Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Менеджмент организаций

Методы принятия управленческих решений

Как отмечалось ранее, технология принятия решений предполагает определенную последовательность управленческих операций и процедур, которые необходимо осуществить для решения проблемы. Она охватывает диагностику проблемы, выявления возможных способов ее решения, оценку вариантов и выбор варианта, который позволит выгодным для организации способом решить проблему. В соответствии с этим выделяют следующие методы:

• постановки проблемы;

• выявление способов решения проблемы;

• оценка вариантов и выбор наилучшего решения;

• реализация решения. Рассмотрим их подробнее.

Постановка проблемы, или ее диагностика, требует применения методов, позволяющих достоверно и полно описать проблему и выявить факторы, ее обусловили. Важное место здесь принадлежит методам сбора, обработки и анализа информации, факторного анализа, сравнения, аналогии, моделирования и т. Выбор методов зависит от характера и содержания проблемы, сроков и средств, предоставляемых для ее изучения. В частности, широкое распространение получили методы экономического анализа и прогнозирования. Они используются для того, чтобы объективно оценить текущее состояние фирмы как экономического субъекта и предусмотреть, "что будет дальше, если ничего не менять".

Прогнозирование - это метод, в котором используются как накопленный в прошлом опыт, так и текущие предположения относительно будущего с целью его определения. Если прогнозирования выполнено качественно, то результатом станет картина будущего, которую вполне возможно использовать для планирования развития.

Для прогнозирования можно использовать количественные методы, если есть основания полагать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно продолжить в будущем, и когда имеющейся информации достаточно для выявления статистически достоверных тенденций или зависимостей.

Менеджеры могут применять различные методы прогнозирования, выбирая те из них, которые пригодны для использования в рамках имеющихся ограничений и соответствуют ситуации, сложившейся на предприятии. Очень мало направлений управленческой деятельности осуществляется без составления прогнозов. Особенно это касается прогнозов рыночных ситуаций относительно будущего спроса на продукцию фирмы, прогнозов, сопровождающих производственную деятельность.

На этапе выявления способов решения проблемы (генерации идей) тоже важны методы сбора информации, но при этом изменяется подход к ее анализу. Вместо поиска причин, обусловивших проблему, отыскивается информация, которая могла бы помочь ее решить. При выработке возможных вариантов решения проблемы можно воспользоваться различными источниками, начиная от специальных исследований и разработок и заканчивая информацией, поступающей от потребителей или является результатом анализа действующих фирм. Так, потребители зачастую могут натолкнуть на идею о новых продуктов или услуг. Поэтому организациям следует нарабатывать методику обратной связи, проявляя мнения потребителей относительно их товара или товаров-аналогов. Идеи по совершенствованию технологии изготовления продукта могут появиться благодаря тщательному мониторингу действий конкурентов и других фирм, действующих на рынке. Они даже могут стать основой концепции деятельности организации. Полезным источником новых идей может быть и деятельность правительств и законодательных органов стран, где организация осуществляет свой бизнес. Например, после введения российским правительством новых таможенных тарифов на импорт украинской карамели начались разработки новых ее видов, которые не подпадают под действие этой пошлины (в частности, тех видов карамели, содержащие какао). Наконец, одним из важных источников результаты собственных или заимствованных исследований и разработок. Собственные разработки используют обычно фирмы-лидеры, а заимствованные - фирмы-последователи.

На этапе генерации идей большую роль может сыграть способность менеджера к творческому обработки полученной информации, неординарность его мышления и широта кругозора, которые позволяют использовать эвристические методы в подготовке и обосновании управленческих решений. Они представляют собой совокупность логических приемов, методических правил исследования, поиска, способов реализации творческого потенциала личности. Эти методы активизируют и интегрируют мышления, знания, эрудицию, творческие начала, фантазию личности. К ним относятся методы аналогий, инверсии, вопроса, морфологического анализа, свободных ассоциаций и тому подобное.

В частности, метод вопроса целесообразно применять для сбора дополнительной информации в условиях проблемной ситуации. Они показывают направление поиска и наводят человека на идею решения проблемы. Примерами вопроса могут быть следующие:

1. Кто должен принимать решение?

2. С кем можно посоветоваться по поводу возможного решения?

3. Кто должен участвовать в процессе разработки решения?

4. Кого надо проинформировать о решении?

5. Кто будет реализовывать решения?

6. Кто будет отвечать за результаты?

7. Какая нужна информация?

8. Какие факты в нашем распоряжении?

9. Каких данных не хватает?

10. Какие формальные коммуникации нужно задействовать?

11. Какие выгоды принесет решение?

12. Какие негативные последствия оно может иметь?

13. Какой возможный риск?

Метод инверсий предусматривает использование нестандартных подходов к решению новой проблемы, а именно: посмотреть на функции объекта с другой стороны, перевернуть объект "вверх ногами" и другие.

Метод свободных ассоциаций используется тогда, когда проблема не может быть решена в рамках имеющегося перечня решений. В этом случае надо попытаться его переформулировать. Для этого можно выбрать какое-то слово, понятие, попытаться "вызвать" некий образ, который может стать стимулом для образования неожиданных свободных ассоциаций, способствующих возникновению идеи решения проблемы.

Метод морфологического анализа - это психологическая активизация творческого процесса. Его преимущества в том, что он помогает преодолеть трудности при изучении значительного количества комбинаций возможных решений.

Сущность метода морфологического анализа заключается в объединении в систему методов выявления, подсчета и классификации всех выбранных вариантов какой-либо функции исследуемого объекта. Он проводится по следующей схеме:

• формулирование проблемы;

• постановка задачи;

• составление списка всех характеристик обследуемого продукта или операции;

• составление перечня возможных вариантов решения по каждой характеристике. Этот перечень формируется в виде многомерной таблицы, которая называется "морфологическим ящиком".

Для выдвижения идей полезными могут оказаться групповые методы работы, такие как метод номинальной групповой техники, метод Дельфи, "умственной атаки", конференции идей и др. Они относятся к группе экспертных методов обоснования управленческих решений. Экспертные оценки рассматриваются как особый вид количественных и качественных характеристик отдельных сторон социально-экономических и психологических явлений и процессов. Определяются на основе индивидуальных или коллективных суждений, высказанных экспертами (учеными и специалистами-практиками).

Метод номинальной групповой техники базируется на принципе ограничения межличностных коммуникаций, поэтому все члены группы на начальном этапе излагают свои мысли относительно способа решения проблемы в письменном виде. Затем каждый участник сообщает о сути своего проекта, после чего предложены варианты оцениваются членами группы (также письменно) методом ранжирования. Идея, получившая наивысшую оценку, принимается как основа решения.

Этот метод требует соблюдения определенных требований:

• к работе в группе приглашаются эксперты, хорошо решают проблемы, но ранее вместе не работали;

• участники в процессе совместной работы могут генерировать собственные идеи, но впоследствии, с учетом позиции коллег, могут их просматривать;

• состав группы - не более 12-15 человек (минимум - 6-8);

• эксперты не должны быть связаны служебными отношениями;

• продолжительность работы группы - не более 5 ч .;

• высказанные идеи воспринимаются не только на основе личного отношения к ним, но и с учетом обстановки в группе;

• в процессе работы происходит взаимное дополнение мнений экспертов.

Метод Дельфи используется в случаях, когда группа экспертов невозможно собрать вместе. Он представляет собой многоуровневую процедуру анкетирования с обработкой и сообщением результатов каждого тура участникам, работающие отдельно друг от друга. Экспертам предлагаются вопросы и формулировки ответов без аргументации. Например, в ответах могут быть числовые оценки параметров. Полученные оценки обрабатываются с целью получения средней и крайней оценок. Экспертам сообщаются результаты обработки первого тура опроса с указанием оценок каждого. При отклонении оценки от среднего значения эксперт ее аргументирует.

В дальнейшем (следующем туре) эксперты изменяют свою оценку, объясняя причины корректировки. Результаты обрабатываются и сообщаются им снова. Туры повторяются, пока оценки не станут стабильными.

Итеративная процедура опроса с сообщением результатов обработки и их аргументацией побуждает экспертов критически осмысливать свои суждения. В ходе опроса сохраняется анонимность ответов экспертов, что исключает конформистские решения.

Самым распространенным из методов групповой работы является метод "умственной атаки". Он заключается в том, что каждый участник группы имеет право подавать самые идеи по поводу вариантов решения проблемы, независимо от их обоснованности и осуществимости. Все предложения фиксируются без их критики. Анализ и оценка осуществляются по завершении генерирования идей по критериям и ограничениями, которые устраивают организацию.

Метод конференции идей отличается от метода "умственной атаки" тем, что допускает доброжелательную критику в форме реплики или комментария. Считается, что такая критика поможет улучшить идею.

Полному охвату всех возможных вариантов решения проблем способствует их разработка по принципу «дерева решений" ("дерева вариантов»). Сначала выделяют существенные группы вариантов по коренными различиями в способах достижения цели Затем из каждой группы вариантов выделяют подгруппы менее существенными различиями и т. Д. Однако при любой ситуации необходимо использовать как можно более набор допустимых вариантов и оценку их относительных преимуществ и недостатков. Количество вариантов решений не должно быть слишком большим, чтобы не усложнять выбор лучшего из них и не допускать неоправданно больших затрат времени на расчет многих вариантов. Практика показывает, что оптимальным является количество их альтернатив в пределах от трех до семи.

Учитывая сложность среды, в которой находится предприятие, предлагается использовать и другие методы поиска вариантов решений, которые позволяют несколько упростить картину окружения. К этим методам относится, в частности, "метод сценариев". Применение его требует соблюдения определенных правил:

• при разработке сценария можно опираться на предыдущий опыт, что позволяет сузить поиск альтернатив;

• разрешается пренебрегать малозначимым величинами и учитывать только на самые чувствительные и легко измеряемые факторы;

• необходимо приспособиться к ближайшему горизонта планирования, игнорируя варианты, которые выходят за пределы определенного фиксированного периода;

• следует использовать метод "исправления ошибок", по которому сначала принимается предварительное решение, а при выявлении ошибок в процессе его реализации принимается окончательное решение.

"Метод сценариев" используется при обосновании многоходовых сложных управленческих решений. Он предусматривает прогноз развития событий по трем сценариям: оптимистическому, пессимистическому и наиболее вероятным. Все три сценария обосновываются по их результатам и разрабатываются варианты уточненных действий, когда события будут развиваться по тем или иным сценарием.

В процессе подготовки и принятия управленческих решений в ряде стран мира начали использовать "модели черной доски", базирующиеся на регламентации процесса обсуждения альтернатив, постепенном, шаг за шагом, обосновании решения с учетом постоянного изменения информации по данной проблеме и отражение этого на условной "доске "для всех, кто участвует в подготовке решения. Специалисты по менеджменту считают, что развитие этой модели будет происходить в первую очередь благодаря внедрению эффективных средств обработки и коллективного использования данных, использование мультимедийных документов в режиме видеоконференций.

На этапе выбора решения в первую очередь следует определить методы формирования критериев выбора, по которым будут оцениваться предложенные проекты. Если проблема структурированной и может решаться с помощью экономико-математического моделирования, то чаще всего критерием выбора является целевая функция, которую необходимо оптимизировать. Для оценки вариантов слабоструктурированных решений применяют систему взвешенных критериев, а сам процесс оценки осуществляется в три этапа. На первом этапе отбираются наиболее важные критерии,

необходимость достижения которых не вызывает сомнений. Альтернативные варианты по этим критериям делятся на три группы:

а) те, которые соответствуют требованиям;

б) те, что им не соответствуют;

в) "сомнительные".

На втором этапе анализируются варианты а) и в) по остальным критериям, а на третьем делается попытка установить те осложнения, которые могут возникнуть при реализации принятого решения. Таким образом, выбор окончательного решения по многим допустимых и полезных делается на основе взвешивания важности целей, учета условий и последствий реализации решения.

Управленческие решения, как правило, принимаются в условиях высокой неопределенности, при дефиците информации, поэтому субъект управления не всегда может объективно установить критерии оценки и приоритеты их важности. Поэтому на практике часто используются модели, которые позволяют принимать не оптимальны, а удовлетворительные решения. Они считаются достаточно приемлемыми, поскольку укладываются в рамки имеющихся ограничений и обеспечивают улучшение проблемной Ситуации. Такая упрощенная модель описывает важнейшие характеристики проблемы и использует ограниченное количество критериев. Преимущество обычно отдается тому решению, с которым субъекты управления уже знакомы и оно показало приемлемые результаты.

Выбирая окончательное решение по многим допустимых и полезных, необходимо обязательно учитывать как положительные, так и отрицательные последствия его реализации, могут касаться различных сторон деятельности фирмы. При этом следует учитывать факторы неопределенности и риска, присущих рыночной экономике, то есть оценить возможность реализовать решение. Это значительно повышает ответственность лиц, принимающих решения, ставит высокие требования к их компетентности и личных достоинств.

Этап реализации решения начинается после его принятия и одобрения. Методом доведения решения до исполнителей зачастую является план реализации, которым предусматривается система мер, обеспечивающая успешное достижение поставленных целей. Часто такой план формируется в виде сетевого графика. В нем указывается последовательность выполнения работ и их продолжительность, что позволяет оптимизировать затраты времени на реализацию управленческих решений. Но такие графики целесообразно составлять только для сложных решений, в реализации которых задействованы многие участники. Реализация простых решений обеспечивается методами прямого администрирования, распорядительства и экономическими методами (через вознаграждение).

Большое значение для успешной ликвидации проблемы имеет применение методов контроля за реализацией решения. С их помощью можно своевременно выявить отклонения от намеченного плана действий или заметить недостатки самого решения и внести в него необходимые коррективы. В зависимости от содержания решения полезными могут быть методы финансового контроля, оперативного контроля за производством, контроля качества и т.

В завершение следует отметить, что менеджеры должны хорошо понимать преимущества и недостатки различных методов принятия решений, знать, при каких ситуаций их можно использовать, комбинировать, выделять типичные управленческие задачи и применять во время их решения структурированные методы принятия решений, а также обогащать арсенал методов собственными разработками.

Контрольные вопросы и задачи

1. Охарактеризуйте процесс управления с его функциями.

2. Что такое управленческий цикл и из каких элементов он состоит?

3. Что такое проблемная ситуация и какими факторами она обусловлена?

4. Дайте определение управленческого решения.

5. Какие требования предъявляются к управленческих решений?

6. Приведите классификацию управленческих решений.

7. Укажите, какого типа управленческие задачи решаются на разных уровнях управления.

8. Охарактеризуйте стиле мышления руководителей относительно принятия ими управленческих решений.

9. Проанализируйте преимущества и недостатки индивидуального и группового принятия решений.

10. Объясните, почему управленческое решение имеет комплексный характер.

11. Укажите, какие стадии охватывает технология принятия управленческого решения. Опишите блок-схему подготовки и принятия решения.

12. Что такое критерии выбора решений и как они устанавливаются?

13. Укажите, какого вида ограничения могут влиять на выбор определенного варианта управленческого решения.

14. Какие рекомендации помогают ускорить процесс принятия решений и повысить их

качество?

15. Перечислите операции, которые необходимо осуществить при выполнении управленческих решений.

16. Дайте определение методам управления и укажите, какую роль они играют в процессе управления.

17. Охарактеризуйте общенаучные методы, применяемые в управлении.

18. Приведите примеры методов управления какой-либо функциональной подсистемой.

19. Какие методы применяются при выполнении функции планирования, Организовування?

20. Укажите, в каких случаях целесообразно использовать организационно-распорядительные, а в каких - экономические методы управления.

21. Охарактеризуйте группу эвристических метолов генерации идей

22. Опишите экспертные метолы принятия решений и укажите, в каких случаях их целесообразно использовать.

23. По каким направлениям следует оценивать последствия реализации решений?

24. Какие методы следует использовать в процессе реализации управленческих решений?

Рекомендуемая литература

Большаков А. С, Михайлов В. И. Современный менеджмент: теория и практика. СПб., 2000.

Заводской И. С. Менеджмент. Т.И. К., 1997..

Карданская Н. Л. Основы принятия управленческих решений. М., 1998..

Козелецкий Ю. Психологическая теория решений. М., 1979.

Козловский В. А., Маркина Т.В., Макаров В. М. Производственный и операционный менеджмент. СПб., 1998..

Колпаков В. М. Методы управления. К., 1997..

Колпаков В. М. Теория и практика принятия управленческих решений. К., 2000.

Кричевский Р. Л. Если Вы - руководитель. М., 1996. Кроссворды для руководителя / Под ред. И. Липсиц. М., 1990. Курочкин А. С. Организация управления предприятием. М., 1996. Литвак Б. Г. Экспертные оценки и принятие решений. М., 1996. Литвак Б. Г. Управленческие решения. М., 1998. Лозница В. С. Психология менеджмента. К., 1997..

Мескон М. X., Альберт М., ХедоуриД. Основы менеджмента / Пер. с англ. М., 1992.

Покропив С. Ф., Колот М. Предпринимательство: стратегия, организация, эффективность. К., 1998..

Розанова В. А. Психология управления. М., 1999.

Сацков М. Я. Методы и приемы деятельности бизнесменов и менеджеров. К., 1993.

Тарнавская Н. П., Пушкарь Р. М. Менеджмент: теория и практика. Тернополь, в 1997.

Управление организацией / Под ред. А. Г. Поршнева, 3. П. Румянцевой, И. А. Саломапшна. Второй изд., Перераб. и доп. М., 2000..

Шегда А. В. Основы менеджмента. К., 1998..

 
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Естествознание
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Региональная экономика
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Прочее