Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Анализ и устранение дефектов хлебопекарного производства на основе методов управления качеством

Применение методов системы 5S для анализа и устранения дефектов хлебопекарного производства ООО «Котласский хлебокомбинат»

Разработка управленческого решения по применению методов системы 5S в ООО «Котласский хлебокомбинат»

Чтобы внедрить метод управления качеством для начала нужно провести обучение персонала. Это осуществить можно таким способом кружков качества.

Цель кружка качества- заинтересованность всего персонала к улучшению качество работы на производстве.

Концепция кружка качества

* повышение уровня знаний и компетенции работника

* создание более полного представления о работе производственных подразделений

* сплочение бригады

* повышение эмоционального состояние персонала

* новые идеи и разработки о улучшении качества предприятия

* снижение брака на производстве

* повышение мотивации сотрудника и т.д.

Кружок качества делится на два группы:

1. профессиональная группа-группы для работников производства

2. непрофессиональная группа-группа для работников других подразделений не связанных напрямую с производственным процессом ( водитель, кладовщик, секретарь , бухгалтерия и т.д.)

Следовательно кружок качества будет посещать 5 групп: 4 профессиональных, и одна непрофессиональная. К профессиональной группе относятся бригады на производстве (1,2,3,4 бригада)

Процесс обучения в кружках качества состоит из нескольких шагов:

1. Знакомство с политикой(с положением )кружка (каждый участник изучает положение и политику данного кружка, заключает договор о посещение данного мероприятия)

2. Выбор лидера в каждой группе (

3. Пошаговое знакомство с программой кружка,

4. Выстраивание плана обучения (обговаривается дни и сроки обучения)

5. Обучение (происходит как и интерактивно (легоконструирование, моделирование разных событий, итд) так и информационно (показ презентаций, слайдов, зачитывание информации)

6. Тестирование (закрепление усвоенной информации)

Занятия для групп проходит на регулярной основе для непрофессионалов 1 раз в месяц с сентября по май, продолжительность одного занятия для удобства участников составляет 45-60 минут. Для профессионалов занятие проходит 2 часа с перерывами ( 45 минут занятие , 15 минут перерыв затем 45 минут занятие , опрос сотрудников , тестирование.) Ввести занятие кружка будет главный технолог компании и менеджер по качеству.

Прежде чем начать внедрять шаги метода 5S, нужно провести аудит по дефектам. Выяснить слабые места производства, которые влияют на качество выходной продукции. Понять причины дефектов невозможно без исчерпывающей информации о том, что и как именно делают рабочие за смену. Но персонал боялся поплатиться за откровенность деньгами - при действовавшей системе сдельной оплаты труда дефект не оплачивался, не могло быть и речи о премии за качество. А рабочих мест очень много, за всеми не уследить, и целая армия контролеров обойдется в огромную сумму. Проведение аудита тоже затруднено, когда у работника нет доверия к отделу качества. Что было предпринято: На «Котласском хлебозаводе» после частичного внедрения метода 5S отказались от сдельно-премиальной оплаты труда, установили нормы выпускаемой продукции. А затем провозгласили новый порядок, при котором работник не штрафовался за дефектное изделие, а наоборот с ним велась работа, обучение, если причина в нём, или наладка оборудования, на котором сотрудник работает, если проблема в оборудовании. Система доносов на друг друга могла развалить сплоченность коллектива. Поэтому пошли другим путём. Назвали такой порядок: «Прозрачность»

«Прозрачность» - дефектное изделие, открыто предъявленное рабочим. Раскрытие информации о дефекте официально стало считаться полезным для компании действием и не наказывалось. Рабочие перестали скрывать ошибки. Это сразу же снизило затраты на контроль качества - изделия сортировались прямо у рабочего места, дефект не шел на следующие этапы производства, или в сортировочный цех. А с работниками допускающих дефекты выше нормы велась работа по обучению и повышению профессионального уровня. Для дефектных изделий на производстве организовали специальные места. На этих местах стали проверять степень соответствия характеристики требований выпущенных изделий, отсортировывать дефектные, записывать в контрольный лист все оговоренные критические показатели. В перспективе этот процесс на заводе можно будет автоматизировать.

Правила соответствия - Хлеб пшеничный формовый из муки 1 сорта (ГОСТ 26987-86.):

Изделие

Пшеничная мука

Мгновенные дрожжи

Соль

Вода

Белый неферментированный солод

Буханка

500 гр.

1,4 гр.

6,5 гр.

250-300гр.

2,5гр.

Для других изделий также есть свои стандарты.

Пример общего контрольного листа.

Контрольный лист изделий с дефектом

Изделие

Смена1

Смена2

Смена3

Смена4

Смена5

Всего

Ватрушка

Буханка хлеба из пшеничной муки

Буханка хлеба из ржаной муки

Кекс

Контрольный лист для изделия Буханка хлеба из пшеничной муки

Контрольный лист для изделия Буханка хлеба из пшеничной муки

Откуда пришло изделие

Смена1

Смена 2

Смена3

Смена4

Смена5

Печь 1

44

43

45

42

46

Печь 2

23

24

25

26

22

Печь 3

13

15

17

14

16

Печь 4

10

14

12

11

13

Печь 5

7

8

6

5

9

Печь 6

6

5

7

4

8

Печь 7

5

6

4

7

8

Печь 8

3

1

2

4

5

Печь 9

1

0

2

0

2

Печь 10

2

3

0

0

0

После этого были построены общие и частные диаграммы Парето, чтобы выяснить конкретные причины дефектности того, или иного изделия. Как пример приведена диаграмма для изделия буханка хлеба из пшеничной муки, было выяснено, что в основном дефектные буханки идут именно с 1 печи, а также выше нормы дефектности с печи 2 и 3.

Далее были выяснены причины. Взяли за основу Печь 1. Наблюдали за ней неделю и выяснили причины дефектности.

Не успевает делать норму по количеству

///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///

38

40,43%

40,43%

К печи прибыла некачественная заготовка

///// ///// ///// /////

20

21,28%

61,71%

Неудобное расположение

///// /////

10

10,64%

72,35%

Последний час перед окончанием рабочего дня

///// //

7

7,45%

79,80%

Не подготовили печь

/////

5

5,32%

85,12%

Не хватает ингредиента

////

4

4,26%

89,38%

Последний час перед обедом

////

4

4,26%

93,64%

Недодержал, ниже нормы

//

2

2,12%

95,76%

Передержал, свыше нормы

//

2

2,12%

97,88%

Отвлекся

//

2

2,12%

100%

Всего

94

100

Диаграмма Парето по причинам дефектности изделий

По результатам данной диаграммы мы видим что есть следующие наиболее весомые причины:

· Не успевает делать норму по количеству

· К печи прибыла некачественная заготовка

· Неудобное расположение (отчасти)

Для устранения данных причин в дальнейшем было предпринято следующее решение:

· - Переделать произвдственный процесс на предприятии.

· - Провести контроль качества более ранних этапов производства.

· -Посмотреть по плану, как можно более компактно расположить все рабочие места.

Далее были выяснены причины. Основная причина дефектов, это старая система, действующая на производстве, от работников требовали нормы по количеству изделий, а не качества. Наблюдения дали понять, что работники выполняют норму по количеству, но так как не успевают доделать норму до конца, последние часы рабочего дня, они работают без перерывов, стараются делать все быстро, чтобы успеть сделать количество в норму. Но так повышается уровень дефектности изделий, именно когда печи работают на износ, а работник даже остается сверх рабочего дня, чтобы доделать норму по количеству изделий - получается больший уровень дефектности, опасность поломки оборудования и травматизма, а также уменьшается контроль работником за ингредиентами, но просто так на слово эксперту никто не поверит, руководство и работников нужно убедить, что именно неправильное расположение не позволяет вовремя делать норму по количеству изделий и если внедрить 5S, то и дефектность изделий снизится и работники не будут переутомляться в конце дня. Исходя из диаграммы Парето стало понятно что Печь 10 делает детали качественно и в срок, потому что расположена ближе к предыдущему и следующему этапу производственного процесса, а Печь 1 дальше всех, поэтому время доставки заготовки изделия от предыдущего, до данного и затем до следующего этапа занимает больше времени. Хотя и расположение Печи 10 тоже неправильное, но это помогло эксперту понять что нужно делать дальше. А дальше решено было провести своеобразный эксперимент. Печи 1,2,3,4,5 оставили без изменения, а также прикрепленные рабочие места к этим станкам оставили без изменения. Печи же 6,7,8,9,10 и рабочие места предыдущего и следующего этапа расположили по системе бережливого производства, все компактно, в нужных местах, чтобы лишнее время не тратилось. И провели исследование длиной в день. Так как на заводе установлены дневные нормы. И составили график, горизонтальная ось которого измерялась во времени, делением 1 рабочий день. Вертикальная ось измерялась во времени подачи готовой детали после 2 этапов обработки. Наглядный график получился такой:

Здесь наглядно видно, что печи 6,7,8,9,10 работают стабильно и успевают делать норму вовремя, а печи 1,2,3,4,5 для того чтобы «нагнать» количество деталей до уровня нормы, работаю последние часы быстрее, время подачи в последние рабочие часы дня даже опускаются ниже планки нижнего значения. А это значит, что сами рабочие работают в несколько раз больше и устают быстрее, а также печи работают свыше своего ресурса, имеется большая вероятность того, что можно недопечь изделие, либо передержать, включив мощность выше. Это в первую очередь нестабильный процесс, это отчетливо видно на делениях 1-14, где видно, что работники не делают дневную норму, так как подают изделие практически в два раза дольше, чем на печах 6-10, а 15-20 деления графика для печей 1-5 указывают на то, что в последние часы во что бы то ни стало норма выполняется, но какой ценой. А цена достаточно весомая, поломка оборудования, большее количество дефектных деталей и самое страшное это повышается вероятность несчастных случаях, ведь всем понятно, когда бездумно торопишься, много чего вокруг не замечаешь. Теперь было практически доказано, что производство не стабильно и принято решение, что эту систему надо кардинально менять.

Затем в компании начали планомерно вводить шаги метода 5S: начали с перестановки оборудования, чтобы все инструменты находились в таком порядке, чтобы самые нужные и часто используемые инструменты находились в шаговой доступности, а менее используемые отставлены дальше. Также так как печи было не переместить, было решено переместить предыдущие и следующие этапы и они были расположены так, чтобы заготовка изделия, которая проходит несколько этапов обработки переходила от этапа к этапу быстрее. Печи и тождественные им этапы были расположены по возможности ближе друг к другу. После этого освободилось большее количество места и появилась возможность расширения. Но о расширении пока было решено не задумываться, а сосредоточиться на нынешнем объеме и что самое главное стабильности, ведь улучшать можно только стабильную ситуацию, управляемую. С работниками было проведено обучение и объяснение метода 5S, его сути и чего конкретно добивается от них руководство. Как это происходило:

Шаг 1. Удаление ненужного: Все предметы рабочей среды разделяются на три категории: часто используемые, не часто используемые и используемые редко. Собственно говорить о ненужных инструментах вообще не нужно, раз не нужно, значит это надо убрать. Редко используемые отложили дальше чем не часто используемые. Часто используемые положили в доступности протянутой руки, или в шаговой доступности. Тем самым были сокращены ненужные инструменты, запасы, занимающие место, сокращены занимаемые площади, так чтобы работнику было комфортно и следующий этап обработки детали находился как можно ближе по нормативам. Удаление ненужного и грамотное распределение всех вещей уменьшит травматизм и улучшит хранение инструментов, деталей, сырья. Так как теперь есть определенные нормы для каждого рабочего места «как правильно должен храниться инструмент»

Шаг 2. Порядок размещения предметов

Шаг 3. Уборка и содержание в чистоте рабочего места.

Надлежащий уход и регулярная плановая уборка позволяют увеличить ресурс оборудования, уменьшить браки и потери, связанных с загрязнением. Или захламлением рабочего пространства, возможность аварий, или несчастных случаев сводится к минимуму, сокращены простои оборудования, да и наконец это просто эстетика, ведь за ухоженным рабочим местом работать приятнее.

Памятка работнику

08:00 - 08:15

Включение оборудования, проверка работоспособности, заполнение пространства для заготовок выверенного заранее, приборка перед эксплуатацией.

08:15 - 09:55

Выполнение работы, производства того или иного изделия

09:55 - 10:00

Легкая приборка инструментов, заготовок

10:00 - 10:20

Перерыв. В это время может производится диагностика работоспособности оборудования ремонтной бригадой по плану.

10:20 - 11:55

Выполнение работы, производства того, или иного изделия

11:55 - 12:00

Легкая приборка инструментов, заготовок

12:00 - 13:00

Обед. В это время может производится диагностика работоспособности оборудования ремонтной бригадой по плану.

13:00 - 14:55

Выполнение работы, производства того, или иного изделия

14:55 - 15:00

Легкая приборка инструментов, заготовок

15:00 - 15:20

Перерыв. В это время может производится диагностика работоспособности оборудования ремонтной бригадой по плану.

15:20 - 16:45

Выполнение работы, производства того, или иного изделия

16:45-17:00

Полная приборка оборудования, инструментов, заготовок, выключение оборудования, передача последней партии выполненных изделий на следующий этап производства.

Шаг 4. Разработка правил и стандартов правил содержания рабочего места.

Были разработаны инструкции, включающие в себя правила использования оборудования, расписание рабочего дня, расписание плановых уборок, расписание диагностик оборудования, правила расположения и количества инструментов, деталей для отправки на следующий этап производства и количество сырья. Порядок ведет к стабильности.

Шаг 5. Формирование в работниках за правило содержать рабочее место в чистоте и порядке.

Наглядное демонстрирование на примере пяти печей показало всем, что такой метод более безопасен, с меньшим уровнем дефектности изделий, позволяет более точно исполнять охрану труда рабочего, сокращает время для производства одной детали, что выливается в стабильную работу, при которой выполняется месячная норма точно в срок, без переработки. Работники стали более мотивированы, ведь когда все получается и все стабильно, есть время и мысли, которые можно перевести в действия для улучшения данного уровня. Да и просто на просто по-человечески приятно работать на оборудовании, где есть порядок и чистота. Это повышает энтузиазм рабочего, даже его рабочее настроение. И что самое главное пониженный уровень дефектности деталей отразился на экономическом состоянии всего предприятия. В конце концов все цеха и рабочие места были переделаны в соответствие с печами 6-10. В дальнейшем некоторые работники даже стали сами предлагать свои идеи, как еще можно улучшить процесс производства. Но это уже совсем другой этап повышения уровня качества. Главное, что сделал метод 5S на начальном этапе, это дал старт стабильности и сделал плодородную почву для других методов, модернизаций и идей. То есть дал возможность совершенствовать данный уровень еще выше.

Работники стали более скрупулезно следить за своим рабочим местом и уровень дефектности благодаря этому упал еще ниже. Также работа «не на износ», а грамотное распределение процесса производства позволило также снизить дефектность деталей и позволило работать комфортно и выполнять норму без переработки. А те, кто пренебрег установками начальства в самом начале, так сказать «скептики», для которых тяжело приходятся такие нововведения, увидел, что его коллеги действительно стали выпускать качественнее детали и успевали по количеству в норму. Соответственно тоже автоматически вошли в общую систему. Был составлен график правильного процесса производства для каждого цеха станков. Рабочий процесс, Перерыв, Уборка перед обедом, Рабочий процесс, Перерыв, Уборка рабочего места. Работники стали придерживаться этого плана все точно и вовремя. И паузы в процессе производства были сведены к минимуму. Для ремонтной бригады также был составлен график проверки оборудования. Причем диагностика велась в тот момент, когда работник на перерыве, или обеде. Чтобы производство не останавливалось. Была продумана и модернизирована система сортировки всех деталей и доставки в отдел сборки. Далее все системы были приняты и составлен окончательный начальный вариант с возможностью дальнейшего улучшения. Были выведены системы поощрения, а также доски почета, ежемесячные подведения итогов: «Лучший цех», «Худший цех», «Лучший работник» «Лучший станок». Была продумана система поощрений помимо премиальной.

 
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 
Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Естествознание
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Региональная экономика
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Прочее