Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Менеджмент организаций

Стратегия организационных изменений

Приведенные выше характеристики различных типов организационных структур позволяют сформулировать следующие замечания.

■ Эффективность управления той или иной фирмой во многом зависит от ее организационной структуры, обеспечивающей рациональную взаимодействие ее элементов в ответ на требования внешнего окружения.

■ На сегодняшний день не существует универсального типа организационной структуры, который бы обеспечивал максимальную эффективность управления; тип и конфигурация структуры являются индивидуальными для каждой фирмы и зависят от многих факторов - как от составляющих и характеристик внешней среды, так и от желаний и предпочтений витой руководства. Поэтому при изменении определяющих ситуационных факторов, когда организационная структура перестает адекватно реагировать на их влияние, должны проходить и организационные изменения.

Итак, функционирование организации в условиях меняющегося внешнего окружения вызывает необходимость постоянных изменений в ее структуре. В западном менеджменте известна своеобразная концепция по изменению и перестройки организационных структур. Она выделяет основные признаки, названные "синдромом неповоротливого бегемота", при наличии которых необходимо корректировать организационную структуру: чрезмерная централизация управленческих решений; процедурное осложнения принятия простых решений, из-за чего большинство организационных проблем не решается; потеря ответственности за ограничение полномочий; большое количество противоречивых управленческих решений; потеря сотрудниками энтузиазма; нарушение организационной коммуникации. Во взаимодействии с внешней средой такая фирма неадекватно реагирует на требования рынка, теряет клиентов, из-за чего замедляется цикл "товар - деньги - товар"; ее имидж резко падает. Во внутренней среде (реакция персонала фирмы) усиливается страх перед увольнением; уменьшается инициативность снизу; работников обвиняют в неспособности выполнять свою работу, они же ориентируются только на личные интересы.

Таким образом, любые изменения организационной структуры управления должны осуществляться с учетом того, что они обеспечат лучшие условия для достижения организацией своих целей, повысят эффективность управления ею. В зависимости от задач, которые решает компания (проблема выживания или проблемы роста), основными показателями улучшения управления могут быть: снижение общих расходов или затрат на управление; рост прибыли; увеличение доли рынка; ускорение технико-экономического развития; повышение оперативности и большая гибкость во взаимодействии с внешней средой и тому подобное. Но, несмотря на причины, обусловливающие необходимость организационных преобразований, благодаря последним всегда имеют расширяться границы полномочий менеджеров низших уровней управления, им следует оказывать значительную самостоятельность в решении производственно-хозяйственных задач. Это будет способствовать привлечению большего числа работников фирмы к управлению, росту их деловой активности, усиливать стремление к саморазвитию, к овладению современными технологиями, в том числе информационными, что в конечном итоге обеспечивать своевременность и соответствие управленческих решений условиям среды хозяйствования.

Некоторые авторы, обосновывая организационные изменения, связывают их с необходимостью преодоления кризисов, которые возникают на определенных стадиях организационного развития фирмы (табл. 8):

Таблица 8. Характеристика фаз развития компании по Л. Грейнеру

Фаза 1

Создание бизнеса
Концентрация усилий на развитии технологии бизнеса и рынка; ожидания вознаграждений в будущем контроль основывается на быстром обратной связи. Успех приводит к кризису лидерства (основатель бизнеса не справляется с проблемой роста).
Фаза 2

Управление

(формализация и построение структур и систем управления)
Построение формальных управленческих систем: организационная структура, системы отчетности и контроля, стандартизация бизнес-процессов, процедур и правил, формализация связей, развитие управленческих кадров. Успех порождает кризис автономии (кризис управления).
Фаза 3 Делегирование Возникает необходимость в децентрализации функций, делегировании полномочий. Создаются центры прибыли, система мотивации основывается на результатах работы; централизованное управление сосредоточено на разработке стратегии. Успех ведет к частичной потере контроля.
Фаза 4 Координация Введение процедур корпоративного планирования. Новые продуктовые группы рассматриваются как центры инвестиций; технические функции (логистика, автоматизация), а также РR смещаются к центру. Успех приводит к кризису бюрократии (люди теряют предпринимательский и творческий интерес).
Фаза 5

Сотрудничество
Создание структуры на основе самостоятельных бизнес-единиц. Перераспределение функций и ролей между подразделениями и центром. Возникают повышенные требования к менеджерам, мотивация ориентирована на конечный результат. Существует большая вероятность возникновения кризиса синергии в группе.

Возникновение кризиса требует изменений в системе управления фирмой. Эти изменения касаются не только организационной структуры, но и стиля управления, системы и объемов контроля, системы мотивации и т. Центр сосредоточения внимания менеджмента смещается от производства и продажи продукции (фаза I) к эффективности операций (фаза 2) и расширение рынка (фаза 3). Кризис бюрократии (фаза 4) требует усиления консолидационных усилий высшего менеджмента. В этот период в структуре организации выделяются стратегические подразделения, которые имеют достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но в то же время жестко контролируются из центра с точки зрения использования стратегических ресурсов организации: финансовых, технологических, трудовых и т. Д. Это дает новый импульс к развитию, однако постепенно приводит к возникновению определенных видмежувань между штаб-квартирой и функциональными подразделениями организации, что в конечном итоге приводит к кризису управления. Для его преодоления необходимо объединить команды на основе общности интересов.

Создание в организации команды единомышленников дает ей новый импульс к развитию (фаза 5). Но эта стадия может завершиться кризисом синергии, когда все устают от совместной работы. Сплоченный коллектив перестает эффективно работать. Кризис синергии порождает проблемы взаимодействия и инноваций. Адекватной реакцией на такую ситуацию должны быть изменения организации управления. В процессе такой трансформации может возникнуть организация, очень похожа на ту, с которой она начиналась, то есть с традиционной структурой, но с выделением самостоятельных бизнес-единиц, которые вырабатывают общие цели и рассчитывают на групповую вознаграждение. В такой структуре с целью недопущения новых кризисов учитывается опыт предыдущей работы, поэтому уровень делегирования полномочий и ответственности устанавливается достаточно высоким, при этом мотивация связывается с конечными результатами работы группы.

Следует сказать, что усложнение структуры, упорядочивание связей между элементами, изменение их пространственного расположения и предоставления новых свойств, развитие специфических связей между элементами и их группами - все это характерно для организации, развивается. Однако, принимая решение о корректировке организационной структуры, надо помнить: лучше организационная структура та, которая наиболее соответствует текущей стратегии.

Разрабатывая стратегию организационных изменений, следует принимать во внимание рекомендации, предложенные П. Друкером.

■ Организационная структура должна обеспечивать высокую эффективность работы всей компании. Структуру управления можно сравнить с коробкой передач, которая превращает все виды работы на скорость, то есть на эффективность предприятия в целом. Чем проще является этот механизм, тем эффективнее организация, то есть тем реже нужно менять скорость и направления отдельных видов деятельности, чтобы заставить их работать с максимальной выгодой для бизнеса. Как можно больше менеджеров должно работать как предприниматели, а не как чиновники, и их работу следует прежде всего сравнивать именно с эффективностью компании, а не с некоторыми стандартами административного искусства или профессиональной компетентности. Поэтому организационная структура должна предотвращать принятию неправильных решений, способствовать желанию и возможностям работать на будущее, а не использовать достижения прошлого.

■ Структура организации должна иметь минимальное количество уровней управления и формировать кратчайший иерархический цепь. Каждый дополнительный уровень управления затрудняет разработку общего направления и достижения взаимопонимания. Каждый дополнительный уровень искажает понимание глобальных целей и мешает концентрации внимания. Каждая новая звено создает новые препятствия, дополнительные источники инерции, трения и беспорядок.

■ Организационная структура должна способствовать подготовке и проверке следующего поколения топ-менеджеров. Она должна быть такой, чтобы менеджеры реально отвечали за самостоятельную работу, пока они еще достаточно молоды, чтобы приобрести опыт. Но участок работы, за которую работник вполне соответствует, должно быть не слишком большой, чтобы результаты его провала, если такое случится, не поставили под угрозу благополучие компании или существования бизнеса в целом. В крупной компании следует предусмотреть последовательность из нескольких должностей, которые должны пройти потенциальные топ-менеджеры. Это позволит выбрать будущих руководителей высшего уровня только на основе рационального принципа отбора и проверять их единственно правильным критерием - их деловыми способностями.

Контрольные вопросы и задачи

1. Дайте определение понятия "структура организации".

2. В чем заключаются задачи проектирования организации?

3. Что является практическим результатом проектирования организационная структуры?

4. Охарактеризуйте ключевые понятия организационной структуры.

5. Что такое подход к формированию организационной структуры с учетом функционального, элементного и организационного аспектов?

6. Какие виды департаментизации могут использоваться при формировании организационной структуры?

7. Приведите схему установления количественных характеристик организационной структуры

8. Что такое централизованные и децентрализованные организации?

9. Как обеспечить эффективное делегирование полномочий?

10. Какие факторы влияют на построение организационной структуры?

11. Охарактеризуйте организации механистического и органического типов.

12. Опишите типы организационных структур управления и укажите их преимущества и недостатки.

13. Дайте определение принципам управления.

14. Перечислите принципы управления по А.Файолем.

15. В чем заключается методология формирования принципов управления организацией?

16. Сформулируйте принципы управления одной из организаций по собственному выбору.

17. Дайте характеристику фаз развития компании по Л. Грейнеру.

18. Какие рекомендации следует учитывать, проектируя организационные изменения?

Рекомендуемая литература

Антонов В. Г. Эволюция организационных структур // Менеджмент в России и за рубежом. 2000. № 1.

Армстронг М. Основы менеджмента: Как стать лучшим руководителем. Ростов-на-Дону, 1998.

Большаков А. С, Михайлов В. И. Современный менеджмент: теория и практика. СПб., 2000.

Бондарь Н. П., Васюхин А. В., Голубев А. А., Подлесных В. И. Эффективное управление фирмой: современная теория и практика. СПб., 1999..

Висс X. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация децентрализованной компании) / Пер. с англ. М., 1996..

Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. Гардарика, 1998..

Владимирова И. Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. 1998. № 3, 5.

Друкер Л. Практика менеджмента. / Пер. с англ. М., 2000..

Ефремов В. С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. № 1.

Корицкий Э. Б. и др. Советская управленческая мысль 20-х годов: Крат. имен, дел. М., 1990

Кравченко В. Ф., Кравченко Е. Ф., Забелин П. В. Организационный инжиниринг. М., 1999.

Курочкин А. С. Организация управления предприятием. К., 1996..

Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации. М., 1999.

Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Д. Основы менеджмента / Пер. с англ. М., 1992.

Мильнер Б. 3. Теория организаций. М., 1999.

Тарнавская Н. П., Пушкарь Р. М. Менеджмент: теория и практика: Учебник. Тернополь. +1997.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, 3. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. Второй изд., Перераб. и доп. М., 2000. Шегда А. В. Основы менеджмента. К., 1998..

 
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Естествознание
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Региональная экономика
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Прочее