Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Инновационный менеджмент

Организационные формы инновационной деятельности

Типы организационных структур управления инновациями на предприятии

Под организацией осуществления инноваций понимаем процесс упорядочения элементов инновационной системы, обеспечивающей рациональное сочетание во времени и пространстве всех элементов процесса разработки и диффузии инноваций в целях эффективного выполнения принятых плановых решений по достижению задачи и стратегических целей предприятия. Организация инновационного менеджмента предусматривает создание определенной иерархической организационной структуры, в состав которой входят специализированные подразделения управления, руководители разных уровней, которым предоставляют полномочия для принятия и реализации определенных управленческих решений и ответственных за их результаты.

Успех управления инновациями зависит от организационной модели предприятия в целом и подразделений, непосредственно ответственных за нововведения. Поскольку важной проблемой является комплектование специалистами и установление организационной формы работы, то необходимо выбрать организационную структуру управления. Организационная структура управления представляет собой совокупность взаимосвязанных звеньев управления, расположенных на разных уровнях.

Развитие НТП в 80-е годы XX века вызвал выделение менеджмента инновационным процессом в самостоятельный вид управленческой деятельности. В результате появились гибкие структуры сквозного менеджмента инновационной деятельностью, используют горизонтальные связи между подразделениями ИИДКР, службы главного технолога, производства, сбыта.

Система менеджмента процессом инноваций предусматривает создание центральных служб для координации инновационной деятельности, формирование целевых проектных групп или центров по разработке инноваций, организации консультационной помощи в сфере инноваций. Центральные службы координации деятельности обеспечивают комплексный подход к такой деятельности: разрабатывают единую научно-техническую политику, контролируют и координируют инновационную деятельность, проводимую в различных производственных подразделениях.

Специализированные подразделения - советы, комитеты по разработке инновационной политики - создаются преимущественно в крупных организациях, выпускающих наукоемкую продукцию. Задачей таких подразделений является определение ключевых направлений инновационного процесса и представление конкретных предложений высшему руководству для принятия решений.

Службы координации, инноваций - это подразделения, осуществляющие координацию инновационной деятельности в рамках организации в целом, согласование целей и направлений технического развития, разработку планов и программ инновационной деятельности, наблюдение за разработкой инновации и ее внедрением.

Программно-целевые группы по проведению научных исследований, разработки и производства новой продукции и технологии - это самостоятельные хозяйственные подразделения для комплексного осуществления инновационного процесса от идей к производству конкретной программы. Они создаются на среднем уровне менеджмента в составе подразделений маркетинга, ИДКР, служб главного конструктора и технолога. Целевые группы, создаваемые па временной или постоянной основе сроком па 1-5 лет, способствуют эффективной организации творческого поиска.

Программно-целевая группа также может быть организована так. Инженер-конструктор (технолог), который является автором идеи, возглавляет целевую группу и непосредственно отвечает за разработку и внедрение конкретной инновации. В этом случае реализуется принцип гибкого сквозного менеджмента инновациями, основанная на децентрализации управления.

Проектно-целевые группы имеют собственную систему мотивации для разработки и внедрения инноваций и подчиняются высшему менеджменту организации в случае решения вопросов финансирования инноваций. Обычно создаются небольшие группы в составе 5-15 человек, а затем они могут превращаться в самостоятельные научно-производственные подразделения по развитию новых сфер деятельности, объединяющих все основные этапы научно-производственного процесса.

Центры - это новая форма организации инновационного процесса, предусматривающий создание самостоятельных подразделений, не связанных с основными видами деятельности организации. Они предназначены для разработки инноваций, которые сокращают издержки производства, повышают качество продукции, обеспечивают производство новой продукции, стимулируют расширение объема продаж и способствуют завоеванию рыночных позиций. Для стимулировании! руководителей и персонала центра вводится особый порядок. Зарплата сотрудников и вознаграждение менеджеров зависят от коммерческих результатов деятельности центра, поэтому, коммерческие риски и неудачи, связанные с внедрением инновации, не влекут наказания при отсутствии ложных управленческих решений.

Венчурные подразделения образуют в больших организациях на основе создания собственных фондов "рискового капитала" (см. Подробнее вопрос 3 настоящей темы).

Специализированные централизованные фонды стимулирования инноваций создают за счет части прибыли организаций и используют для ускорения внедрения инновации в производство. Благодаря централизованным фондам финансируют исследования и разработки, имеющие значение для деятельности всей организации.

Консультативные или аналитические группы, состоящие из исследователей, менеджеров и представителей функциональных подразделений, отвечающих за прогнозирование развития технологии и спроса на новую продукцию, выбор перспективных идей, определение тематики исследований, координацию работы ученых, конструкторов, технологов.

Степень участия различных подразделений в разработке инновации определяется в значительной степени сферой деятельности организации и характером выпускаемой продукции. В организациях по производству потребительских товаров определяющая роль в ассортиментной политики принадлежит специалистам по маркетингу. Зато в компаниях, специализирующихся на выпуске продукции производственного назначения, важнее роль в научно-технической политике принадлежит конструкторским и технологическим подразделениям.

Инициатива разработки инновации, поступающей от управляющих маркетинговой деятельностью, представлена как результат маркетингового исследования, содержит информацию о потребности и спрос рынка, о технологические нужды и возможности организации, конкурентные аналоги на рынке. Когда идеи о разработке инновации поступают от конструкторских и технологических подразделений, они представлены как результат целенаправленной исследовательской деятельности по перспективным изделий и технологии.

Всего на крупном предприятии существует многоуровневая разветвленная структура, в которой управление может происходить по одному (или несколькими одновременно) из следующих принципов:

- Функциями (планирование, проектирование, контроль и т.д.);

- Территориальному признаку (руководство отделениями, расположенными в разных местах);

- Целями и задачами (для выполнения отдельных направлений проекта или специальных видов работ объединяются исполнители разных специальностей или функций и работают вместе над определенной частью проекта или задачей).

Организационная модель зависит от многих факторов, таких как характер осуществляемых инноваций, масштаб инновационной деятельности, ее отраслевой принадлежности и тому подобное.

Самым распространенным подходом к формированию подразделений является функциональный, при котором специалисты одной специальности объединяются в функциональные подразделения. Однако функциональная структура в чистом виде не применяется, поскольку управление осуществляет линейный руководитель через группу подчиненных ему функциональных руководителей, каждый из которых имеет право управления подразделениями в пределах полномочий. При ее использовании обеспечивается высокий потенциал коллективной работы и мотивации специалистов. Такая организационная структура обеспечивает компетентное руководство по каждой управленческой функции. Однако оперативность управления может замедляться вследствие согласования решений межфункционального характера.

Функциональную организационную структуру используют, как правило, в тех организациях, где имеются стабильный

уровень спроса на четкие условия хозяйствования. Основные недостатки такой традиционной организационной формы в условиях внедрения инноваций: негибкость, неспособность изменить состав и обязанности персонала. В инновационной компании взаимодействие па уровне "организация - внешняя среда" происходит па основе органического подхода, которому свойственно использование неформальных процедур, децентрализация и участие персонала в разработке управленческих решений, гибкость, небольшое количество уровней иерархии. В таких условиях, по причине отсутствия четко определенных стандартов, специалист руководствуется же мотивацией, внутренней вознаграждением, а не работает под наблюдением систем формального контроля.

Взаимодействие на уровне "подразделение - подразделение" реализуется с помощью дивизионных, проектных и матричных структур. Характерной чертой дивизионной структуры является создание функциональных органов управления в рамках относительно самостоятельного подразделения - департамента, отделения, дочернего предприятия, филиала. Штаб осуществляет планирование и распределение основных ресурсов, а подразделения принимают оперативные решения и отвечают за конечный результат и получение прибыли. Недалеко дивизионных структур (рост управленческого аппарата, конфликты между подразделениями за распределение финансовых и материальных ресурсов) преодолевают в организациях, построенных иным образом.

Матричная структура соответствует программно-целевому характеру проектной деятельности (рис. 4.1).

Для инновационных мероприятий создают временные проектные группы, которые возглавляют руководители проектов. Наличие напивавтопомних групп, которые формируются для конкретного проекта, уполномоченных получать ресурсы, определяет организацию труда, качество продукции, проведение инноваций, иногда - даже приема па работу.

Матричная структура

Рис. 4.1. Матричная структура

Матричная структура позволяет гибко маневрировать человеческими ресурсами за счет их перераспределения между проектами одновременно сохраняя административную принадлежность к соответствующим функциональным отделов. То есть, матричный принцип взаимоотношений взаимосвязан с функциональной структурой. Полномочия между руководителем проекта и функциональным менеджером распределяются следующим образом: первый определяет задачи, методы, способы решения и срок исполнения, а второй - состав группы от своего подразделения. За конечные результаты проекта, включая расходы средств, времени и качеству выполнения отвечает руководитель проекта. Учитывая это, должны быть налажены четкие горизонтальные коммуникации. При таких условиях матричная структура очень гибкая, полностью направлена на нововведения, обеспечивает высокую эффективность работы, незначительные сроки разработки и оперативность работы.

Однако с и определенные недостатки. Во-первых, нарушается принцип эффективного менеджмента - единство распорядительства. Исполнитель в матричной структуре подчиняется двум руководителям: непосредственному руководителю структурного подразделения и руководителю проекта. Во-вторых, может происходить перегрузки функциональных подразделений, если одни и те же работники нужны для выполнения различных проектов. Эту проблему можно решить с помощью более эффективного стратегического планирования, определения приоритетов по целям и бюджетирования финансовых ресурсов. Целесообразно использовать управления инновационными процессами на основе матричной организационной структуры на предприятиях, где имеется большая номенклатура продукции, часто необходимо обновлять в соответствии с запросами рынка.

Вторым типом структуры для инновационной деятельности является проектное управление. Оно немного похоже на матричную, ведь для решения конкретной задачи создается специальная рабочая группа, которая может просуществовать недолго. При этом соответствующий персонал возвращается в свои подразделения. Для реализации целей инновационного развития создается специальное подразделение, занимающееся исключительно вопросами стратегии, а руководители проектов сосредотачиваются на выполнении конкретных задач.

С точки зрения эффективности менеджмента, проектное управление лучше матричное: подчинение каждого работника только одному руководителю, соблюдение нормы управляемости, рациональное распределение полномочий и ответственности между уровнями управления, способствует четкому разделению труда, предотвращению дублирования в работе и тому подобное.

Принципиальная схема структуры проектного управления представлена на рис. 4.2.

Пример проектной структуры управления

Рис. 4.2. Пример проектной структуры управления

Сейчас в сфере высоких технологий и динамических глазах появляются организации едхократичного типа (греч. Айпосгасу - власть знаний, компетенции). По сути, это проектный тип для выполнения сложных и нестандартных работ, власть базируется не па формальных иерархических отношениях, а на знаниях и компетенции. Поскольку деятельность имеет творческий характер, предоставится большая свобода действий, ценится умение решать проблемы, вознаграждение коллективная, финансовые ресурсы распределяются сверху.

Итак, самыми распространенными типами организационных структур, осуществляющих инновационные мероприятия, считаются матричная и проектная организации. Прежде чем выбрать определенный тип структуры, необходимо определить задачи организации для исследовательских подразделений в краткосрочной и долгосрочной перспективах, состав специалистов, нужно наладить плодотворное сотрудничество между ними. Надо отметить также необходимость должным организованных коммуникаций как важного условия рационального менеджмента инновациями для достижения целей и создан благоприятных социально-психологических условий. Современной требованием при создании коммуникационных сетей является использование новейших информационных технологий и профессиональных ЭВМ с единой базой данных.

 
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Естествознание
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Региональная экономика
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Прочее