СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ

Для нас привычными такие слова, как "стратегия" и "тактика". Они прежде всего активно используются в деловом языке.

Стратегия - это вопросы, на которые мы идем, какова наша долгосрочная цель, тактика - как мы идем, какой путь мы выбираем для реализации стратегии, для достижения стратегической цели.

Оба вопроса являются важными: ошибки как стратегического, так и тактического характера дорого обходятся организации, - особенно первые. Так, отдельные очень известные компании недавно настойчиво совершенствовали аналоговые (пленочные) фотокамеры, аппараты создания "мгновенного" фото. Тогда как другие компании стратегической маркетинговой целью определяли разработку и совершенствование цифровых фотокамер. Какая стратегия оказалась эффективной? Как это повлияло на доходы компании? Вопросы риторические, - потребители в полной мере оценили преимущества цифровых фотоаппаратов. А компании-производители почувствовали, чья стратегия оказалась более эффективной.

Правильная, эффективная стратегия е значимым фактором успеха организации. Успешных полководцев недаром называли великими стратегами (слово "стратегия" от гр. Strategia - stratos (войско) + ago (веду)). Успешные менеджеры сегодня - это люди с развитым стратегическим мышлением, что придает им преимущество в эффективности управленческой деятельности.

Маркетинг, с одной стороны, является важной составляющей в разработке и совершенствовании стратегии организации, а с другой, имеет собственные стратегические и тактические аспекты.

В этом разделе рассмотрим место маркетинга в стратегических аспектах деятельности организации, а также содержание маркетингового стратегического компонента на отдельных стратегических уровнях организации.

Стратегия организации и ее маркетинговый компонент

Маркетинговая деятельность является лишь одной из составляющих функционирования организации (предприятия) в целом. Кроме маркетинга нужно заниматься обеспечением организации необходимыми ресурсами и технологиями, организацией производства, управлять финансами, логистикой, информационными системами и другими функциональными сферами. Поэтому маркетинговая деятельность должна координироваться с другими функциональными составляющими деятельности организации. Координация предполагает достижение соответствия текущей деятельности компании определенным ее стратегическим и тактическим целям.

Стратегия это определенные долгосрочные цели, а также принципиальные действия по их реализации. То есть стратегия определенному плану, с одной стороны, и определенными подходами, принципами действий по его реализации, с другой. Можно говорить о том, что стратегия является определением основного направления действий, основной линии поведения организации.

Определенный стратегический план не является "священной коровой", в которой нельзя прикасаться. Этот план может корректироваться, и фактически так и происходит. Более того, план корректируется постоянно. Меняются внешняя среда деятельности организации, внутренние возможности, значит должны пересматриваться долгосрочные планы и принципы их реализации. Масштабы, глубина изменений являются факторами силы корректировки стратегии. Сам план, безусловно, имеет значение, но, возможно, основное значение приобретает процесс планирования - как процесс анализа внутренней и внешней среды организации, оценки собственных возможностей, определение дальнейших направлений развития.

Стратегия не является рельсами для движения поездов, она, скорее, планом заядлого туриста, определивший на перспективу том, в каких странах он хотел бы побывать, но это не значит, что этот список не будет меняться в зависимости от его личных и внешних обстоятельств. Разработка, реализация, корректировка стратегии являются взаимосвязанными, непрерывными процессами.

В маркетинге известна аббревиатура "4Р", которая определяет основные составляющие комплекса инструментов маркетинга (product - продукт, price - цена, place - место, promotion - продвижение). В теории стратегии предлагается аббревиатура "5П": содержание, принцип поведения, позиция, перспектива, прием (особый маневр). Каждая из "П" может рассматриваться как существенный элемент, составляющая или аспект такого интегрированного понятия как "стратегия".

Вопросы стратегии организации является вопросом определенного последовательного развертывания стратегических процессов путем перехода с одного уровня на другой. Многоуровневая система стратегий является сложной, подвижной, предполагает наличие обратных сигналов. Основными стратегическими уровнями можно считать (рис. 10.1): 1) уровень организации в целом (корпоративный уровень) 2) уровень бизнес-единицы организации; 3) функциональный уровень.

Система стратегий

Рис. 10.1. Система стратегий

Стратегия на уровне организации - это определенные долговременные цели организации, а также принципиальные действия по их реализации. Организация, которая стремится быть конкурентоспособной, должна иметь стратегию действий, стратегию развития. Эта стратегия может быть как формализованной (то есть иметь оформленные в виде специального документа, решения и т.п.), так и неформализованные (то есть такой, что существует в представлениях собственников и высших менеджеров предприятия). На практике многие предприятия не имеют формализованной стратегии. Но это вовсе не означает, что в принципе рыночное выживание и развитие предприятия не зависит от того, имеет ли оно стратегический документ или нет. Определение стратегии в формализованном или неформализованные виде является важным, прежде всего, с точки зрения видения того, каким является направление движения, курс организации, чему она стремится в определенной перспективе.

В стратегии рыночной организации маркетинговый компонент приобретает приоритетное значение. Маркетинговая стратегия - это долгосрочный план рыночной деятельности организации и основные принципы его реализации. Очевидно, что фокусом маркетинговой стратегии является рынок.

Маркетинговый стратегический анализ является фундаментальной составляющей процесса разработки корпоративной стратегии. Маркетинговый аналитический компонент должен органично использоваться в процессе определения корпоративной стратегии. С другой стороны, разработка маркетинговой стратегии должна базироваться на определенной корпоративной стратегии. В несколько упрощенном виде можно представить, что корпоративная и маркетинговая стратегии соотносятся как целое и его часть. Но эта часть является не только фундаментом, но и каркасом («коробкой») этого здания, которая называется "стратегия организации".

На уровне организации основными компонентами стратегии являются:

- Определение миссии и стратегической цели;

- Определение сфер (направлений) деятельности организации;

- Определение стратегических конкурентных преимуществ организации;

- Определение показателей оценки деятельности;

- Определение организационной структуры и функциональных процессов компании;

- Определение корпоративной философии и правил поведения.

Миссия организации является вербальным (текстовым) определением представление о том, какой должна быть организация, чего она должна постоянно стремиться. Считается, что определение миссии должно быть достаточно коротким, понятным и вдохновенным. Например, компания Coca-Cola формулирует свою миссию так: "Сделать напиток Coke доступным для любого потребителя, в каком бы уголке мира он ни находился". Можно предположить, что ключевым словом является "доступность", в котором отражаются как территориальные, так и конкурентно-ценовые стремление компании.

Формирование миссии предпринимательской организации практически всегда связано с внешним ее средой, конкретнее - объектом внимания становится потребитель, потому что именно его отношение к деятельности компании, ее продукции определяет С ее жизнеспособность. Поэтому формула миссии имеет маркетинговое наполнение.

Стратегическая цель организации должна охватывать ключевой ориентир деятельности организации и интересы тех групп людей, которые собственно и создают эту организацию (собственники, менеджеры, сотрудники).

Сферы (направления) деятельности организации определяют товарную и географическую общую специализацию компании. Современный конкурентный мир требует специализации на всех уровнях. Рыночная организация должна определить степень широты своей деятельности в спектре соответствующих направлений.

Стратегические конкурентные преимущества организации является следующим логическим шагом в определении условий ее рыночной конкурентоспособности. Предприятие, как субъект предложения, должно стараться быть «не таким как другие". Нужно определить, по какому показателю оно будет претендовать на преимущество относительно своих рыночных конкурентов (например, по цене, безопасностью, сервисом и т.д.).

Показатели оценки деятельности - это те параметры, по которым будут оцениваться рыночные успехи или неудачи компании. Они являются формой конкретизации того "насколько достигнуты цели организации.

Определение показателей является творческим вопросам. Подходы во многом зависят от человеческого фактора, то есть соответствующего видение владельцев и топ-менеджеров компании. Но, если делать определенные обобщения в этом вопросе, то следует обратить внимание на следующие основные показатели, которые, по нашему мнению, можно назвать классическими в этом плане:

- Объем прибыли. Прибыль является одной из основных форм материализации интересов собственников предприятия. С другой стороны, он является самым дешевым финансовым ресурсом для развития предприятия (именно этот аспект прибыли может быть связан с миссией организации). Поэтому, безусловно, он является важным показателем деятельности коммерческой организации;

- Рыночная доля. Отношение стоимости товарной продукции компании к общему объему реализации всех участников рынка является основным показателем значения места компании на определенном рынке. Рост показателя очевидна иллюстрацией достижений фирмы в конкурентной борьбе. Динамика показателя - основа для прогноза о будущем фирмы. Расширение доли рынка компании рассматривается как увеличение количества потребителей, которые используют ее товары для удовлетворения своих потребностей;

- Объем продаж продукции. Это показатель общих доходов компании. В отличие от показателя прибыли он не отражает эффективность деятельности организации. Это показатель масштабов деятельности, общей базы компании. Связь с миссией может быть таким: чем больше мы продали продукции, тем большего количества потребителей мы выполнили свое предназначение.

Определение организационной структуры и функциональных процессов компании является видением того, какой должна быть ее организационное построение, которыми в принципиальном плане должны быть связи между ее основными структурными единицами. Например, бизнес может быть организован в виде холдинговой структуры, когда одна управляющая компания владеет и контролирует деятельность дочерних предприятий, которые являются специализированными по определенным направлениям.

Вопрос корпоративной философии и правил поведения труднее поддается формализации. В отдельных компаниях разработаны кодексы или правила корпоративного поведения. В большинстве компаний этого нет. Но, наверное, в каждой организации есть определенная деловая атмосфера, дух, традиции, неформальные нормы поведения. Например, есть компании, которые заявляют о себе как о "ответственные компании", что может означать честность, порядочность, ответственность в отношении ее сотрудников к клиентам (реальных и потенциальных потребителей). Существуют компании, в которых пытаются развивать творческий, инновационный движение на всех ее уровнях.

В целом, можно признать, что маркетинговый стратегический анализ является основой для определения ключевых составляющих стратегии коммерческой организации. Состояние и динамика рынков, преимущества и слабые места компании, как рыночного субъекта, прогноз развития рынков, - эти и другие вопросы очень важны для определения общей корпоративной стратегии.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   След >