Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Влияние мотивации на трудовую деятельность персонала (на примере компании Calzedonia Group)

Описание и оценка действующей системы мотивации персонала на предприятии

Построение эффективной системы мотивации персонала можно назвать одной из наиболее актуальных задач для современного предприятия. Безусловно, задача каждого руководителя заключена в том, чтобы наиболее эффективно использовать потенциал персонала. Ведь какими инновационными и мощными не являются решения руководства, эффект от них наступает лишь в том случае, когда они воплощаются сотрудниками организации, что, в свою очередь, происходит лишь тогда, когда персонал заинтересован в результатах своих усилий. Решение задачи наиболее результативного управления сотрудниками, на мой взгляд, сводится к усовершенствованию навыков персонала и поиску наиболее подходящих способов побудить персонал к эффективной работе.36

Разработкой и организацией построения системы мотивации персонала сети магазинов Calzedonia Group занимается отдел по работе с персоналом. В основе системы мотивации лежат исследования внутренних и внешних мотивов персонала. Внутренние мотивы определяются и управляются непосредственно самим человеком в зависимости от присущих ему положительных и отрицательных моральных качеств, физических и психологических достоинств и недостатков. В рамках внутренних мотивов рассматривается стремление к самовыражению и самоутверждению; чувство удовлетворённости собой, своими способностями, чувство профессионализма; осознание социальной и общей значимости результатов труда и др.

Внешние мотивы - непосредственно не зависящие от человека как личности, но существенно влияющие на уровень мотивации его труда. В рамках внутренних мотивов рассматриваются материальная и моральная заинтересованность в конечных результатах труда, условия труда (качество и уровень технической оснащённости места работы, условия быта и отдыха на рабочем месте, экологию и комфорт), общественную значимость и престижность труда, уровень организации труда, социально-психологический климат в трудовом коллективе, удовлетворённость стилем руководства трудовым коллективом.

Изучив основные понятия и методы мотивации, а также структуру компании Calzedonia Group мы можем приступить к исследованию для данной работы.

Цель исследования: Выявить влияние мотивации на деятельность персонала

Мною был проведен анкетный опрос в магазинах розничной сети в апреле 2017 года. Были выбраны сотрудники различных магазинов, отличающихся местоположением, размером заработной платы, количество персонала в данном подразделении. (ТЦ Метрополис в г. Москва, ТЦ Галерея в г. Санкт-Петербург, ТЦ Гагаринский в г. Москва, ТЦ Горизонт в г. Ростов на Дону), также были опрошены сотрудники офиса, находящегося в Москве. В вышеперечисленные подразделения анкеты были разосланы по корпоративной электронной почте, именно их я выбрала для исследования потому, что они находятся в зоне моего территориального управляющего. В анкету были включены как открытые, так и закрытые вопросы. Образец анкет, распространяемые среди персонала с целью выявления значимых мотивов труда, приведен в Приложении 1.

Тема анкетирования «Влияние мотивации на трудовую деятельность персонала». Рассматриваются следующие пункты:

Отношение сотрудников к действующей системе мотивации

Удовлетворенность условиями, предлагаемыми компанией

Выявление наиболее привлекательных аспектов работы в компании

Выявление недостатков в действующей системе мотивации компании

В анкетировании принимали участие сотрудники различных возрастов и должностей, а именно:

Всего участников опроса 100 человек (85 из которых - сотрудники магазинов, 15 - сотрудники офиса)

Женщины составляют 89% опрошенных, мужчины - 11%

Следует отметить, что данный разрыв обусловлен тем, что Calzedonia Group занимается распространением в основном товаров для женщин - нижнее белье, чулочно-носочной продукции, соответственно доля мужчин в данной сфере мала (В основном это товароведы, а также сотрудники офиса - технический отдел, отдел закупок и т.д.; курьеры).

Возраст разделился на следующие категории:

Рисунок 4

Как можно заметить, большинство сотрудников - в возрасте 18-24 лет. На мой взгляд, это связано с тем, что компания Calzedonia Group - отличная стартовая площадка для молодых специалистов. Работа в данной компании - это возможность получить ценный опыт, стать настоящим профессионалом и достигнуть карьерных высот. Благодаря гибким рабочим графикам и неполной занятости, студенты смогут успешно совместить работу и обучение.

Действительно, большая часть сотрудников компании - студенты. Находятся они, в основном, на позициях продавцов-консультантов и продавцов-кассиров.

- Должности среди опрошенных распределены следующим образом:

Таблица 1

А. продавец-консультант

39%

Б. продавец-кассир

27%

В. товаровед

5%

Г. администратор

10%

Д. территориальный управляющий

4%

Е. сотрудник офиса

15%

Как можно заметить, большинство опрошенных - продавцы консультанты, гораздо меньше администраторов и территориальных управляющих. Это связано с тем, что соотношение продавцов к администраторам в магазинах примерно 7 к 1, а у территориального управляющего и вовсе один на 4-5 магазинов.

Стаж работы в компании среди опрошенных распределен следующим образом:

Рисунок 5

На основании данных, приведенных в рис. 5 можно отметить, что довольно малая доля сотрудников имеет стаж работы в компании более 3-х лет. К данной группе можно отнести персонал, занимающий руководящие должности (администратор и территориальный управляющий), а также сотрудники офиса. Намного больше доля сотрудников с меньшим стажем работы. Это обусловлено тем, что большинство сотрудников - студенты, и работа для них не является постоянной, это и объясняет довольно большую текучесть кадров в компании Calzedonia Group.

На вопрос «Какую часть жизни Вы уделяете работе?» ответы распределились следующим образом - рисунок 6:

Рисунок 6

Интересно отметить, что большинство респондентов, указавших маленькие проценты, являются в основном продавцами-консультантами. Это говорит о том, что для них работа - только время их смены, мало кто из них уделяет дополнительное время, например, на изучение информации о компании или особенностей товара.

В ответах на вопрос «С какими основными трудностями Вы сталкиваетесь в работе?» наиболее частыми ответами были (формулировка ответов могла немного отличаться):

Проблемы в общении с покупателями.

Так или иначе, все работники розничных сетей в России сталкиваются с данной проблемой, для работников Calzedonia Group, где преобладают активные продажи она является особенно острой. Персонал компании, пытаясь установить контакт и выявить потребность покупателя, нередко сталкивается с агрессией или, наоборот, полным игнорированием. Также напряженная эмоциональная обстановка связана со спецификой продукции компании - нижнее белье и чулочно-носочные изделия, на мой взгляд, не каждый клиент готов довериться в таком деликатном вопросе малознакомому консультанту (пусть даже он является профессионалом в своей сфере).

Работа «на ногах».

Зачастую, сотрудникам удается присесть и отдохнуть только на перерыве и полный рабочий день является очень утомительным, особенно для новых сотрудников.

Конкуренция среди продавцов.

Обстановку, при которой заработная плата зависит от личных продаж, можно считать сложной. Из-за этого нередко случаются конфликты и ухудшается психологический климат в коллективе.

В ответах на вопрос о планах в компании данные распределились следующим образом:

Рисунок 7

Можно заметить, что наиболее популярным стал ответ о переходе на вышестоящую должность, многие сотрудники хотят расти в компании. На личном примере могу отметить, что карьерный рост в компании возможен, менеджеры магазинов - преимущественно бывшие продавцы и кассиры, Calzedonia Group предпочитает выращивать сотрудников внутри компании, нежели брать на управляющие должности кого-то «со стороны». 13% опрошенных довольны своей текущей должностью и в ближайшее время менять ничего не намерены. 30% планируют перевестись в другое структурное подразделение, возможно, это тоже связано с карьерным ростом - не всегда возможно повышение в конкретном магазине, но открывается достаточное количество новых, что предполагает за собой вакантные руководящие должности и, нередко, повышение заработной платы.

На вопрос «Считаете ли Вы, что мотивация способствует повышению эффективности лично Вашей работы?» большинство опрошенных сошлись во мнении - рисунок 8.

Рисунок 8.

В вопросе о факторах, стимулирующих трудовую активность, большинство респондентов отметило, что более всего их активность повышает материальное стимулирование (83%), на втором месте стоит трудовой настрой коллектива (46%), а вот нововведения в компании, по мнению большинства опрошенных (68%) не оказывают никакого влияния на трудовую активность.

В вопросах о наиболее влиятельных видах мотивации данные распределились следующим образом (можно было выбрать не более 3-х вариантов ответа):

1 место, что неудивительно, заняли материальные виды - премии и бонусы - (83%). 2 место - корпоративные поездки - 58%. Действительно, при выборе сотрудников для поездок в Москву или Верону, атмосфера в коллективе нагнетается, все стараются занять вакантное место. 3 место занимает обучение -

45%. Стоит отметить, что в продажах действительно важно обладать исчерпывающей информацией о продукте для улучшения продаж.

В вопросе об образовании еще раз подтвердились утверждения о том, что большинство сотрудников - студенты.

Рисунок 9

Все сотрудники офиса (15) имеют высшее образование, как и часть руководящего персонала структурных подразделений.

По полученным данным, 74% опрошенных не замужем/не женаты, а состоят в браке, соответственно, 26%.

По итогам проводимого анкетирования выстраивается внутрифирменная политика мотивирования персонала. Она основана на выявленных скрытых мотивах поведения персонала и носит адресный характер, т.е. направлена на каждого отдельно взятого сотрудника или коллектив в целом. На основании полученных в результате личного опроса персонала данных были проранжированы следующие мотивы трудовой деятельности - таблица 2.

Таблица 2 - Мотивы трудовой деятельности Calzedonia Group

Значимые для персонала Calzedonia Group мотивы трудовой деятельности

Хорошие условия труда

Комфортность персонала

условий

для

отдыха

Возможность вносить творческий вклад в трудовую деятельность, проявлять инициативу в работе

Благоприятность климата в коллективе, дружность и взаимопомощь сотрудников

Возможность карьерного роста

Конкурентоспособный уровень заработной платы, соразмерный с выполняемым объёмом работы, наличие доплат и премий

По результатам анализа факторов, которые могут наиболее мотивировать работников к трудовой деятельности можно построить дерево мотивационных целей - рисунок 10.

Дерево целей мотивов трудовой деятельности Calzedonia Group

Рисунок 10. Дерево целей мотивов трудовой деятельности Calzedonia Group

Исходя из наиболее важных для сотрудников мотивов, рассмотрим систему мотивации, существующую на предприятии Calzedonia Group по следующим направлениям:

Организация труда сотрудников.

Регламентация и стандартизация процессов в организации труда сети магазинов Calzedonia Group определяется в первую очередь особенностями организационной структуры сетевой торговли. Сетевые магазины по территориальному признаку располагаются разрозненно, достаточно далеко географически друг от друга, поэтому наделены относительной самостоятельностью. В связи с этим управляющей компанией сложно в оперативном режиме контролировать деятельность каждого сетевого магазина, без наличия единых требований к каждой торговой и вспомогательной операции, чётко прописанных требований к должности торговой и вспомогательной операции, чётко прописанных требований к должности и рабочему месту, единых стандартов, которые должен выполнять персонал при обслуживании покупателей. Чёткая стандартизация в организации всех бизнес-процессов, является необходимым условием эффективной системы качества, что является залогом успеха компании по внутрифирменной политике. Наложение определённых требований к работе персонала с одной стороны упрощают действия персонала, но при этом исключают какой-либо творческий подход в обслуживании покупателей, возможность принятия самостоятельных решений в обход предписанным стандартам. Данный фактор снижает мотивацию персонала для тех сотрудников, кому важно проявить себя в работе, проводить индивидуальное обслуживание покупателей с использованием личного контакта. В частности для торгового персонала исключение возможности проявлять инициативу в работе провоцирует потерю творческой составляющей работы и интереса к покупателю. Отсутствие причастности к делам компании и низкая степень вовлеченности персонала, основанная на следовании установленным стандартам обслуживания покупателей, негативно отражается на дееспособности персонала. В результате производительность их труда падает, а инновационная отдача, когда сотрудники по собственной инициативе генерируют идеи по развитию компании и сами же их внедряют и вовсе отсутствует.

Условия для отдыха персонала.

Торговый персонал магазина имеет скользящий график работы, предусматривающий сменность два через два дня или же график 5/2, при этом оплата труда исчисляется исходя из отработанного времени. Режим труда и отдыха сотрудников не подлежит чёткой регламентации, магазины работают по разному режиму, в зависимости от работы торгового центра, в котором они расположены и востребованности предоставляемых услуг. Отсутствие чёткой регламентации времени отдыха и расположение магазинов в торговых центрах города сужают возможности персонала в полноценном отдыхе. Комнаты отдыха для сотрудников и отдельные столовые не закладываются при планировке большинства торговых центров города, поэтому персонал вынужден проводить время перерыва в подсобном помещении магазина, либо выходить на улицу и пользоваться услугами предприятий общественного питания для обеденного перерыва. Неравномерность наплыва покупателей позволяет сотрудникам использовать часовой перерыв с учётом договорённости с персоналом смены только в то время, когда наплыв наименьший, поэтому зачастую это первая половина рабочего дня в будние дни, а в выходные дни перерывы приходится всё делить на два по половине часа, так как весь персонал задействован в обслуживании покупателей.

Сплочённость и взаимопомощь в коллективе.

Заработная плата торговых сотрудников в большей степени состоит из переменной части, которая напрямую зависит от личного объёма продаж и выполнения плана продаж, установленного руководством на определённый временной промежуток. Такая система оплаты труда несёт сильную заинтересованность персонала к реализации товаров и услуг, но в то же время влечёт за собой отсутствие причастности сотрудников к делам их коллег, каждый нацелен на выполнение собственных обязанностей и не заинтересован во взаимопомощи в коллективе. Периодично наблюдается конфликтность среди продавцов-консультантов, когда в силу психологической напряжённости в работе с клиентами, сотрудники не могут договориться о поочередности выполнения тех или иных обязанностей, например, по выкладке товара, участие в инвентаризации, обслуживанию клиентов. В такой социально- психологической среде тяжело работать, у персонала снижается производительность труда, тратится лишнее время на решение личных проблем, снижается качество обслуживания клиентов.

Но есть и значительный плюс - конкурсы между магазинами, победителями в которых является весь персонал конкретного магазина. Чаще всего данный конкурс направлен на продвижение какого-либо артикула товара. В победе заинтересован весь персонал магазина, поэтому в таких ситуациях все работают в одном направлении, появляется сплоченность в коллективе, улучшается его психологический климат.

Оплата труда персоналу.

Представим в таблице 4 существующую в организации систему оплаты труда.

Таблица 3 - Формирование заработной платы работников Calzedonia Group

Должность

Месячный размер заработной платы

оклад

Премиальная часть

Дополнительные премии вознаграждения

Средняя з/плата в месяц

Генеральный директор

65000

% от выручки за квартал

-

Нет данных

Управляющий магазином

40000

0,1% от чистой прибыли магазина за год

-

42000

Руководитель отдела по работе с персоналом

30000

6000 р. В квартал

-

32000

Руководитель отдела закупок

30000

6 000 р. В квартал

-

32000

Главный бухгалтер

30000

9000 р. в квартал

-

33000

Бухгалтер

28000

-

-

28000

Специалист по работе с персоналом

26000

-

-

26000

Менеджер по закупкам

26000

-

-

26000

Товаровед

27000

-

-

27000

Администратор торгового зала

23000

-

-

23000

Продавец-консультант

15000

0,2% от личного объёма продаж за месяц

22000

Кассир

25000

-

Премия по итогам работы

26000

Основную мотивационную направленность системы оплаты труда играет премиальная часть заработной платы. Для административно-управленческого персонала переменная часть складывается из квартальной премии или процента от выручки/чистой прибыли магазина (для должности генерального директора и территориального управляющего). Для торгово-оперативного персонала переменная составляющая складывается из комиссионных вознаграждений с продаж. Так, все продавцы - консультанты работают по сменному графику два через два или 5/2, при этом такой график работы предполагает доплат за работу в выходные и праздничные дни, когда особенно велик наплыв покупателей.

Оплата труда торгового персонала складывается из установленного по трудовому договору окладу, соответствующего должности и комиссионного вознаграждения, т.е. персонального процента от продаж, который был выполнен сотрудником за за отчётный месяц с учётом существующего плана продаж для конкретного магазина. При такой системе оплаты устанавливается прямая зависимость между размером заработной платы и объёмом реализации. В организации ведётся учёт личных продаж каждого продавца, по итогам которого в конце каждого месяца начисляются комиссионные в размере 0,2% от личных продаж. Существующая система оплаты труда на практике выполняют лишь одну цель - стремление к увеличению продаж «здесь и сейчас». Из-за жёсткой конкуренции среди продавцов и стремления увеличить только собственные показатели продаж, большинство продавцов конкурируя между собой за обслуживание покупателей, часто конфликтуют, что иногда приводит к негативной атмосфере в коллективе.

В условиях экономического кризиса существует некоторая ограниченность денежных ресурсов по материальному стимулированию труда персонала Calzedonia Group. В связи с этим руководством компании выстраивают политику мотивирования на том, что в кризис повышается безработица и на место сотрудника, освободившееся в результате нарушения установленных стандартов, правил внутреннего трудового распорядка и иных причин, претендуют тысячи уволенных, готовых работать за меньшую заработную плату.

Подводя итог, можно сделать заключение, что существующая система мотивации персонала выстроена на принципах соответствия ожиданий сотрудника получаемого вознаграждения с учётом личного вклада сотрудника в цели компании, достижимости порогов получения дополнительного вознаграждения от выполнения плановых показателей деятельности предприятия.

Выявлены следующие признаки неэффективности действующей системы мотивации персонала - таблица 4.

Таблица 4 - Основные признаки неэффективности действующей системы мотивации персонала Calzedonia Group

Признаки эффективности

Характеристика признака по действующей системе мотивации

1 Стабильность результатов труда

Сильно колеблющиеся результаты труда

2 Регулярность выполнения стоящих задач

Периодическое невыполнение задач (планов продаж)

3 Ротация персонала

Высокая ротация персонала молодого возраста, где большую часть занимают сотрудники, увольняющиеся по собственному желанию

4 Готовность сотрудников прийти на помощь коллегами руководству компании

Встречается равнодушное отношение к работе со стороны большинства сотрудников, отсутствие помощи руководству и коллегам

5 Энергичность сотрудников, их готовность участвовать в изменениях

Стандартизация процессов обслуживания персонала приводит к отсутствию творческого подхода в обслуживании

Таким образом, можно говорить о недостатках системы мотивации труда персонала Calzedonia Group и необходимости её совершенствования.

 
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Естествознание
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Региональная экономика
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Прочее