Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Менеджмент организаций

СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

♦ Задача проектирования организаций. Принципы построения организационной структуры ♦ Формирование подразделений организационной структуры ♦ Централизация и децентрализация построения организационной структуры. Определение обязанностей и полномочий ♦ Факторы, влияющие на построение организационных структур ♦ Виды и типы организационных структур и условия их эффективного применения ♦ Принципы создания эффективной организации ♦ Стратегия организационных изменений

Задача проектирования организаций. Принципы построения организационной структуры

Как отмечалось ранее, системный подход в менеджменте рассматривает организацию как некую целостность, систему, состоящую из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристику целого. Следовательно, организация как система может быть образована только тогда, когда появится возможность сформировать и должным образом объединить ее части, выстроить ее структуру, которая обеспечит устойчивость, стабильность системы, даст ей возможность реализовать определенные свойства, необходимые для желаемого функционирования. Благодаря структуре система воспроизводит себя, существуя некоторое время в относительно неизменном виде с точки зрения своего качества.

Структура организации характеризует ее строение, пространственно-временное расположение ее частей, взаимосвязи между ними и представляет собой упорядоченную совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Она тесно связана с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках организационной структуры происходит движение потоков информации и принятие управленческих решений, в чем участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Организационная структура может определяться также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций организационная структура рассматривается как система оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между органами управления, входящих в ее состав, и людьми, которые в них работают. Проще же структуру организации определяют как совокупность всех его служб и органических связей между ними как по вертикали, так и по горизонтали от начальника до непосредственного исполнителя. И последнее определение недостаточно полное, поскольку не учитывает фактора человеческого поведения. Поведение людей определяет эффективность функционирования структуры даже в большей степени, чем формальное распределение функций между подразделениями. Поэтому организационную структуру любой коммерческой фирмы, банка, образовательного учреждения, государственного учреждения и т.п. следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ЕЕ эффективность влияют:

• имеющиеся взаимосвязи, возникающие между людьми в процессе выполнения ими работы. Это отражается в схемах организационных структур и должностных обязанностях;

• философия и политика руководства и методы его воздействия на

поведение людей;

• полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления.

Таким образом, проектирование организации (фирмы, предприятия) можно определить как поиск рационального сочетания внутренних организационных составляющих, что позволяет построить такую систему взаимоотношений между отдельными звеньями фирмы, создавать реальные условия для выполнения планов и реализации выбранной стратегии развития, то есть обеспечивать возможность эффективного управления фирмой.

При построении организационной структуры необходимо соблюдать следующие принципы:

■ Структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, то есть быть подчиненной производству и его потребностям.

■ Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, который обеспечивает творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также необходимый уровень специализации.

■ Формирование структуры управления принадлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

■ Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью - с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции структуры управления в целом.

■ Структура управления должна быть адекватной социально-культурной среде организации, которое существенно влияет на решение о централизации и децентрализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Итак, построить структуру управления организацией - значит разделить ее на определенные части и делегировать этим частям выполнения общего управленческой задачи путем распределения полномочий и ответственности, определив интеграционные и координационные механизмы взаимодействия выделенных частей. Процесс построения организационной структуры происходит поэтапно, начиная от замысла относительно будущей организации и заканчивая определением задач текущего администрирования. При этом функциональное наполнение каждой фазы организационного процесса существенно меняется (табл. 5).

Таблица 5. Фазы организационного процесса

ср.
Основные фазы организационного

процесса
Функции, осуществляемые в рамках каждой фазы
1 Фаза начинания (инициирование) -

от первого замысла организации до стадии формирования аппарата управления ею
• определение задач организации

• определение способов их решения

• проектирование системы коммуникаций
2 Фаза обустройства (координации) - от начала формирования к определению задач текущей деятельности • определение необходимых видов деятельности

• определение состава исполнителей

• создание системы мотивации исполнителей
3 Фаза распорядительная (администрирование) -

осуществляется в сформированном аппарате по определенным направлениям как текущее руководство деятельностью организации
• делегирование полномочий и обязанностей

• определение содержания распоряжений

• обеспечение выполнения распоряжений

Вышеназванные фазы имеют место не только при создании организации, но и в процессе осуществления организационных изменений, поскольку изменение стратегии обусловливает изменение функциональных и производственных задач, то есть перераспределение полномочий и ответственности между исполнителями, введение новых звеньев, установления новых коммуникационных связей для координации их деятельности и тому подобное. Независимо от того, проектируется новая или реформируется действующая организация, необходимо обеспечить ее структурную соответствие требованиям эффективного управления. "Хорошая организационная структура сама по себе не обеспечивает высокой эффективности ... Но плохая организационная структура вызывает невозможность качественного труда, независимо от того, насколько профессионален каждый менеджер сам по себе".

Ключевыми понятиями организационной структуры является ее элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структуры могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занята определенное количество специалистов, выполняющих конкретные функциональные обязанности.

Отношения между элементами организационной структуры поддерживаются через связи, среди которых выделяют горизонтальные и вертикальные. Первые являются одноуровневыми и носят характер согласования. Они чаще всего соотносятся с определенными функциями менеджмента, когда возникает потребность согласовать цели или задачи отдельных функциональных отделов. Потребность в других возникает при наличии различных уровней управления. Это отношения подчиненности, благодаря которым реализуются властные полномочия руководителей. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития руководимых ими организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, которые обычно выполняются линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре неизбежно ведет к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений, в результате этого процесс управления замедляется, что в современных условиях тождественно ухудшению качества управления организацией. Поэтому большое значение для эффективного функционирования и развития организации имеет подход к формированию организационной структуры с учетом функционального, элементного и организационного аспектов.

Функциональный аспект заключается в определении круга функций, которые должна выполнять система, и в выделении ее определенных подсистем (функциональных подразделений). Реально это осуществляется путем построения "дерева целей", вершиной которого является главная цель организации, а ветвями - локальные цели, достижение которых обеспечивает реализацию основной цели. Достижения цели любого уровня требует конкретных действий, поэтому каждая цель фактически соответствует определенному задаче, выполнение которого возможно благодаря наличию соответствующих функциональных подразделений (производственного, маркетингового, финансового и т.п.). Таким образом, дерево целей можно рассматривать как дерево функций-задач, ветвями которого являются функциональные подсистемы организации (группы подразделений фирмы).

Элементный аспект дополняет функциональный и предусматривает выделения в системе отдельных элементов с четким определением их функций. Для этого функции выделенных подсистем группируются по признаку их родства и закрепляются за отдельными элементами более или менее автономными частями системы. При больших масштабах деятельности организации для обеспечения управляемости ими такие отделы делятся на меньшие части. Следует заметить, что при проектировании новой фирмы выделение подразделений с учетом их функционального состава не вызывает затруднений. Но при реструктуризации действующей фирмы необходимо стремиться сохранить ее элементный состав, особенно те подразделения, где используется специальное и дорогостоящее оборудование (в частности производственные цеха). В этом случае функциональный и элементный анализ должны иметь встречный характер: от функций определяются необходимые элементы, а от имеющихся элементов - их возможные функции. Результаты анализа сравниваются между собой, и критерием выбора функции становится экономическая эффективность сохранения или ликвидации элемента.

Организационный аспект решает задачи формирования состава и содержания связей между элементами системы, то есть окончательно определяет ее структуру. Эти связи объединяют систему в единое целое и позволяют элементам взаимодействовать, выполняя свои функции, совместно достигать локальных целей и главной цели организации. Таким образом, создаются предпосылки для эффективного управления организацией: решаются вопросы иерархического подчинения и формулируются необходимые требования по взаимодействию одноуровневых подразделений.

Подобный методологический подход к дифференциации и интеграции системы требует соблюдения следующих правил:

• первичной является реализация функционального аспекта;

• если при реализации элементного аспекта возникают трудности с подбором элементов определенного функционального назначения, необходимо вернуться к функциональному анализу;

• когда возникают трудности в реализации организационного аспекта, следует вернуться к элементного, а при необходимости - к функциональному анализу.

 
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 
Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Естествознание
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Региональная экономика
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Прочее