Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Менеджмент организаций

Инновационные стратегии

Инновационная стратегия реализуется в рамках стратегического планирования. С выбором стратегии связана разработка планов, проведение исследований, осуществления других форм инновационной деятельности. Основа разработки инновационной стратегии основывается на теории жизненного цикла продукта, рыночной позиции фирмы и ее научно-технической политике.

Выделяют следующие типы инновационных стратегий:

Стратегия наступления - характерная для фирм, которые основывают свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она связана со стремлением фирм достичь технического и рыночного лидерства путем создания и внедрения новых продуктов. Такая стратегия предполагает постоянное ориентацию фирмы на мировые достижения науки и технологии, наличие научных разработок, финансируемых и осуществляются самой фирмой, быстрое реагирование и приспособление к новым технологическим возможностям. Особенностью наступательной инновационной стратегии является активное участие сотрудников компании в создании и внедрении инноваций. Редким является случай, когда инновация "приходит" в фирму от внешнего источника в совершенном виде. Поэтому в реализации наступательной стратегии ведущую роль играет специальное подразделение фирмы, функциями которого являются исследования и разработки. Наступательную стратегию могут использовать как малые инновационные (венчурные) фирмы, так и крупные предприятия, которые активно изучают рынок для распространения своего влияния на другие привлекательные сферы деятельности. Благодаря мощным научно-исследовательским отделам, они способны генерировать собственные идеи и воплощать их в жизнь, защищая свое исключительное право на новую продукцию через систему патентования (компании Dupon, Microsoft, АКБ им. Антонова и др.).

Стратегия защиты - направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Данной стратегии придерживается большинство фирм, которые избегают чрезмерного риска. Они стремятся двигаться на шаг позади от «пионеров» и внедряют новации, только убедившись в ее перспективности. Но это не простая имитация новинки. Как правило, в нее вносятся существенные улучшения, способствует внедрению новации в других сферах, по другому назначению или переносу на другие рынки. Главная функция такой стратегии - оптимизация соотношения «затраты-выпуск» в производственном процессе. Защитная стратегия также требует значительных усилий в научно-исследовательской сфере, что позволяет использовать ее только достаточно мощным высокотехнологичным фирмам. Проанализировав достижения и ошибки фирм-пионеров, усовершенствовав новации и юридически защитив ее новый образец, они начинают массовое производство и получают от этого значительные прибыли. Например, фирма ИБМ, используя именно защитную стратегию, превзошла в производстве компьютеров пионерных фирму Сперри Рэнд. В свою очередь, многие компьютерные фирмы приобрели лицензию в ИВМ и, тем или иным образом усовершенствовав ее базовый компьютер, то есть тоже использовав защитную стратегию, заполонили своими изделиями мировой рынок. Фирма с защитной стратегией должна уделять много внимания обучению своего персонала и рекламе и продвижению на рынок продукции путем разветвленного сервиса и технического обслуживания.

Имитационная стратегия - используется фирмами, которые не являются пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений, но примкнули к их производству, приобретя у фирмы-пионера лицензию. Иногда имитация может происходить и без разрешения фирм-лидеров, пиратским способом. При этом фирма-имитатор не только копирует основные потребительские свойства нововведений, но и достигает в производстве определенных преимуществ. Такими преимуществами могут быть снижение стоимости благодаря привлечению дешевой рабочей силы или местных ресурсов, использование уже имеющихся производственных мощностей в новом назначении и др. Имеет существенное значение и способность работников фирмы удачно сымитировать новинку. Примером такой стратегии является выпуск украинскими производителями лазерных дисков, которые благодаря низким ценам заполонили не только отечественные, но и западные рынки. Продажа украинских "пиратских" CD-дисков, по некоторым данным, достигал 60-70 тыс. В год. Ежегодные убытки от этого только в Соединенных Штатах Америки составили около 200 млн долларов. Поэтому под давлением США Верховная Рада Украины в январе 2002 г.. Приняла закон "Об особенностях производства, экспорта и импорта лазерных дисков". В этом законе обозначены правовое поле их производства. Но если имитационная стратегия осуществляется с соблюдением прав в сфере интеллектуальной собственности фирмы-лидера и обеспечивается при этом удачное сочетание чужой технологии с преимуществами собственных ресурсов, то такая стратегия может быть весьма полезной для фирмы-имитатора. Для украинских предприятий она является одним из способов повышения наукоемкости и технологичности производства и, при определенных защитных действий правительства для поддержки отечественного товаропроизводителя может способствовать повышению потенциала фирмы, укреплению ее рыночных позиций (таким, например, есть результат деятельности некоторых украинских масло-экстрактивных заводов, которые приобрели по лицензии технологии производства и фасовки масла и одновременно получили возможность использовать дешевое сырье благодаря высокой ставке вывозной пошлины на семена подсолнечника). Но такая стратегия может оказаться и неудачной, если недостаточно изучить конъюнктуру соответствующего рынка (совместный проект "АвтоЗАЗ-Daewoo").

Зависимая стратегия - характер технологических изменений в данном случае зависит от политики фирм, которые выступают как "родительские" относительно "зависимых" фирм, не делают попыток изменить свою продукцию, потому что они тесно связаны с требованиями к ней от головной фирмы. Обычно речь идет о субподрядные работы. Малые фирмы такого типа распространены в капиталоемких отраслях, их рыночный успех напрямую зависит от успеха у потребителей основного продукта головной фирмы. Такие фирмы не осуществляют инновационный поиск самостоятельно, но обеспечивают высокие критерии качества работы и гибкость приспособления к требованиям новых технологий и рынков сбыта. Значительная часть их занята в сервисном бизнесе и в продвижении продукции на новые рынки.

В Украине этот тип инновационной стратегии является довольно распространенным. Мировые лидеры в высокотехнологичных отраслях приходят в нашу страну именно через создание местных фирм субвиробникив комплектующих для их продукции ("Микросистема", "Квазар-Микро" и др.). Итак, благодаря "зависимой" инновационной стратегии украинские фирмы могут принимать активное участие в мировом инновационном процессе.

Традиционная стратегия - этот тип стратегии не предполагает значительных технологических изменений, поэтому он лишь условно относится к инновационному. Часто производства становятся традиционными в результате закрепления за ними определенных инновационных форм на длительный период их "жизненного цикла". Поэтому, если фирма на основании тщательного анализа рыночной ситуации и положения конкурентов вполне уверена в устойчивости рынка и потребительских предпочтениях своей продукции, она может сознательно придерживаться традиционной стратегии. В то же время, эта стратегия предполагает совершенствование форм обслуживания традиционной продукции, поэтому ей также присущи черты инновационного поведения. Примером здесь может быть ресторанный и гостиничный бизнес. Несмотря на традиционность удовлетворения спроса форма и качество такой продукции постоянно совершенствуются.

Стратегия "за случаем", или стратегия «ниши», является реакцией руководства на внешние сигналы рынка или институциональной среды. Инновационная деятельность здесь заключается в поисковые информации о возможностях, которые появляются у фирмы в новых обстоятельствах, нахождении особых ниш на имеющихся рынках товаров и услуг, имеющих потребителя с нетипичным, но значимым видом потребностей. Именно из указанного типа стратегии начинают фирмы и страны, которые пытаются быстро войти на мировые рынки, используя свой традиционный потенциал.

Выбор организацией определенной инновационной стратегии зависит от многих факторов. Это и условия и факторы внешней среды, и сфера деятельности организации, и номенклатура и ассортимент ее продукции, и продолжительность жизненного цикла товаров, и способность организации осуществлять мониторинг научно-технической информации по рынку инноваций и наличие соответствующего научно-технического и технологического потенциала, и многие другие, о которых говорилось выше. Направления выбора инновационной стратегии можно, в частности, представить в виде двумерной матрицы (рис. 49).

Матрица выбора инновационной стратегии

Рис. 49 Матрица выбора инновационной стратегии

Обосновывая тот или иной вариант инновационной стратегии, руководители должны учитывать и то, что она должна соответствовать общей стратегии развития организации, быть приемлемой для нее по уровню риска и предусматривать готовность рынка к восприятию новинки.

В то же время важно помнить, что управление инновационными процессами в организации не ограничивается лишь выбором инновационной стратегии. Усилия высшего руководства необходимо направлять на то, чтобы обеспечить реализацию выбранной стратегии. Это во многом зависит от инновационного потенциала организации, который определяется состоянием ее внутренней среды.

 
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Естествознание
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Региональная экономика
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Прочее