Измерение результативности как элемент системы управления по результатам

Таким образом, следующим рассматриваемым элементом системы менеджмента в государственном секторе является измерение результативности (peformance measurement), которое является элементом управлением по результатам, имеющим 2 основные функции (Abernethy & Brownell, 1999; Naranjo-Gil & Hartmann, 2007; Simons 1990):

- оценка результатов работы;

- перевод результатов в количественные показатели;

и 3 дополнительные функции, рассматриваемые рядом исследователей (Franco-Santoset al., 2007):

- обучение работников, развитие системы обратной связи внутри организации и увеличение организационной эффективности;

- бенчмаркинг, внутренняя и внешняя коммуникация;

- создание полезной для организации модели поведения у сотрудников.

В данной работе под термином "измерение результативности" будет пониматься инструмент, выполняющий указанные выше функции. Необходимо отметить, что выполнение дополнительных функций связано с рядом серьезных допущений: цели организации известны и постоянны, организация может измерять все показатели деятельности, агенты (менеджеры) контролируют все изменения в организации и могут предсказать альтернативные сценарии развития ситуации (Locke & Latham, 2002).

Функции измерения результативности приводят к ряду как положительных, так и отрицательных последствий (De Bruijn, 2002).

Положительные последствия:

1. измерение результативности, приводит к увеличению прозрачности систематического анализа производительности органа.

2. создается стимул к выполнению плана, от которого зависит не только финансирование организации в целом, но и заработная платы отдельно взятого работника;

3. измерение результативности облегчает ведение отчетности и формирование бюджета учреждения в связи с контролем отношения выпуска и ресурсов, потраченных на производство заданного объема услуг.

Согласно Смиту, отрицательные последствия внедрения измерения результативности возникают в связи с тремя группами управленческих дисфункций (Smith, 1995):

1. расхождение между целями организации и схемами вознаграждения, что приводит к "управленческой близорукости", акцентированию на достижении целей, поддающихся количественной оценке и достижении локальны целей вместо организационных;

2. неспособность измерения сложных организационных процессов вытекает в манипуляцию данными об эффективности организации и акцентирование на достижении установленных целей, вместо организационных;

3. неспособность адекватной обработки данных о производительности организации приводит к неправильному толкованию данных и манипуляции фактическим поведением с целью недопущения увеличения эффективности организации в отчетном периоде;

4. неспособность реагировать на изменение внешней среды приводит к окостенению организации, выражающейся в наличии временного лага при создании и внедрении новых показателей результативности.

Однако существует еще один взгляд на отрицательные последствия введения измерения результативности в организациях общественного сектора. Так, согласно Аткиносону, система измерения результативности в государственном секторе имеет множество проблем: измеряется слишком много индикаторов, которые подчас не являются важными для отдельно взятого учреждения (Atkinson et al., 1997, p. 26). Также получила широкое распространение гипотеза относительно того, что одной из основных причин неэффективного использования peformance measurement является слишком большое число заинтересованных сторон, из-за чего возникает необходимость оценивать слишком большое количество показателей, что приводит к разрастанию бюрократизации и снижению гибкости организации (Atkinson et al., 1997).

Таким образом, можно сделать вывод, что введение измерения результативности должно происходить лишь при анализе его потенциальных положительных и отрицательных последствий . Однако, по мнению Осборна, сам по себе процесс рационализирования и совершенствования организационной деятельности невозможен без измерения эффективности органа (Osborne & Gaebler, 1992). Именно поэтому, несмотря на всю противоречивость измерения результативности, оно может стать эффективным инструментом для повышения эффективности организации.

Более того, даже при учете описанных выше дисфункций измерения результативности существует отдельная проблема, которая выражается в необходимости перевода результатов работы организации в конкретные показатели.

Чтобы оценить результаты работы государственного органа, необходимо понимать, что общественный сектор, предоставляет преимущественно общественно важные блага, полезность которых довольно сложно отследить. В самом деле, например, образовательные услуги не только повышают интеллектуальный уровень граждан, но и снижают уровень детской наркомании и преступности. Таким образом, анализ результатов деятельности общественного сектора усложняется целой системой как положительных, так и отрицательных экстерналий.

Как уже было сказано выше, не все результаты работы государственных учреждений можно с легкостью перевести в количественные показатели, что усложняет оценку деятельности организаций общественного сектора. Данное явление связано с тем, что многие государственные органы не имеют цели максимизировать свою прибыль, поэтому, в отличие от компаний, функционирующих в частном секторе, их результативность нельзя измерить в денежном эквиваленте. Проблеме оценки не денежных выгод от государственного производства услуг посвящен раздел “Экономики общественного сектора”, согласно которой необходимо оценивать рыночный аналог предоставляемого государством блага. Например, цена человеческой жизни может быть представлена в виде произведения количества лет его жизни на потенциальный среднегодовой доход.

Таким образом, измерение результативности в государственном секторе - процесс, связанный со множеством трудностей, актуальность которого объясняется невозможностью увеличения эффективности деятельности организации общественного сектора без оценки результатов деятельности организаций общественного сектора.

Также необходимо упомянуть, что даже увеличив производительность государственного органа, может не быть выполнена основная функция государственного учреждения - удовлетворение нужд населения из-за наличия временного лага, выраженного в невозможности получить результаты от введения управленческого решение (Boland & Fowler, 2000). Если говорить о, например, необходимости в квалифицированных кадрах, необходимо понимать, что моментального воздействия на качество услуг ожидать нельзя, так как должно пройти время, пока учащиеся, попавшие под новые программы завершат обучение и получат знания, только после чего увеличится средний уровень граждан.

Проанализировав управление по результатам с точки зрения его применимости в государственном секторе, был рассмотрен принцип построения деятельности в организация общественного сектора, применяющих УПР. Однако также необходимо детально рассмотреть влияние внедрения системы управления по результатам на ряд микро- организационных характеристик, к которым относятся:

1. уровень удовлетворения работников;

2. организационная самоидентификация сотрудников;

3. организационно-гражданское поведение, нацеленное на изменение;

4. восприятие излишней бюрократизации.

Выбор указанных выше переменных объясняется необходимостью проведения комплексного анализа, учитывающего степень принятия работниками управления по результатам и их готовность активно развивать и совершенствовать систему деятельности. Говоря конкретнее, уровень удовлетворения и самоидентификации сотрудников показывает отношение работников к внедрению систему управления по результатам, организационно-гражданское поведение, нацеленное на изменение отражает готовность работников брать на себя экстра-ролевые обязанности по совершенствованию рабочего процесса, а изменение восприятия бюрократизации отвечает за эффективность одного из основных условий управления по результатам- смещение акцента с процессных правил к достижению целей.

Необходимо отметить, что, согласно, рассмотренным выше позитивным и негативным последствиям управления по результатам, существует определенная неопределенность относительно эффективности данного управленческого подхода. Анализ индивидуального управленческого уровня позволит определить потенциальные механизмы, с помощью которых возможно совершенствовать деятельность организаций общественного сектора в Российской Федерации.

Более того, в ходе создания теоретических рамок для объяснения корреляций между указанными выше переменными, входящими в микро- управленческий уровень, будет заложена основа для дальнейшего анализа эмпирических результатов.