Выводы:

1. Исходя из полученных результатов в ходе анкетирования, можно заключить, что в целом работники "торгово-оперативного" персонала ЦУМа довольны своим трудом и социально-психологической обстановкой внутри рабочего коллектива, а именно: уровнем организации работы, ее режимом и разнообразием, хорошими отношениями с коллегами и непосредственным руководством, а так же санитарно-гигиеническими условиями труда. Следует добавить сюда и удовлетворение респондентами степенью своей самостоятельности в работе и необходимостью решения новых трудовых проблем и задач.

2. В системе мотивации внутри компании есть и немало важные зоны развития, к которым относятся: величина материального стимулирования, профессиональное продвижение работников и уровень технической оснащенности рабочих мест. Проблема величины материального стимулирования для более половины опрошенных работников вынуждает последних искать дополнительные способы заработка, что отвлекает их от основной работы, что ведет к снижению их мотивации труда. Это отчасти объясняет 70% уровень трудовой активности у половины опрошенных респондентов и наличие области для возможного роста активности работников,

примерно, на 10-15%, что способно привести к увеличению результативности их работы и успешной работы отдела в целом, ведь реализация человеческого потенциала компании - залог ее успеха.

Добиться этого возможно путем увеличения премиального коэффициента в системе материальной мотивации изучаемого персонала, это будет способствовать ощутимому стимулированию работников к повышению эффективности своего труда для достижения целей компании.

Заключение

При решении первой задачи дипломной работы, в ходе изучения различных источников автором было выявлено, что успех любой современной организации непосредственно зависит от качества работы ее персонала. Человеческий капитал - является ценнейшим ресурсом любой компании и потому ее руководству необходимо крайне внимательно заботиться о своих подчиненных, своевременно определять их потребности и должным образом мотивировать их. Тут то и кроется главная задача менеджмента - грамотное управление имеющимися в его распоряжении людскими ресурсами с целью повышения их эффективности труда и достижение, тем самым, целей и задач, которые преследует организация. Для этого грамотному управленцу необходимо правильно мотивировать на продуктивный труд своих подчиненных.

Существует множество современных концепций рассмотренных в данной работе, которые достаточно подробно отражают главные элементы любой трудовой мотивации персонала (потребность, стимул, мотив), например: двухфакторная модель Ф. Герцберга, теория потребностей А. Маслоу, теория ожидания, теория справедливости Дж. Адамса, теория роста, связи и существования К. Альдерфера и теория потребностей Д. МакКлеланда. Однако на практике они не дают в полной мере ожидаемого результата и исследования по проблеме мотивации сотрудников проводятся до сих пор.

Основываясь на социологических исследованиях, рассмотренных во второй главе данной работы, анализирующих различные вопросы трудовой мотивации на рынке труда, была решена вторая задача дипломной работы, а так же автором были сделаны следующие выводы:

1) Наибольшее число работодателей считают, что намного эффективнее обучить мотивированных к труду работников, чем мотивировать уже опытных.

2) Самыми распространенными материальными потребностями работников являются - высокий заработок, комфортные условия труда, низкая степень неопределенности (связанная с работой), социальные контакты на уровне легкого общения с широким кругом лиц, а так же признание заслуг работника и приобретение им общественной значимости.

3) Так же существует разница в потребностях российских работников разных сфер деятельности - метрополитена и банка. Первым больше важны материальные стимулы, социальные гарантии, а так же высокий уровень безопасности. Вторые больше акцентируют внимание на самовыражении и на потребностях высшего порядка (власть, успех и т.д.).

4) В разных странах существуют свои особенности трудовой мотивации. В Японии считается нормой пожизненный найм работников, а так же единовременное пособие при выходе последними на пенсию. Правительство США всячески поощряет предпринимательскую деятельность, а так же для штатов характерно поощрение начальством участие работников в прибыли фирмы. Во Франции принята индивидуальная оплата труда, а так же бальная оценка начальством работы подчиненных. Великобритания отличается долевым участием своих работников не только в работе компании, но и в ее прибыли. В ФРГ работодатели стимулируют работников к труду с помощью социальных гарантий. Швеция сильна своей социальной политикой, а так же для этой страны характерна дифференциация налогов и льгот.

Следует так же отметить, что мотивируя персонал, начальством используются три системы вознаграждения - экономическая, психологическая и социальная. ВЦИОМ в ходе исследования, указанного в данной работе выше, сделал вывод о том, что в рыночных условиях главным стимулом для работника к труду является заработная плата. Во вторую очередь работникам

важно выполнение обязательств начальства перед персоналом и в третью очередь - социальный пакет. Следующим элементом такой системы мотивации является премирование, которое должно составлять примерно 60% от заработной платы рабочего, чтобы оказывать необходимое воздействие на сотрудника для его дальнейшей эффективной работы. Необходимо добавить и тот факт, что повышая размер премии выше 60%,в крайнем случае, 80%, от уровня заработной платы работника, начальству необходимо учитывать, что это не даст существенного результата и попросту окажется напрасными издержками для компании.

При решении третьей задачи были сделаны следующие выводы: социально-экономическая система мотивации персонала характеризуется различными социальными выплатами персоналу с обеспечением их социальными льготами. Ими могут быть: полная оплата больничного листа, оплата жилья или ипотечного кредита, корпоративный транспорт или бесплатное питание. В современных условия труда без предоставления хорошего социального пакета работодателю будет довольно сложно укомплектовать свой штат работников высококвалифицированными специалистами.

Что касается психологической системы мотивации, то к ней относятся такие стимулы, побуждающие эффективно трудится индивидов, как: дополнительный выходной день или неполное сокращение рабочего дня, публичная благодарность начальства за успешную работу индивида, возможность работать на дому, если дорога до работы занимает достаточно долгое время или различные конкурсы и соревнования, приводящиеся среди работников на равных для каждого участника условиях. Так же психологическая система мотивации должна базироваться как на индивидуальном подходе к работнику - существуют такие работники, которым не так важна материальная часть вознаграждения, как продвижение по службе, даже без существенного роста заработной платы - так и на оценке положения

сотрудника, сравнительно его коллег, например, формирование рейтингов результативности работников в их трудовом коллективе.

Пятая задача квалификационной работы была успешно завершена, с ее результатами, а так же с анкетой исследования можно ознакомиться в Приложениях 2 и 3 дипломной работы на страницах 64-72.

Шестая задача решена - в ходе анализа, проведенного автором в ходе собственного исследования на тему удовлетворенности "торгово-оперативным" персоналом ЦУМа своим трудом, то следует отметить достаточно высокий уровень его удовлетворенности, который составляет, в процентной оценке 75 опрошенных респондентов, 70% удовлетворенности и выше. Такой высокий показатель обеспечивает благоприятный социально-психологический климат в организации, удобный режим работы, а так же грамотная организация труда, высоко оцениваемая респондентами49. Такая положительная результативность действующей системы мотивации работает даже при существующих неудовлетворенностях опрошенными работниками уровнем их заработной платы и материальных стимулирований, а так же медленным продвижением по

карьерной лестнице, и это происходит при том, что данные факторы мотивации труда являются для них одними из самых важных. И правда - по результатам исследования 71% респондентов в ближайшие 2 года не собираются покидать организацию.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   Скачать   След >