Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Туризм arrow Международный туризм и сфера услуг

Франшиза (франчайзинг) в гостиничном деле

Франшиза, или франчайзинг, рассматривается как метод предпринимательской деятельности, который дает возможность предпринимателю (группе предпринимателей), который владеет гостиницей, объединиться с владельцами уже действующего большой цепи. В методических материалах "Зарубежный опыт малых гостиниц" приводится определение франшизы, данное Международной ассоциацией франшизных организаций: франшиза - это "продолжающиеся во времени отношения, на основании которых франшизодатель предоставляет защищенное в законном порядке право заниматься определенной предпринимательской деятельности, а также помощь в организации этой деятельности , обучении, реализации и управлении за вознаграждение от Франш-зоотримувача ". Франшизу широко используют такие гостиничные цепи, как "Holiday Inn", "Hilton", "Intercontinental", "Horvard Jonson", "Sheraton", "Ramada Inn", "Radisson Hotels & Resort".

Важным моментом в франшизе является отбор потенциальных франшизоотры-мувачив. Каждая гостиничная компания пользуется своими критериями оценки потенциальных партнеров. Чаще обязательными условиями заключения франшизного договора являются: минимальный размер предприятия (например, от 50 до 150 мест), наличие ресторана и баров, собственной прачечной, иногда - наличие бассейна или для проведения конференций и совещаний. Условием заключения франшизы может быть также местоположение.

Франшизополучателя получает фирменную символику, апробированную методику ведения бизнеса, в том числе ноу-хау. Кроме того, франшизодатель, или франчайзер, осуществляет рекламную и консультационную поддержку, а также помогает в обучении персонала, нередко за рубежом. Как правило, гостиничные цепи подключают своих членов к компьютерным системам бронирования мест.

Предприятия, входящие в гостиничные цепи, ограничены в создании того, что будет отличать их от других компаний цепи, по следующим причинам:

1. Предприятия цепи с целью получения прибыли вынуждены предлагать свой продукт широкому кругу потребителей. Доход с одного номера в гостиничном цепи в семь раз выше, чем в независимом отеле. Продукт, предлагаемый предприятием, которое входит в гостиничную цепь, приобретает обобщенного характера, подчиняется интересам цепи, однако может не удовлетворять интересы конкретного предприятия. Отели не могут создавать собственный имидж или продукт, если это не совпадает с интересами рыночного сегмента самого цепи.

2. Предприятия стремятся быть похожими со всеми отелями, которые входят в цепь, - как собственными, так и включенными в цепь на основании договора франшизы.

8. Управление гостиничным цепью в значительной степени упрощается при стандартизации продуктов, услуг, сервиса и управленческой политики. Преимуществами является то, что существует возможность экономии на закупках, дешевле стоят аренду и подготовка специалистов, упрощен контроль за качеством продуктов и услуг. Кроме того, гость преимущественно знает, что его ожидает в любом предприятии цепи. Например, гостиницы "Maritim" в Германии предлагают широкий выбор средств индивидуального ухода, поэтому гость может не бояться забыть дома зубную щетку, пилочку для ногтей, дезодорант, лосьон для тела и даже банные тапочки или халат. Аналогичные услуги предоставляют гостиницы гостиничной цепи "Ассог", например, широко представлены в Германии отеле торговой марки "Mercure".

Контракты на управление отелем

Отель может управляться по контракту одной из профессиональных компаний или быть участником объединения взаимного информирования. Контракт на управление - не менее распространенная форма менеджмента, чем франчайзинг. Он заключается между владельцем предприятия и компанией, главное направление деятельности которой - профессиональное управление предприятиями в определенном сегменте рынка. В этом случае компания, которая берет на себя управление по контракту, не получает никаких прав на имущество предприятия и несет ограниченную финансовую ответственность.

Контракт на управление отелем - соглашение, предусматривающее передачу владельцем отеля прав на эксплуатацию и управление другому гостиничной компании. В чистой форме контракт на управление для транснациональных гостиничных компаний (ТНК) означает предоставление определенных услуг по руководству отелем, в том числе назначения менеджеров и другого управленческого и технического персонала. Контракт может сопровождаться частичным участием ТНК в собственности. Как показывает практика, договор может заключаться на срок от 10 до 20 лет. Примерами таких крупнейших управленческих компаний является "Richfild Hotel managements", "Doublthry hotel Corp. * и" Interstate hotel Corp. ".

Управление независимыми предприятиями

Еще одной распространенной формой управления в гостиничном бизнесе является управление независимыми предприятиями. К ним относятся те, что находятся в независимом владении, распоряжении и пользовании владельца, который получает прибыль от этой собственности. Наличие договорных обязательств с другими компаниями по управлению или использование чужого торгового знака или знака обслуживания не влечет за собой изменения статуса предприятия как независимого относительно других субъектов рыночных отношений. Чаще всего независимые гостиницы - это малые гостиницы, а также гостиницы вместимостью менее 300 номеров и гостиницы, представленные семейным бизнесом.

Одним из лучших в мире отелей подобного типа для деловых людей есть отель "Четыре времени года" ("Four Seasons Hotel") в Гамбурге. Он основан 1897 и расположен в центре города, в 10 мин. ходьбы от ярмарочного центра и конгресс-центра. В нем 171 номер, из них 78 одноместных (стоимостью около 200 долл. США в сутки), 57 двухместных, 11 апартаментов «люкс», из которых 4 предназначены для тех, кто не курит. В стоимость номера включен сервис в номерах и НДС. Завтрак стоит примерно 17 долл. США.

Во всех комнатах фрукты и цветы постоянно освежают. Для VTP-персон в номерах всегда есть конфеты, шампанское, свежая утренняя газета, которую можно взять в холле или ресторане. Вообще практически во всех отелях Германии газеты можно взять в холле или ресторане бесплатно. Исключение составляют маленькие частные гостиницы. В таких отелях дети до 12 лет размещаются в номере родителей бесплатно.

В номерах и апартаментах есть антиквариат. В ванной комнате - телефон с длинным шнуром, который можно переносить по всему номере. Номера оснащены стационарным телевизором, а также переносным цветным телевизором в спальне или ванной комнате. Телевизоры принимают местные телевизионные станции, в том числе кабельные программы, обязательно программы CNN. Кроме того, номера оборудованы мини-баром и радио. В ванной комнате, кроме ванны, душа и туалета, есть вешалка для полотенец, подогреваемый, банный халат, домашние туфли, нескользкий коврик в ванной (по желанию клиента), коврики на полу. На одного посетителя выдается банный и два полотенца для рук, мочалка, мыло, шампунь, лосьон для тела, предметы ухода за зубами (щетка и зубная паста), принадлежности для бритья, пилочка для ногтей, шапочка для купания.

Независимые предприятия имеют все возможности быть непохожими друг на друга; именно уникальность независимых гостиниц является условием их процветания. Так, в маленьком курортном городе Фельден на озере Вертерзе в Австрии практически все жители (3 тыс. Человек) заняты обслуживанием туристов. Каждый жилой дом - гостиница, пансион или только комнаты, которые можно снять, у каждого дома свой вид. Например, на мансарде одного частного дома сидит огромный деревянный заяц. Другой заяц сидит на лужайке возле дома. Жители и гости города так и говорят: "Дом с зайцами". Интересный небольшой отель "Дюрер" класса 4 звезды находится в Нюрнберге, городе, в котором жил и творил великий немецкий художник Альбрехт Дюрер. Отель расположен в здании, соседнем с домом - музеем Дюрера, в такой же средневековом здании. В оформлении отеля искусно использованы дюреровского мотивы, на стенах висят репродукции с картин Дюрера или средневековые гравюры видами Нюрнберга. В вестибюле посетителям предлагают и в номерах на кровать ежедневно кладут шоколадные конфеты. В ванной комнате полный набор туалетных принадлежностей, включая лосьон для тела и пилочки для ногтей.

Именно такая уникальность является главным инструментом рыночной политики. Кроме того, рыночная политика независимых предприятий более стабильна, благодаря чему и весь рынок приобретает большей стабильности.

Однако управление небольшими независимыми отелями требует большего мастерства, чем управление большими отелями. Связано это с тем, что предприятия, входящие в крупные гостиничные цепи, генерируют значительные доходы и могут нанять квалифицированных и более высокооплачиваемых специалистов узкого профиля.

В организационно-функциональную структуру крупного предприятия, кроме генерального директора, входят финансовый директор, директор по питанию, директор по работе с персоналом, директор по размещению, директор по бронированию, директор ресторана, директор по маркетингу, директор по организации приемов. Иногда, если это необходимо, директор предприятия, которое входит в цепь, может ограничить список и не включать кого-то из перечисленных специалистов в штат своего предприятия.

Для небольших независимых гостиничных предприятий, наоборот, очень важно иметь многопрофильных специалистов, способных совмещать и выполнять все необходимые функции. Часть специалистов привлекается на консультативной основе.

Поскольку руководителям независимых предприятий приходится больше заниматься практическими проблемами и тратить больше времени на решение производственных вопросов, чем административных, их чаще приглашают как преподавателей в профильные учебные заведения, и они успешно сочетают преподавание с практической деятельностью.

Среди управленческих проблем малых независимых предприятий можно назвать упрощенное ведение маркетинга, зачастую не позволяет охватить все вопросы, связанные с ним, а также вопросы бухгалтерского учета, кадровые вопросы и вопросы контроля за качеством предлагаемых услуг. Поэтому одно из обязательных условий эффективного управления - наличие у менеджеров практических знаний по бухгалтерскому учету и менеджмента.

Цепи гостиничных предприятий могут позволить себе включить в штат как технический персонал, так и специалистов по оперативному контролю, учету и отчетности. Именно крупные гостиничные цепи внедряют у себя системы оперативного контроля, учета, отчетности, системы мотивационного и информационного менеджмента, а также системы менеджмента качества.

Еще одной проблемой независимого гостиничного предприятия является подбор кадров. Такое предприятие, за редкими исключениями, не имеет возможности послать своих сотрудников на курсы повышения квалификации. Кроме того, на независимых предприятиях возможности карьерного роста также ограничены.

Проблемой независимых предприятий также внедрения современных совершенных управленческих систем и технологий. Это насущная необходимость, связанная с постоянным повышением стоимости рабочей силы, продуктов питания, напитков, электроэнергии, воды, внедрением компьютерных технологий. Именно применение новейших информационных систем может помочь независимым предприятиям выжить в суровых рыночных условий.

Иногда независимые гостиницы объединяются с целью укрепления своего положения на рынке, но при этом сохраняют свою самостоятельность. Отели могут использовать систему бронирования, концепцию маркетинга, -рекламная программу и т.п., принадлежащих ассоциации или объединению.

Укрупнение и объединение гостиниц

Не только в гостиничном, но и вообще в туристическом бизнесе сейчас наблюдается укрупнение и без того больших туристических концернов. Например, "Touristic Union International '(ТЕЛ) проводит ярко выраженную агрессивную политику на внешних рынках, осуществляя при этом огромные объемы перевозок и грамотный маркетинг. Годовой оборот немецкого туристического рынка, кстати, крупнейшего в Европе, составляет 27 млрд долл. США. Из них почти треть принадлежит "ТЕЛ". Этот концерн входит в группу компаний "Preussag AG" - мирового лидера на глобальном рынке туризма. Группа "Preussag AG" контролирует 80% европейского туристического рынка и объединяет 3658 транспортных агентств, 75 туроператоров, 88 самолетов, 49 принимающих агентств, 270 гостиниц. Услугами "ТОИ" пользуются 22 млн туристов со всего мира. Эта группа компаний воплощает стратегию формирования и реализации турпродукта по основным европейским направлениям, ее узкое место - недостаточное присутствие на рынке США. Основными конкурентами являются "Neckermann "," American Express travel service "," C & N Touristic ". В планах" ТЕЛ "экспансия на рынки Восточной Европы и Юго-Восточной Азии." ТЕЛ "применяет несколько основных стратегий захвата европейских рынков. Главный сигнал к началу вторжения - увеличение туристического потока в ту или иную страну. "ТШ" покупает контрольный пакет акций лидера или одного из лидеров местного рынка. Именно так произошло в Великобритании и Турции. В сентябре 2000 г.. Британский туроператор "Thomson" перешел в руки немецкого сталелитейного концерна "Preussag AG". Объединение "Thomson" и "ТШ" породило супергиганта с оборотом 7500000 ф. ст. в год и неограниченными возможностями ва основных европейских рынках, включая Скандинавские страны. Того же 2000 группа "ТШ" приобрела 75% турецкой компании "Gulet Tourism" и стала первым крупным оператором, который пришел в Турцию. В Фран-ции "ТШ" поглотила "Nouvelles Frontiиres", большого и мощного оператора, и укрепилась в этой стране, а в мае 2001 захватила итальянский рынок, когда итальянские промышленно-финансовые группы "IFIL" и "Preusag" анонсировали старт нового совместного проекта, по которому 10% акций крупнейшего итальянского оператора "Alpitour" попали в руки "ТШ". Альянс с ** IFIL "позволил немецкой группе компаний получить доступ к французской системе клубных отелей" Club Med "и французского гостиничной цепи" Ассог ". Итало-французский вариант немцы применяют на таком рынке, где нет ярко выраженных лидеров.

Существует еще один вариант захвата рынков немецкой группой компаний. Этот вариант активно применяется в Восточной Европе. Сначала немцы продают франшизу, а потом заявляют о своем приходе на рынок в качестве основного игрока. Компания гарантирует качественный наземный сервис на основных турнаправлений, а франчайзи обеспечивают чартеры и гидов. Именно так происходило в Польше. Стоимость франшизы составила около 20 тыс. Долл. США, а польских франчайзи было 215. Доля польского чартерного рынка, который контролируется "ТШ", приближается к 45%. Кроме Польши, "ТШ" проявляет интерес к Болгарии и активно инвестирует средства в болгарские курорты Солнечный Берег, Албена и молодежный центр "Приморено".

Новейшие методы туристического менеджмента

Сейчас в мире турбизнес прибегает к новейших методов менеджмента. Связано это прежде всего с усилением конкурентной борьбы. Возникла острая необходимость разработки новых стратегий развития бизнеса, к которым можно отнести стратегии:

- Дифференциации услуг, то есть расширение перечня предлагаемых услуг;

- Диверсификации бизнеса, то есть освоение смежных сфер бизнеса; -изменения Организационной структуры, например, выделение и объединение

функций стратегического и тактического управления в отдельной управленческой компании;

- Технологического обновления;

- Информационного восстановления.

Интересно, что именно гостиничная индустрия лидирует в применении программ или систем лояльности, основанных на формировании долгосрочного устойчивого интереса потребителя к услугам определенной торговой марки. Такие программы лояльности помогают дифференциации клиентов. Не отрицая роли таких традиционных факторов, как цена и сервис, они способствуют росту роли качества предлагаемых услуг, то есть на одно из первых мест выходит управление качеством (quality management). Это еще одна особенность менеджмента в туризме, в том числе в гостиничном бизнесе, связана с ростом роли управления качеством в современных системах управления.

Американский экономист В. Э. Деминг разработал комплексную систему общего управления качеством - TQM, которая базируется на двух основных принципах:

1) расходы на предотвращение чего-либо всегда меньше стоимости средств, потраченных на исправление допущенных ошибок;

2) высокое качество работы достигается тогда, когда основные усилия направляются на удовлетворение запросов клиента.

Предприятия в туризме, особенно отели, разрабатывают определенные нормативные документы, например, организационные характеристики, которые содержат информацию о штате сотрудников, систему организации контроля качества, список ответственных сотрудников. Кроме того, разрабатываются механизмы контроля качества по отклонениям и внутрифирменные стандарты качества.

Еще одной особенностью менеджмента в туризме является применение современных методов повышения эффективности, в частности, в гостиничной индустрии. Эти методы условно разделяют на две категории:

1) технические приемы, направленные на повышение потребительского спроса;

2) организационно-управленческие методы, связанные с уменьшением инвестиционных рисков путем внедрения таких новых форм управления, как франшиза и контракты на управление.

Интересно, что на один из эффективных методов управления нельзя полностью положиться. Связано это с тем, что все новые методы, которые предоставляют преимущества в конкурентной борьбе, практически сразу копируются.

Другим нововведением современного менеджмента в туризме стала стратегия контроля, основанная на выборе способа распределения и цены. К способам распределения продукта гостиничных услуг относятся, например, международные системы бронирования, сеть турагентств и туроператоров, собственная страница в Интернете, собственные системы резервирования.

Стоит отметить, что в последнее время в западных странах наблюдается тенденция к снижению постоянных затрат и увеличения переменных, поэтому многие специалисты не входят в штат отеля или турфирмы - их приглашают на временную работу. Такими специалистами, как правило, маркетологи, бухгалтеры, экономисты, а также специалисты по рекламе и связям с общественностью (РК).

Услуги аутсорсинга в гостиничном бизнесе

Кроме того, гостиницы и турфирмы могут заключать договоры со специализированными фирмами о предоставлении услуг аутсорсинга, который предусматривает привлечение внешних ресурсов компаний-подрядчиков к реализации функций, которые традиционно выполняет собственный персонал с использованием собственных ресурсов предприятия.

Основные задачи аутсорсинга:

1. Организационно-управленческие:

- Улучшение управляемости предприятия и контроль текущей ситуации;

- Сосредоточение "внутрифирменной внимания" и ресурсов на основной деятельности, достижении стратегических и тактических целей, в частности на удовлетворении потребностей клиентов;

- Перекладывание части риска на другую компанию;

- Укрепление потенциала роста и устранения любых его ограничений (для аутсорсинговой компании увеличение объема бизнеса не станет такой проблемой, как для собственного специализированного подразделения туристического предприятия);

- Устранение проблем с персоналом (решение проблем с отпусками, отсутствием по болезни и внезапным освобождением)

- Упрощение реализации новых бизнес-функций и обеспечения их немедленного "внедрение" в структуру туристического предприятия.

2. Технологические:

- Получение доступа к ресурсам и новейших технологий, которые недоступны внутри самого туристического предприятия;

- Получение доступа к услугам мирового класса и большей профессиональной базы при затратах, равных расходам на соответствующих штатных сотрудников;

- Улучшение качества и повышение надежности выполнения переданных функций.

3. Стоимостные цели:

- Сокращение расходов на обслуживание бизнес-процесса и соответственно повышение прибыльности бизнеса;

- Экономия на постоянных расходах на офис и оборудования и преобразования структуры затрат туристического предприятия с переменной в фиксированную;

- Обеспечение поступления наличных средств.

Однако привлекательность аутсорсинга существенно снижают следующие факторы:

- Опасность передачи многих важных функций в чужие руки, повышает зависимость туристического предприятия от подрядчиков;

- Опасность чрезмерной концентрации бизнес-процессов в одних руках, что, в частности, повышает риск вырастить себе конкурента

- Угроза утечки важной конфиденциальной информации и разглашение коммерческой тайны туристического предприятия.

"Аутсорсинг" туристические компании используют в следующих областях:

- информационные технологии;

- Маркетинг (проведение маркетинговых исследований и анкетирования клиентов, анализ и мониторинг важных для турфирмы рынков, мониторинг прессы)

- Реклама;

- Связи с общественностью;

- Обслуживание офисных помещений туристического предприятия;

- Учет, оптимизация налогообложения и юридического обеспечения (ведение зарплатного учета, налоговое и юридическое консультирование).

Принципы передачи функций на аутсорсинг:

- Передаются, как правило, вспомогательные или хозяйственные функции. Целью передачи функций должны быть не просто экономия средств, а повышение конкурентоспособности и эффективности работы предприятия;

- Перед заключением договора на передачу функций необходимо четко очертить обязанности каждой стороны. Не стоит передавать функции, которые нельзя конкретно определить. До заключения плана передачи функций и условий соответствующих договоров целесообразно привлекать экспертов, которые корректно определят все юридические и экономические параметры. Например, в некоторых консалтинговых компаниях есть консультанты по аутсорсингу;

- После аутсорсинга функций необходимо строго контролировать выполнение условий договора. В случае передачи многих функций другим компаниям управление договорами становится центральной задачей менеджмента.

 
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 
Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Естествознание
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Региональная экономика
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Прочее