Методика оценки эффективности системы обучения и развития персонала

В современной рыночной среде организации могут добиться успеха только в том случае, если им удается поднять методы своей работы на качественно высокий уровень. Организации вынуждены работать гибко, создавая новые системы отношений со своими сотрудниками. В связи с этим возрастают требования, предъявляемые к персоналу: повышение компетентности, совершенствование профессиональных навыков обучающихся. Все эти вопросы рассматривает коучинг. По определению Т. Голви, коучинг означает раскрытие потенциала личности [ 1, с. 103]. Подход Т. Голви, согласно которому «Успех в профессиональной деятельности = Потенциал - Помехи», ориентирован на то, что задачей деятельности коуча(специалист, который, применяя определённые коучинговые техники и технологии, помогает другому человеку прояснить свои цели и наметить план их достижения) в первую очередь является освобождение самопознания и потенциалов, скрытых в каждом работнике. Ключ к решению этой задачи - развитие самосознания и чувства ответственности у человека, занятого профессиональной деятельностью [1], что позволит ему максимально увеличить производительность и эффективность труда.

Коучинг позволяет разрешить проблемные ситуации, принять правильное конечное решение, стимулировать самообучение, раскрыть потенциал, повысить мотивацию.

К принципам коучинга, встречаемым в литературе (Джон Уитмор, Эрика Парслоу, Моника Рэй), следует отнести:

1) Вера в способности человека, которая позволяет повысить его мотивацию, сотрудники будут стремиться оправдать доверие руководителя, работать лучше и качественнее.

2) Принцип единства и взаимосвязи состоит в том, что все виды работ взаимосвязаны, и моя работа является частью другой, все они ориентированы на конечный результат.

3) Принцип равенства состоит в коммуникативном сотрудничестве для достижения целей.

4) Принцип отсутствия готовых ответов заключается в том, что подчиненный сам должен дойти до ответа и найти правильное решение, коучинг тем самым стимулирует его активность к деятельности.

5) Принцип поэтапного развития состоит в том, что каждый шаг сотрудника должен находиться в зоне его развития.

6) Принцип иерархичности состоит в том, что развитие человека идёт поэтапно.

Следует рассмотреть три уровня:

1) личная выгода (окружающие воспринимаются им как помощники или как враги);

2) человек отождествляет свои действия с группой, его поведение обуславливается конкуренцией с «чужими» и сотрудничеством со «своими»;

3) деятельность личности направлена на благо других людей, высшим является сотрудничество.

Говоря о факторах, влияющих на эффективность коучинга персонала, следует выделить:

1) Фактор окружения: представляет собой внешние возможности или ограничения.

2) Поведенческий фактор: пошаговые действия для достижения цели (человек выбирает и направляет собственные действия в организационное окружение, при этом включаются такие индивидуально- психологические процессы как способности, задатки, навыки, обучение и творчество).

3) Фактор идентичности: человек в организации рассматривает свою социальную роль, какую миссию выполняет в организации, и кем он ощущает себя в данной организации.

4) Фактор духовности: человек понимает и ощущает, для кого выполняется его работа, и это придаёт ему чувство осмысления.

5) Фактор убеждения и ценности состоит в том, что ценности, заложенные в труде, будут мотивированы соответствующим вознаграждением.

Инструментом коучинга являются вопросы, помогающие человеку разобраться в себе, в ситуации. Если кратко охарактеризовать сферы применения коучинга, то можно сказать, что личныйкоучинг помогает определять цели и шаги их достижения, уметь находить новые пути эффективного сотрудничества, согласовывать индивидуальные цели с целями организации, открывать новые возможности, получать удовлетворение от своей деятельности.

Процесс коучинга можно представить моделью, включающей четыре стадии:

1) Анализ ситуации и сбор необходимой информации. Коучинг начинается тогда, когда обучающий сам приходит к осознанию потребности в улучшении профессиональной деятельности, изменении поведения. На этой стадии необходимо сформировать стандарты и описание профессиональной компетенции, т.е. на что именно будет направлено обучение.

2) Планирование системы ответственности. На этой стадии необходимо составить план личного развития, позволяющий дать ответы на ключевые вопросы: - что именно необходимо достигнуть; - как и когда это будет происходить; - когда этот процесс начнется и когда завершится. Для того чтобы процесс коучинга был эффективным, необходимо сконцентрировать внимание на одной цели, которую необходимо достичь в определенные сроки.

3) Реализация плана с использованием стилей, техники и навыков. При реализации программы обучения должны применяться стили, соответствующие ситуации.

4) Оценка результативности: это анализ и соответствующие выводы по плану личного развития. К ключевым вопросам на этой стадии следует отнести следующие: - Достигнуты ли цели развития? - Был ли план личного развития рентабельным? - Нужен ли новый план для дальнейшего усовершенствования профессиональных навыков?

Известно, что в литературе выделяют следующие виды коучинга (С. Авдеев, А. С. Огнеев, В. Е. Максимов): индивидуальный, групповой, управленческий, коучинг для отдельно взятого проекта, системный. Коучинг имеет ряд преимуществ, к которым следует отнести: улучшение производительности, повышение эффективности обучения персонала, высокая гибкость и адаптивность к изменениям, быстрота принятия верного решения в критических ситуациях. Конечный результат менеджмента методом коучинга можно сформулировать так: достигается связь персональных целей и целей организации. Работники начинают понимать, что они достигают своих целей в организации, начинают работать ради организации. Современное управление в стиле коучинга - это новый взгляд на персонал организации, где каждый сотрудник является творческой личностью, способной самостоятельно решать задачи, проявлять инициативу, делать выбор, брать на себя ответственность и принимать решения.

Достаточно интересной и эффективной является модель оценки учебного процесса - модель Дональда Киркпартика. Четырехуровневая модель оценки, которая впервые была представлена в серии статей в 1959 в theJournalofAmericanSocietyofTrainingDirectors (теперь известный как T+D Magazine). Данная серия была позднее скомпилирована и опубликована в виде статьи TechniquesforEvaluatingTrainingPrograms в книге под редакцией КиркпатрикаEvaluatingTrainingPrograms в 1975 году.

Тем не менее, четыре уровня модели Киркпатрика стали популярными только после выхода его книги EvaluatingTrainingProgramsв 1994 году. В наше время эти четыре уровня стали краеуголным камнем индустрии обучения. обучение квалификация персонал

В то время как большинство специалистов рассматривают эти четыре критерия оценки процесса обучения как «уровни», сам «Киркпатрик никогда не использовал данный термин, обычно он называл их шагами. Данные четыре шага состоят из:

- Шаг №1: Обратная связь или реакция- Насколько учащимся понравился/не понравился учебный процесс?;

- Шаг №2: Обучение (Learning) -Что они изучали? (степень усвоения знаний и навыков учащимися);

- Шаг №3: Поведение (Behavior) - Что изменяется в рабочей деятельности обучаемого в результате процесса обучения? (способность применять приобретенные в учебе знания и навыки в работе);

- Шаг №4: Результаты (Results) - Каковы осязаемые (материальные) результаты процесса обучения в терминах снижения затрат, улучшения качества работы, увеличения выпуска продукции, повышения эффективности и т.п.?

Подходы к вопросу, как осуществляется оценка эффективности обучения сотрудников, у большинства компаний разнятся. Но почти все работодатели используют четырехуровневую модель американского исследователя Дональда Киркпатрика, описанную им в 1959 году в книге «Четыре ступеньки к успешному тренингу». Инструмент в настоящее время широко распространен и считается традиционным. Проведенный HR-специалистами мониторинг методов анализа эффекта от подготовки сотрудников, применяемых на разных предприятиях, показал: чем больше уровней данной модели используется, тем сложнее становится процедура оценки. Трудоемкость оценочных мероприятий проведенных по методике с применением четвертого уровня модели Киркпатрика, превышает даже затраты на проведение всего цикла обучения. По признанию самого автора технологии, проведение оценки обучения на четвертом уровне не всегда целесообразно из-за ее высокой стоимости. Другим американцем - Дж. Филипсом - в 1991 году был добавлен в модель Киркпатрика пятый уровень оценки - RОI (отдача от инвестиций в развитие сотрудников). На сегодняшний день его модель получила признание (ASTD) «Американская ассоциация тренинга и развития» и успешно используется по всему миру.

Расчет RОI проводится по следующей формуле:

(1)

Вместе с расчетом RОI довольно часто занимаются вычислением показателя срока окупаемости, который отражает период времени окупаемости инвестиций, вложенных в подготовку. Показатель срока окупаемости является обратным по отношению к показателю RОI.

Имеет место быть еще одна модель, в нашей стране она практически неизвестна, это так называемая «Таксономия Блюма» (Bloom'sTaxonomy). Модель состоит из трех перекрывающихся частей, сфер, которые часто называют ЗУН (знания, установки, навыки). Данная модель в практическом смысле похожа на модель Киркпатрика, только с ее помощью нельзя сделать финансовую оценку эффективности обучения персонала.

Оценка эффективности обучения персонала является заключительным этапом управления развитием персонала в современных организациях и предприятиях. Средства, которые тратятся на профессиональное обучение, рассматриваются как инвестиции в развитие персонала предприятия. Эти капиталовложения должны принести отдачу в виде увеличения эффективности деятельности компаний и предприятий.

Оценка эффективности обучения[38, с. 368]

Рисунок 1. Оценка эффективности обучения[38, с. 368]

Методы оценки подготовки сотрудников можно различить по количественным и качественным характеристикам. При количественном методе результаты обучения оцениваются по таким показателям, как: общая численность обучаемых сотрудников; численность работников, проходящих подготовку, по категориям; выбранные способы повышения квалификации; сумма затрат на развитие персонала. Количественный учет эффекта от подготовки работников нужен для формирования социального баланса предприятия. Однако количественные методы не помогут вам проанализировать результаты обучения персонала в плане уровня профессиональной подготовки, его соответствия целям предприятия. Только благодаря качественным методам оценки результатов подготовки вы определите эффективность обучения персонала и влияние его на технические параметры производства.

Специалисты выделяют четыре основных способа качественной оценки результатов профессиональной подготовки. При первом способе происходит оценка способностей и знаний сотрудников непосредственно в ходе или по завершению курса обучения. При использовании второго способа оцениваются профессиональные знания и навыки конкретно в условиях производства. Третий способ - оценивается влияние обучения на параметры производства. Четвертый способ - это способ экономической оценки. Применяя первый способ, можно определить степень овладения профессиональными знаниями и навыками. Процедура оценки подразумевает участие, как правило, только преподавателей и слушателей; используется экзамен классической формы, «проверочные ситуации» и так далее. Непосредственный руководитель обучаемого сотрудника проводит оценку профессиональных знаний и навыков в условиях производственной ситуации. Результат от полученных знаний оценивается по истечении, некоторого временного интервала, (шести или двенадцати месяцев) после завершения курса. За этот временной промежуток проявится значимость знаний, которые приобрел сотрудник в процессе обучения, пройдет состояние «эйфории», возникшее сразу по завершению программы. Применение этого способа поможет определить степень практического использования полученных знаний. Экономическая оценка резульативности подготовки сотрудников основана на целесообразности осуществления инвестиций в персонал, человеческие ресурсы.

Создание некоторых программ обучения ставит своей задачей вовсе не выработку конкретных профессиональных навыков, а нацелено на формирование определенного типа мышления и поведения. Измерение эффективности такой программы довольно сложно произвести напрямую. Ведь результаты программы рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях используются косвенные методы: проведение тестов до и после обучения, которые показывают степень увеличения знаний обучающихся; наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте; наблюдение за реакцией обучающихся по ходу программы; оценка эффективности программы самими обучающимися с использованием анкетирования или в ходе открытого обсуждения.

Оценивать эффективность обучения персонала можно с использованием различных моделей. Ведь у каждой из приведенных моделей, имеются свои достоинства и недостатки. На какой из них остановит свой выбор специалист, оценивающий эффективность обучения персонала, полностью будет зависеть от целей, которые поставлены руководством компании. Применение модели Киркпатрика позволяет быстро получить наглядное представление об эффективности обучающих мероприятий. Использование модели «Таксономии Блюма» делает возможным более подробную оценку эффективности обучения, а также позволяет выбрать определенную стратегию обучения персонала. С помощью модели Дж. Филипса можно оценить финансовые аспекты обучения, например, эффективность вложений в персонал. Поэтому на сегодняшний день, как считают специалисты, проблемой является не необходимость оценки эффективности обучения или отсутствие таковой, а определение выбора ее конкретного алгоритма.

Таким образом, современных подходов и методов обучения персонала достаточно много. Организации могут, в зависимости от целей, применять тот или иной метод.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   Скачать   След >