Диверсификация услуг как инструмент повышения эффективности функционирования предприятий ресторанного бизнеса

На сегодняшний день инновации и неординарные услуги все больше набирают популярность и прогрессируют, поскольку современный потребитель желает, чтобы его удивляли, меняли способы предоставления сервиса. Вследствие этих факторов бизнес сегодня ищет пути для расширения своих возможностей. Стратегию по развитию бизнеса в новых сегментах рынка называют диверсификацией бизнеса. Диверсификация есть развитие видов производства, отличных от привычной деятельности компании, расширение ассортимента производимых товаров и услуг, при этом компания производит деятельность в совершенно новом для себя сегменте, что является главной особенностью диверсификации. Как правило, компания начинает развивать ту отрасль деятельности, в которой сама испытывает потребность и видит слабость рынка. Кроме того, диверсификация есть способ вложения средств компании, если основная деятельность является стабильной и позволяет вкладывать средства в другие направления.

К настоящему дню существует большое количество понятий «диверсификации», что заставляет рассмотреть некоторые из них. Например, отечественные авторы, уделявшие внимание вопросу о диверсификации, В.А. Балабан и С.С. Лапшин пишут о диверсификации как об инструменте, который способен повысить конкуренцию [7]. А.Р. Гарифуллин и А.В. Макаров утверждают, что диверсификация способна расширению деятельности предприятия, что в свою очередь стимулирует прибыль [30]. Исследование Г.Н. Соколовой определяет диверсификацию как базу для стабильного совершенствования предприятия [44]. Исходя из определения С.М. Расуловой, «диверсификация - это процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства» [39]. Кроме того, Ф. Котлер пишет, что диверсификация это способ реализации расширения предприятия в процессе освоения новых отраслей хозяйствования [27]. В свою очередь Б. Карлофф дает понятие диверсификации, как средства понижения опасностей и рисков.

Отсюда следует, что диверсификация - это обобщенное маркетинговое определение, инструмент, расширяющий перечень производимых товаров и услуг, благодаря чему появляется возможность выйти на новые рынки. Такие возможности дают предприятию снизить риски и увеличить спрос, который послужит повышению дохода. Так как диверсификация делает возможным расширение перечня предлагаемых услуг и повышения конкурентоспособности, то необходимо детально изучить использование данной стратегии.

При разработке мероприятий диверсификации, необходимо учесть следующие этапы:

- произвести полную оценку финансовых ресурсов, которыми располагает предприятие, проанализировать стабильность деятельности и оценку сильных и слабых сторон;

- определиться с рынком, сегментами и целевой аудиторией, на которую направлена предполагаемая работа, следовательно, необходимо произвести анализ и оценку возможностей.

Необходимость диверсификации возникает в случае, если при анализе организации были выявлены следующие принципы:

1) «возможности развития основного бизнеса сужаются;

2) диверсификация откроет новые возможности повышения потребительского спроса на товары или услуги компании;

3) компания имеет достаточно компетенций, чтобы перенести их в другие отрасли;

4) диверсификация упрочит конкурентное положение компании;

5) диверсификация позволит снизить издержки.

Успех диверсификации зависит от видения руководителя предприятия. Оригинальные решения, понимание своих целей и направленность на эффективное расширение деятельности своей компании - это и есть набор слагаемых руководителя, который сделает диверсификацию возможной. Чем интересней будет выбранный бизнес, тем больший успех будет иметь идея на заключительном этапе» [2].

Рассмотрев положительные стороны данного процесса, необходимо отметить и сложности диверсификации. Они заключаются в абсолютной ответственности и рисках. Кроме того, на практике можно наблюдать и нерациональное использование процесса. Помимо того, что стратегия активно используется в сфере ресторанного бизнеса, она не гарантирует быстрого успешного результата. Абсолютно вся стратегия не может зависеть только от деятельности предпринимателей, на успех влияют и внешние факторы. Поэтому для того, чтобы обезопасить себя, деятельность направляется не только на свою аудиторию, но и на аудиторию конкурентов, что благоприятствует успеху, но одновременно требует вложения больших усилий и затрат.

Необходимо учесть финансовые возможности предприятия, что приведет к анализу вложения этих средств:

- средства на стратегию;

- анализ рынка и определение новых возможностей;

- направления стратегии.

Исходя из анализа, определяются стратегические программы. Существуют следующие стратегии диверсификации:

1) «проникновение в новые отрасли;

2) родственная (связанная) диверсификация;

3) неродственная (несвязанная) диверсификация;

4) исключение и ликвидация компаний;

5) перестройка, сокращение, реструктуризация корпорации;

6) международная, мультинациональная, глобальная диверсификация».

Исходя из практики, в большинстве случаев осуществляется покупка предприятия, которое работает в другой сфере. Преимущество такого предприятия том, что у него уже есть технологическая и клиентская база. Создание нового предприятия, напротив, является сложной и ресурсозатратной операцией, которая требует тщательного анализа деятельности, подбора компетентного персонала, и налаживания связей. В свою очередь организация предприятия, которое состоит из объединения других компаний, откроет возможности для повышения конкурентоспособности и объединения всех существующих ресурсов.

Ряд специалистов отмечает, что стратегия сосредоточения на одной отрасли имеет смысл лишь на ранних этапах развития отрасли, ее экономического подъема. Затем минимизация рисков требует перехода на отраслевую диверсификацию, причем завоевание позиций в отраслях, которые не связаны между собой, дает наилучший результат.

Стратегия родственной диверсификации в осуществлении схожа со стратегией сосредоточения на одной отрасли и происходит на основе стратегического метода, следовательно, в результате происходит экономия средств, ресурсов и уменьшение издержек. Можно выделить виды родственной диверсификации: вертикальная, горизонтальная, конгломеративная.

По мнению А.М. Аронова, при вертикальной диверсификации происходит производство продукции типичной производимой ранее. При горизонтальной осуществляется выпуск новой продукции, но связь с производимой ранее отсутствует. Конгломеративная диверсификация есть стратегия, при которой осуществляется совершенно новая деятельность и производится новый продукт. Диверсификация должна сплотить компании, направить их деятельность в одном направлении для того, чтобы результат был успешен, а предприятие было конкурентоспособным на рынке, при этом необходимо, чтобы стратегия распространяла свое действие на маркетинговую, производственную и управляющую структуру.

Исходя из этого, при сплоченной маркетинговой работе гарантируется успешная, объединенная деятельность по распространению информации, поставок и сбыта. Производственная структура обеспечивает сходство технологий, производственной базы, а управленческая - состоит в единой системе управления и обучения. Стратегия диверсификации делает возможным выход на другие рынки и увеличение стоимости своих акций. Эта стратегия отражает финансовый подход - выход на новые рынки, имея цель увеличить рыночную стоимость акций компании. Приобретаются компании, работающие в любой сфере бизнеса на разных рынках. Критерием отбора является их предполагаемая доходность, а стратегическое соответствие не играет важной роли.

Эти программы осуществляются для тех предприятий корпорации, которых не имеют стратегического соответствия с другими бизнесами или становятся интересными для инвестирования. Корпорация продает их или определяет в особую, не нуждающуюся в финансовом и управленческом отношении компанию. При ликвидации происходит прекращение работы убыточного предприятия. Практика показывает, что такой шаг значительно лучше, чем полное банкротство. Следовательно, ликвидация одной сферы дает развитие других.

Реструктуризация корпорации применяется для восстановления. Такой метод целесообразен при плохом финансовом положении, нестабильной экономике, следовательно, прекращается деятельность убыточного бизнеса, что способствует развитию другого.

Перестройка применяется для бизнесов, относящихся к финансово привлекательным отраслям, когда причины снижения их прибыльности являются краткосрочными. Ликвидация здесь просто не имеет смысла. Сокращение компаний, которые мало влияют на общую прибыль, позволяет уменьшить число отраслей, с которыми связана деятельность корпорации, и сосредоточиться на наиболее прибыльных из них. Реструктуризация как диверсификация деятельности корпорации приводит к ее радикальной перестройке. Ликвидация некоторых старых и создание новых компаний сужает область деятельности корпорации до небольшого числа наиболее привлекательных отраслей, позволяя занять прочную конкурентную позицию.

Суть международной диверсификации есть проникновение в бизнесы и на рынки других стран. Для таких шагов необходимы значительные усилия при разработке стратегий по отдельным отраслям и вариантов для каждой страны. К тому же, управление многонациональной корпорацией требует умения координировать работу компаний в различных отраслях и странах. Однако диверсификация бизнеса в глобальные отрасли с использованием родственных технологий дает огромные преимущества.

В данной работе рассматривается стратегия родственной вертикальной диверсификации на предприятии ресторанного бизнеса. Вследствие ее реализации возникает возможность повышения эффективности работы кафе, и его экономическо показателя, увеличения спроса на услуги и улучшения конкурентоспособности.

Таким образом, диверсификация - важный процесс в работе любого предприятия, который способствует развитию, совершенствованию и экономической стабильности организации. В условиях современной рыночной экономики и развития потребительского общества, правильно организованная стратегия диверсификации есть показатель успешного бизнеса и перспективного предприятия.

ресторанный конкурентоспособность диверсификация анимационный