Стратегия на уровне бизнес-единиц

Вторым стратегическим уровнем для компании является уровень ее бизнес-единиц (используются также название стратегическая бизнес-единица).

Бизнес-единица компании (БО) - определенная сфера (направление, зона) бизнес-деятельности компании, которая отделяется в рамках компании по признакам наличия "своей" группы потребителей и соответствующего управления рыночной деятельностью. Как БУ может рассматриваться, например, дочернее предприятие, филиал, подразделение компании, который работает с определенной товарной группой или с определенным географическим рынком. Выделение или не выделение БУ в компании зависит прежде всего от масштабов ее деятельности и объема товарного ассортимента.

БУ как направление деятельности, требует разработки самостоятельной стратегии и ее обеспечение соответствующими ресурсами. Стратегии БУ должны, с одной стороны, способствовать реализации общей корпоративной стратегии, с другой - развивать, конкретизовуваты корпоративную стратегию в своих стратегиях.

На уровне БУ определяется стратегия в отношении товаров и рынков этой бизнес-единицы. Именно на этом уровне - функциональном по своему содержанию - происходит создание и реализация потребительских ценностей, планируются и реализуются соответствующие рыночные меры.

Считается, что на уровне БУ стратегия должна иметь следующие компоненты:

- Определение миссии БУ;

- Постановка целей и задач для БУ;

- Определение конкурентных преимуществ БУ.

Фактически каждый из этих компонентов имеет преимущественно маркетинговое наполнение. Поэтому анализ стратегии на уровне БУ является практически анализом маркетинговой стратегии БУ.

В конечном итоге, на этом уровне все замыкается на рынок, на умение действовать на нем.

Миссия БО - это определение сферы деятельности БУ: рынки, на которых она будет действовать, и товарный ассортимент, который будет предлагаться БУ на этих рынках для удовлетворения потребностей потребителей.

Цели деятельности БУ определяются как определенные стремления, которые связываются, как правило, с удовлетворением потребностей потребителей, имиджем БУ, корпоративными правилами, финансовыми результатами. Например, в компании Samsung Electronics Co. подразделение цифровой печати Digital Media Business может рассматриваться как одна из ее БУ. Руководитель этого подразделения определяет, что одной из стратегических целей является приобретение до 2010 г.. Статуса производителя принтеров № 1 в мире.

Цели конкретизируются в задачах БУ, являются плановыми показателями деятельности БУ. Так, например, финансовые результаты на уровне целей могут быть заявлены следующим образом: "стремиться к получению такого уровня прибыли, который обеспечил бы возможности для развития". На уровне задач это должно конкретизироваться в объемах прибыли, которые должны быть получены в определенных периодах.

На практике многие предприятия в Украине особо не волнуют вопросы формулирования миссии и целей деятельности своих БУ. В то же время вопрос количественных плановых заданий (показателей) является абсолютно распространенной формой организации, контроля и оценки деятельности БУ. "Миссия" и "стратегические цели" многие управленцы считают "философской атрибутикой", а "задача" - "конкретикой", "прагматикой". На первый взгляд, такое мнение не лишено определенного смысла. Но, если более глубоко взглянуть на этот вопрос, то, что можно назвать "философией", является по сути видением управленцами того, к чему должна стремиться бизнес-организация, каким должен быть курс ее рыночного движения. Капитан корабля не может не знать того, куда направляется его судно. "Конкретика", то есть скорость, остановки и др., Подчиняются цели плавания.

Определение задач БУ, то есть конкретных плановых показателей ее деятельности, требует прежде всего проведения определенной аналитической работы. Она содержит целый ряд аспектов. Имеющиеся методики проведения оценки рыночного положения БУ. Довольно часто они называются анализом бизнес-портфеля компании. Слово "портфель" используется в значении товарного ассортимента. Последний может рассматриваться в различных вариантах: как совокупность подконтрольных БУ предприятий, торговых марок, товарных линий, отдельных товаров.

Провести портфельный анализ - значит оценить товарно-рыночные направления деятельности предприятия, провести самооценку имеющегося ассортимента продукции в соответствии с заявленным целям. Основные задачи портфельного анализа: а) определить шансы и риски, состояние и перспективы товаров или направлений хозяйственной деятельности компании; б) разработать соответствующую стратегию них.

Наверное, наиболее популярным методом портфельного анализа является метод всэ (метод Бостонской консалтинговой группы). Его использование предполагает оценку товарных направлений компании по двум критериям (см. Рис. 10.1) - динамикой соответствующего рынка (темпы роста емкости рынка) и положением компании на соответствующем рынке (доля рынка компании).

Относительная доля рынка предприятия определяется как соотношение доли рынка предприятия и доли рынка наиболее влиятельной компании-конкурента (главный конкурент определяется его долей рынка). Этот показатель характеризует конкурентные возможности предприятия на определенном рынке. Если, например, он равен 1, то это означает рыночное двоевластия с позиции оценки рыночных долей компаний-лидеров на рынке. Любой показатель, который является большим 1, означает наличие рыночной первенства данного предприятия, чем он выше, тем соответственно больше есть отрыв лидера от ближайшего конкурента.

На рис. 10.2 показаны четыре круга - это виды товаров (товарные группы), они показывают имеющиеся товарные направления в деятельности фирмы. Размеры этих кругов - разные, их площади зависят от величины денежного дохода, который получит фирма от продажи товаров соответствующей группы. Чем больше круг, тем существеннее денежные поступления от этой товарной группы в общем финансовом результате деятельности фирмы. Конкретное расположение того или иного круга определяется в соответствии с теми параметрами, которые определены по горизонтали (относительная доля рынка) и по вертикали (темпы роста рынка).

Матрица ВСG

Рис. 10.2. Матрица ВСG

В матрице выделено четыре прямоугольника с соответствующими названиями:

"Знаки вопроса» (в литературе еще можно встретить такие интерпретации, как, например, "трудные дети", "темные лошадки"). Нахождение в этом графическом пространстве означает, что фирма действует на очень перспективном рынке, но у нее невысокие рыночные конкурентные позиции. Возникает "вопрос" - что делать, как расширить долю рынка? Наверное, ответ связан с решением инвестиционных вопросов. "Трудные дети" всегда требуют к себе большего внимания ради того, чтобы "направить их на путь истинный".

"Звезды". Действительно, нахождение в "звездном" пространстве - это пребывание в лучшей рыночной ситуации. Но "сверкать" - непростое дело. Быстрорастущие рынки - красная ткань в руках тореадора, они манят, возбуждают реальных и потенциальных конкурентов. Динамика емкости рынка - приоритетное индикатор в построении бизнес-планов. Поэтому по "звезд" от фирмы требуются постоянные усилия по поддержке своего высокого рыночного статуса, необходимо сравнивать финансовую поддержку с уровнем рентабельности этого товарного направления фирмы.

"Денежные мешки" (в другой интерпретации - "дойные коровы"). Прочная рыночная позиция - состояние лидера, но "спокойный" по темпам роста рынок. "Спокойный" рынок не так активно атакуется конкурентами - "старыми" и "новыми". Это означает, что фирма-лидер может работать с относительно меньшим напряжением (финансовой, творческой и т.д.). В результате могут сформироваться финансовые ресурсы для инвестирования в другие направления деятельности компании.

"Собаки" (можно еще встретить вариант - "неудачника"). Это наиболее неприглядная позиция. Возникает вопрос о целесообразности существования этого товарного направления - не "выгнать" его из товарного ассортимента компании?

Предпосылки для этого очень существенные: относительно низкие темпы роста рынка, непривлекательное конкурентное положение, невысокую прибыль (возможна убыточность). Есть над чем размышлять менеджерам и владельцам предприятия.

Портфельный анализ должен завершаться определенными выводами - позицией руководства компании относительно будущего имеющихся товарных направлений деятельности. На рис. 10.2 стрелки отражают гипотетические варианты таких решений, они отражают стратегическое видение будущего, тех решений, которые нужно принять по товарным направлениям фирмы (их у нее четыре - 1,2,3, 4). Суть этих действий, суть стратегических решений для нашего гипотетического примера может быть определена так: товарное направление 1 - увеличение доли рынка, товарное направление 2 - сохранение существующего положения, товарное направление 3 - расширение доли рынка, товарное направление 4 - надо покидать рынок, останавливать деятельность компании в этом направлении. Для каждого из этих вариантов нужно разработать соответствующий план действий.

Определение конкурентных преимуществ БУ связано с целями и задачами БУ. В этом аспекте стратегии БУ определяется, что является ключевым (стратегическим) средством для достижения определенных стратегических целей.

Чемпионат мира по легкой атлетике. Соревнования по бегу на 10000 метров. Спортсмен определил цель - войти в число призеров соревнований. Достижение цели может быть сложной задачей, много сильных соперников, создает высокую конкуренцию. Необходимо иметь какой-то индивидуальный план проведения забега. И этот план должен базироваться на использовании сильных качеств бегуна. Например, он может быть "сильным финишером" или "способным поддерживать высокий темп на протяжении всей дистанции забега". И это будет конкурентными преимуществами спортсмена, именно на них должна делаться ставка в определении тренером и спортсменом плана забега.

Конкурентное преимущество БО - это и сильная сторона БУ, которая выделяет ее среди конкурентов и придает ей особые рыночные шансы. Такими преимуществами могут быть низкие затраты и соответствующие ценовые преимущества, высокое качество продукции, высокая скорость доставки товара, надежность банка, высокий инновационный потенциал и т.

Конкуренция требует товарной дифференциации, то есть поиска своего рыночного "лицо". Нужно каким-то образом выделить свой товар среди аналогичных, представленных на рынке. Важно "свои отличия" представить не только на уровне соответствующих рекламных и других обращений к потребителям, а на фактически-функциональном уровне. То есть товарное предложение должно фактически соответствовать маркетинговым декларациям. Особенно конкурентное преимущество не создается быстро, нужен также значительное время для ее осознания потребителями на массовом уровне. Кроме того, переход от одной конкурентного преимущества в другую является достаточно сложным и длительным. Поэтому вопрос конкурентного преимущества БУ, безусловно, стратегическим, принципиальным вопросом.

Отметим также, что именно на уровне БУ выполняется определенный набор управленческих функций, связанных с управлением производством, финансами, маркетингом, персоналом, информационным обеспечением и т. В рамках каждого функционального направления стратегии организации и БО приобретают дальнейшей конкретизации путем принятия соответствующих функциональных стратегий. Например, для отдела маркетинга это может быть товарная стратегия (например, разработка продукта для нового отношении данного предприятия сегмента рынка), ценовая стратегия (например, использование высоких цен, как признаки качества или элитности товара), стратегия сбыта (например, реализация продукции путем региональных дилерских центров) и др.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   След >