Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Менеджмент организаций

Формирование стратегии конкурентоспособности организации

Стратегия конкурентоспособности - это план управления отдельной сферой деятельности организации для завоевания сильных долгосрочных конкурентных позиций. Стратегия конкурентоспособности предусматривает как наступательные, так и оборонительные долгосрочные действия, выбираются в зависимости от ситуации на рынке. От них будущие конкурентные возможности организации и ее позиция на рынке.

К процессу формирования стратегии конкурентоспособности организации присоединяются такие последовательные действия.

■ Анализ конкурентной среды организации на макро- и микроуровне.

■ Оценка конкурентоспособности организации.

■ Определение внешних и внутренних конкурентных преимуществ организации.

■ Установка направлений усиления позиции компании в конкуренции.

■ Формирование соответствующей стратегии организации.

■ Оценка выбранной стратегии.

В формировании стратегии конкурентоспособности особое внимание следует уделять ведущим факторам в той или иной отрасли или стратегическим зонам хозяйствования (ССО). Ведущие факторы успеха - это общие для всех организаций, работающих в ОСО, факторы, реализация которых позволяет достичь устойчивых конкурентных преимуществ, успеха в данной сфере бизнеса.

Среди ведущих факторов успеха различают производственные, финансовые, технологические, управленческие, маркетинговые, информационные и др. Набор ведущих факторов успеха зависит от:

• характеристик отрасли, ССО;

• стадии жизненного цикла отрасли, ССО;

• средств конкурентной борьбы, используемых в отрасли.

Например, для организаций, действующих в сфере розничной торговли, в ведущих факторов успеха являются: выгодное территориальное расположение, положительный имидж организации, широта и глубина товарного ассортимента, квалифицированный персонал, цены на товары, дополнительные услуги, предоставляемые покупателям, рекламная поддержка, часы работы.

Анализ конкурентной среды организации предполагает изучение факторов, влияющих на силу конкурентной борьбы. Согласно модели пяти сил конкуренции М. Портера, доля рынка и уровень прибыли организации определяются тем, насколько эффективно организация противодействует таким конкурентным силам (рис. 23):

• новым конкурентам, которые, выпуская подобные товары, проникают в отрасль;

• угрозе наплыва товаров-заменителей (субститутов)

• компаниям-конкурентам, уже закрепились на отраслевом рынке;

• влияния продавцов (поставщиков);

• влияния покупателей (клиентов).

Модель пяти сил конкуренции М. Портера

Рис. 23 Модель пяти сил конкуренции М. Портера

Для выбора стратегии конкурентоспособности важным моментом является определение конкурентных преимуществ организации.

Конкурентные преимущества организации - это те характеристики, свойства товара или марки, которые образуют для организации определенные преимущества над прямыми конкурентами. Эти характеристики могут касаться как основного товара (услуги), так и дополняющих товаров (услуг), формы производства, сбыта, продажи, других аспектов деятельности, которые являются специфическими для организации. Конкурентные преимущества определяются по сравнению с конкурентом, который занимает лучшую позицию на рынке.

Относительные преимущества организации могут быть обусловлены различными факторами. Наиболее типичными из тех, что обеспечивают конкурентные преимущества, М. Портер считает

• новые технологии;

• новые запросы покупателей;

• появление нового сегмента рынка;

• изменение стоимости или наличия компонентов производства.

Конкурентные преимущества организации могут быть "внешними" и "внутренними".

"Внешние" конкурентные преимущества основываются на таких характеристиках товаров, которые образуют ценность расходов, либо за счет повышения эффективности. Такие конкурентные преимущества увеличивают рыночную силу организации. Стратегия, основанная на внешних конкурентных преимуществах - это стратегия дифференциации. В этом случае организация ориентируется на выяснение и удовлетворение потребителей, недовольных существующими товарами и услугами.

"Внутренние" конкурентные преимущества основываются на предпочтениях организации по издержек производства, управления организацией или товаром, создают условия для достижения меньшей себестоимости чем у конкурента и обеспечивают большую рентабельность и устойчивость к снижению цены реализации товара (услуг), навязывается рынком или конкурентами. Стратегия, основанная на внутренних конкурентных преимуществах, - это стратегия лидерства в издержках.

Конкурентные преимущества организации делятся на два типа:

■ Преимущества высокого ранга, связанные с наличием у предприятия высокой репутации, квалифицированного персонала, патентов, развитого маркетинга, основанного на использовании современных технологий, современного менеджмента, долговременных связей с покупателями. Они дольше сохраняются и позволяют достигать более высокой доходности организации.

■ Преимущества низкого ранга, основанные на использовании дешевой рабочей силы, доступности источников сырья, не такие стойкие, поскольку могут быть скопированы конкурентами.

Конкурентные преимущества не являются вечными, они завоевываются и содержатся только благодаря постоянному совершенствованию сфер деятельности. Основными направлениями защиты конкурентных преимуществ могут быть монополия на рынке, патенты, ноу-хау, доступ к источникам сырья или к коммуникациям. При определении конкурентных преимуществ организация должна ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества являются ценными для них.

Наличие в организации определенных конкурентных преимуществ приводит ее конкурентный статус. Конкурентный статус фирмы (по И. Ансофа) определяет позицию организации на рынке и охватывает составляющие:

• относительный уровень стратегических капитальных вложений (инвестиций) (К);

• стратегический норматив (Сп)

• норматив возможностей (Нм).

Для оценки будущего конкурентного статуса организации в сфере бизнеса определяется уровень перспективных инвестиций (стратегических капиталовложений) относительно оптимального и критического их объема для данного вида бизнеса (стратегической зоны хозяйствования). В оценке учитываются:

• инвестиции в мощности организации (сооружения, оборудование, сбытовая сеть, научно-исследовательские и конструкторские разработки);

• инвестиции в стратегию (расходы на исследования рынка, разработку новой продукции, услуг);

• инвестиции в стратегический потенциал (подбор кадров, обучение персонала, создание подразделений, служб, приобретение технологий, лицензий, патентов и др.).

Стратегический норматив, как составляющая конкурентного статуса, показывает, насколько стратегия, которую реализует организация, совпадает с оптимальным вариантом будущей стратегии.

Норматив возможностей показывает, насколько имеющийся потенциал организации соответствует оптимальному уровню потенциала, необходимого для реализации оптимального варианта стратегии.

Для получения обобщенного показателя конкурентного статуса используют формулу:

где К стр, К опт, К кр - соответственно стратегический, оптимальный и критический уровень инвестиций (капиталовложений) в сфере бизнеса (стратегическую зону хозяйствования)

С ф, С опт - оценки фактического и оптимального варианта стратегии организации;

П ф, П опт - оценки имеющегося и оптимального потенциала организации.

Показатели С н и Н м могут оцениваться как среднеарифметические балльные оценки (по шкале от 0 до 1) степени соответствия факторов составляющих действующей стратегии факторам (составляющим) оптимальной стратегии, а также составляющих имеющегося потенциала организации составляющим потенциала оптимального уровня.

Возможный диапазон значений показателя: 0,512-1 - сильный конкурентный статус; 0,125-0,512 - средний конкурентный статус; до 0,125 - слабый конкурентный статус.

Известно множество направлений достижения конкурентных преимуществ. М. Портер различает три основные разновидности стратегий, которые могут обеспечить организации конкурентный успех на рынке:

• стратегия лидерства в сфере расходов (ценовое лидерство)

• стратегия дифференциации;

• стратегия концентрации (рыночной ниши).

Каждая из этих стратегий имеет определенные условия и пути реализации, преимущества и риски. Рассмотрим основные характеристики приведенных стратегий (табл. 12).

Основные характеристики, условия выбора и риски реализации стратегий конкурентоспособности

Вид стратегии Условия выбора Пути реализации Преимущества Риски реализации стратегии
Лидерство по затратам На рынке много покупателей, чувствительных к цене; сильная ценовая конкуренция среди продавцов; продукты стандартизированы и соответствуют требованиям всех покупателей; расходы перестройки с одного товара на другой низкие; наличие в организации крупных инвестиций и доступа к капиталу; система контроля за расходами; наличие стимулов для достижения высокого качества Упрощение дизайна товара; повышение эффективности процесса производства; рациональные технологии; относительно дешевые материалы и комплектующие; собственная сбытовая сеть; приближения производственных мощностей к потребителям (поставщиков); реинжениринг основных производственных процессов Создание высоких входных барьеров на рынке сбыта; обеспечение преимуществ над поставщиками; обеспечение преимуществ над торговыми посредниками, защита против товаров-заменителей Угроза принципиальных технологических изменений; угроза имитации технологии; несвоевременная реакция на изменения в бизнес-среде и залить потребителей; конкуренты могут достичь аналогичного уровня расходов
Дифференциация Наличие большого количества покупателей, заинтересованных в дифференцированных характеристиках товара; фокусирование внимания потребителей на ценностях товаров; существенные вложения в базовые исследования; Время работы в отрасли; соответствующий дизайн; использование материально-технических ресурсов высокого качества; интенсивная работа с потребителями, наличие связей с каналами распределения; образования в организации благоприятных условий деятельности для высококвалифицированных работников Разработка характеристик и особенностей товара снизят совокупные расходы покупателей по использованию продукции; создание особенностей товаров, повышающих результативность их применения потребителями; предоставление товарам таких

качеств, повышающих степень удовлетворения потребителей за счет большей ценности товара, его имиджа
Создание входных барьеров на рынок для новых организаций; снижение чувствительности потребителей к цене помогает избежать угрозы со стороны товаров-заменителей; установление высоких цен позволяет получать высокие прибыли Угроза появления новых технологий; значительный отрыв от ценового лидера; снижение значения дифференциации для покупателей
Концентрация (фокусировка) Сегмент имеет хорошие перспективы роста прибыли; организация имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы; организация обладает конкурентными преимуществами, которые позволяют ей обслуживать выбранный сегмент рынка эффективнее, чем конкуренты, которые работают на общем рынке Фокусировка внимания на:

• определенной группе потребителей;

• определенном виде товара;

• определенном географическом рынке;

• образовании уникальных характеристик, атрибутов товара, услуг
Использование не требует значительных финансовых затрат; не требует больших размеров организации; возможность ориентации на достаточно малый рыночный сегмент для достижения достаточной прибыли
Возможность сужения сегмента рынка, на который ориентируется организация; конкуренты могут найти Подсегмент и усилить специализацию; значительная разница в ценах в целевом сегменте и на общем рынке; имитация фокусировки другими конкурентами

 
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Естествознание
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Региональная экономика
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Прочее