо лишь разработать стандартные процедуры, правила и инструкции, которые обеспечивали бы одинаковые показатели выполнения рабочих задач во всех подразделениях. Согласовывать же работу последовательно взаимосвязанных подразделений при использовании многозвенных технологий сложнее, поскольку нужно учитывать интересы всех подразделений при поступлении ресурсов и их прохождения производственными стадиями. Самое сложное координировать деятельность обоюдно зависимых отделов. В этом случае необходимо создавать специальные интеграционные механизмы, проводить согласительные совещания для ежедневной координации действий. Примером может быть технология разработки нового продукта и продвижения его на рынок. Реализация этой задачи требует постоянной координации деятельности различных подразделений, начиная от разработки продукта и заканчивая обслуживанием покупателей этого продукта.

Таким образом, приведенные характеристики имеющихся технологий позволяют менеджерам спроектировать ту организационную структуру, которая наилучшим образом учитывать особенности применяемой на предприятии технологии и эффективно ее обслуживать.

Стержнем внутренней среды организации человеческие ресурсы. Люди, которые работают в организациях, ведут себя в обществе и на работе по-разному, в зависимости от сложного сочетания индивидуальных черт, особенностей организационного окружения и обстоятельств внешней среды. Очень часто наличие индивидуальных черт, которые в своей совокупности могут формировать потенциально активного работника, способного выполнять работу с высокой производительностью и результативностью, не гарантирует его активного поведения в определенном организационном окружении, которое не поощряет инициативу и предприимчивость. И наоборот, человек со средними способностями может в соответствующем организационном окружении стремиться к развитию и улучшать результаты своей деятельности. Итак, рабочая группа влияет на людей в организации, формирует определенные нормы поведения, создает определенные ценностные ориентиры и предопределяет отношение людей к работе.

В меняющемся внешней среде организация должна быть максимально гибкой, а это возможно не только благодаря изменениям, инициированным руководством, но и за счет формирования определенной организационной (корпоративной) культуры. Организационная культура является сложной композицией важных предположений, которые часто не подлежат формулировке, бездоказательно принимаемых и разделяются всеми членами коллектива. Это позволяет обеспечивать гармонизацию коллективных и индивидуальных интересов работников, мобилизовать их инициативу, воспитывать преданность организации, улучшать процесс коммуникации, поведение. Организационная культура определяет границы, в которых возможно взвешенное принятие решений на любом иерархическом уровне, использование ресурсов организации в целом, ответственность, направления развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации членов с организацией.

Формирования и изменения организационной культуры происходят под влиянием многих факторов. Какие образы и объекты воплощать культуру компании, решают ее руководители. Итак, сознательные целенаправленные усилия руководителей предприятия позволяют сформировать в нем такую организационную культуру, которая будет адекватной окружению фирмы и способствовать реализации ее стратегии. Таким образом, формирование организационной культуры является логическим завершением работы менеджеров предприятия с другими, рассмотренными выше компонентами внутренней среды, своеобразным "отражением" их изменений и совершенствования.

Подытоживая вышесказанное, можно сделать вывод, что взаимосвязь внутренних составляющих организации обоюдно и достаточно непростым. Изменение в одном элементе обязательно потребует изменения еще в одном или нескольких других элементах, причем не всегда в желаемом направлении. Так, внедрение новой технологии сопровождается ростом требований к компетенции работников, ее обслуживать. Возникает потребность в специалистах с новым комплексом знаний, вызывает изменение структуры персонала и полномочий отдельных работников. Это может негативно повлиять на поведение работников, они будут сопротивляться нововведениям. К начинающих относиться настороженно, психологический климат ухудшится, производительность труда упадет. Роль "буфера" в данном случае может сыграть высокая организационная культура, которая, благодаря совместной системе ценностей, обеспечит взаимопонимание между руководителями и подчиненными. Высокий уровень корпоративной культуры способствует успешной реализации даже сложной по масштабам и направленности стратегии, а низкий ее уровень усложнять реализацию и простой, традиционной для предприятия стратегии.

Итак, основой потенциала организации вполне справедливо можно считать организационную культуру. Именно она позволяет выделить одну организацию от другой; именно с учетом философии, на которой она основывается, формируются цели и задачи организации; благодаря потенциям, заложенным в ее основные ценности, члены организации сплачиваются и мобилизуют свои усилия в сложное время и постоянно готовы к восприятию нового (как в сфере технологий, так и в принципах и методах работы) в относительно спокойный период; благодаря высокой организационной культуре возможна такая децентрализация управления, которая обеспечивает гибкость и оперативность фирмы, лучшее использование ее ресурсов, творческого потенциала работников, а также возможностей, шо предоставляемых внешнюю среду. Модель внутренней среды предприятия с выделением организационной культуры как ключевого и завершающего его элемента показано на рис. 1.

Модель внутренней среды организации

Рис. 1. Модель внутренней среды организации

Задача менеджера заключается в формировании внутренней среды организации таким образом, чтобы обеспечить наибольшее соответствие между его элементами. Это создаст условия для лучшего использования ресурсов предприятия и его способности своевременно откликаться на требования внешней среды, вносить необходимые изменения, когда возникают новые обстоятельства, сопровождающие его деятельность.

 
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 
Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Естествознание
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Региональная экономика
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Прочее