Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Менеджмент организаций

Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии организации

При выборе варианта стратегии организации в счет значительное количество факторов по самой организации, а также среды, в которой она работает. Среди факторов, которые касаются непосредственно организации, следует назвать следующие:

■ Цели организации, в которых отражается, к чему стремится предприятие. От целей зависит вариант стратегии - рост, стабилизации, выживания (реструктуризации), сокращения.

■ Приоритеты, интересы высшего руководства существенно влияют на выбор стратегии. Например, выход на новый рынок или разработка нового продукта всегда связаны со значительным риском. Поэтому склонность руководства к рынку играть решающую роль в выборе такого варианта развития.

■ Стратегический потенциал организации является одним из важнейших моментов в выборе стратегии. Без квалифицированного персонала, сильной управленческой команды, пригодной технологии, оборудование невозможна реализация стратегии, которая требует глубоких знаний, высокой квалификации и соответствующего производственного потенциала организации.

■ Размер организации существенно влияет на выбор стратегии, поскольку именно в зависимости от этого фактора, а также отрасли, в которой действует организация, определяется модель поведения по отношению к конкурентам и учитываются ограничения, связанные со спецификой отрасли. В частности, организации малого бизнеса, выполнять характерных стратегий развития - копирование продуктов, услуг крупных организаций, сотрудничества с крупной организацией (франчайзинг), участие в производстве продукта крупной организации, фокусировка на определенной нише рынка (в фрагментарных отраслях). Главная цель таких организаций - свести к минимуму конкуренцию с крупными организациями.

■ Конкурентные преимущества организации. Учет конкурентных преимуществ при выборе стратегии - это основа для эффективной конкуренции в долгосрочном периоде. Причем стратегия развития может быть основана на одной определенной конкурентном преимуществе, например - имеющейся уникальной технологии или квалификации рабочих.

■ Стадия жизненного цикла предприятия (продукции). В зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла находится организация, ее руководство может выбирать одну из стратегий: рост, стабилизации, реструктуризации, сокращения, глобализации. Согласно стадии жизненного цикла продукта существенно отличаются маркетинговые, ценовые, производственные стратегии.

■ Финансовые ресурсы организации также влияют на выбор стратегии, поскольку любые стратегические изменения (разработка новых продуктов, переход к новой отрасли, выход на внешний рынок, расширение сбытовой сети) потребует значительных финансовых затрат.

■ Степень зависимости от внешней среды играет значительную роль в выборе стратегии. Реализация стратегии зависит не только от наличия соответствующего стратегического потенциала, но и от того, можно ли найти поставщиков сырья и материалов, которые подходят, или потребителей продукции.

■ Обязательства организации по предварительным стратегиями. В выборе стратегии учитывается тот фактор, что в течение определенного времени организация будет выполнять предыдущие обязательства, а это будет сдерживать или корректировать возможности реализации новой стратегии.

■ Фактор времени обязательно учитывается в выборе стратегии. В нынешних условиях деятельности это один из важнейших факторов, поскольку именно от своевременности принятых решений и выполненных действий зависит успех в конкурентной борьбе.

Можно выделить основные факторы, связанные со средой функционирования организации и влияют на выбор стратегии.

■ Привлекательность стратегической зоны хозяйствования. Этот фактор влияет на вид стратегии (рост или сокращение) и степень ее агрессивности.

■ Состояние отрасли и сильные стороны организации могут иметь решающее значение в выборе стратегии развития. Например, в инновационных отраслях фирмы-лидеры могут использовать стратегию концентрированного или интегрированного роста или стратегию защиты своих рыночных позиций конкурентов-последователей. В отраслях, упадок, одним из вариантов развития организации, имеет конкурентные преимущества, стратегия диверсификации.

■ Стратегии конкурентов и их количество. Вид рынка по типу конкуренции (олигополия, монополия), количество конкурентов, их позиции, активность и стратегии конкуренции существенно влияют на выбор варианта стратегии конкуренции организации.

Невозможно принимать решения относительно будущего варианта стратегии организации, не уяснив, какой стратегии придерживается организация сейчас. Определяя вид нынешней организации, учитывают такие внешние и внутренние факторы:

• широту деятельности организации;

• разнообразие продукции (услуг), шо изготавливается;

• общий характер и природу покупок и продажа организацией частей своей собственности;

• структуру и направленность деятельности организации за последний период;

• возможности, на которые ориентировалась фирма в своем развитии;

• цели фирмы;

• критерии распределения ресурсов и структуру капиталовложений;

• отношение к финансовому риску;

• уровень и степень концентрации внимания на НИОКР;

• стратегии отдельных функциональных сфер (производство, кадры, финансы, маркетинг, НИОКР).

А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд предложили матрицу выбора варианта стратегии в соответствии с динамикой роста рынка и конкурентной позиции организации (рис. 24).

Матрица А. Томпсона и А. Дж. Стриклэнда

Рис. 24 Матрица А. Томпсона и А. Дж. Стриклэнда

На практике организация может одновременно реализовывать несколько стратегий. Это особенно характерно для широко диверсифицированных организаций.

В рамках базовой стратегии организация может выбрать один из нескольких направлений действий, называются стратегическими альтернативами.

Рассмотрим основные стратегические альтернативы по базовым стратегиям (табл. 13).

Таблица 13. Стратегические альтернативы по базовым стратегиям организации

ср.
Вариант базовой стратегии Возможные стратегические альтернативы
1 Стратегия роста Интенсификация рынка, интегрированный рост, географическая экспансия, межфирменной сотрудничество, кооперация, внешнеэкономическая деятельность
2 Стратегия стабилизации Экономия ресурсов, ревизия расходов, селективность. Балансирование на рынках, поиск новых стратегических зон хозяйствования, изменение ценовой политики
3 Стратегия

выживание

(реструктуризация)
Изменение товарной политики, изменение стратегии маркетинга, перепрофилирования организации, выделение структурных подразделений с образованием новых юридических лиц, объединения (слияния) предприятий с образованием нового юридического лица, совершенствования управления фирмой
4 Стратегия сокращения Сокращение расходов, сокращение отдельных видов бизнеса, стратегия "сбора урожая", стратегия ликвидации организации

Выбор конкретной стратегической альтернативы должно осуществляться на основе оценок шансов и рисков, является наиболее вероятными для каждой из них. При этом могут применяться различные методы, в том числе "мозговой атаки" (коллективной генерации идей, оценки стратегий развития), Дельфи (проведение анкетирования и формирования диапазона мнений экспертов по поводу выбора оптимальной стратегии развития организации), аналитико-иерархического прогнозирования (выбор альтернативного варианта действий с управлением целей фирмы, сценариев развития условий деятельности организации, затрат на осуществление мероприятий).

Основным критерием оценки обоснованной стратегической альтернативы является возможность достижения с ее помощью целей организации.

Если стратегия соответствует данному критерию, то ее дееспособность определяется по следующим направлениям:

■ Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. При этом проверяется, насколько стратегия соответствует требованиям бизнес-среды, учитываются факторы динамики рынка, жизненного цикла продукта, отрасли, организации, возможности появления и развития новых конкурентных преимуществ.

■ Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям организации. Оценивается, как выбранная стратегия связана с другими стратегиями и соответствует ли она возможностям персонала и другим возможностям организации.

■ приемлемость риска, который сопровождает стратегию.

Оценку риска проводят по направлениям: реалистичность предпосылок, положенных в основу выбора стратегии; негативные последствия для организации в случае неудачи; соотношение возможного положительного результата и риска потерь от провала в реализации стратегии.

 
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 
Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Естествознание
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Региональная экономика
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Прочее