Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Административные и трудовые конфликты: причины, особенности и способы предупреждения и регулирования

Разработка карьерной стратегии и мотивации сотрудников организации для предупреждения конфликтов

Наблюдения показывают, что руководители, как правило, ориентированы на репрессивные меры. Обычно это проявляется в ужесточении режима, в поиске виноватого. Конфликты зреют в малых группах, а администрация с ними почти никогда дела не имеет. Чем выше по иерархической лестнице предприятия находится руководитель, тем меньше степень осознания им остроты и содержания конфликта.

Целесообразно, на наш взгляд, рассмотреть следующие предложения:

· Разработать программу диагностики и профилактики повышения уровня конфликтности на предприятии.

· Разработать механизм согласования интересов конфликтующих сторон, в том числе процедуры переговоров, приемов сплочения действий конфликтующих сторон в условиях острого конфликта, перехода от эмоционально-анемических и агрессивных реакций поведения к конструктивно-деловым.

· Провести экспертизу проектируемых социальных технологий.

· Отслеживать функционирование социальных технологий управленческих решений.

Существует много подходов для решения трудовых конфликтов, рассмотрим основные из них.

Для избегания конфликтов в том числе необходимо поддерживать положительный дух в организации. Это может быть достигнуто социально-психологическими методами управления, основанными на использовании моральных стимулов, оказании такого воздействия на личность, при котором задача, поставленная администратором, превращается в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.

Значительная роль здесь принадлежит умелому формированию коллективов, созданию в них нормального психологического климата и творческой атмосферы.

Несовместимость лишь отдельных членов коллектива по своим личностным качествам, наклонностям, устремлениям может привести к конфликтам внутри организации, а, следовательно, снизить эффективность совокупного труда. К конфликтным ситуациям в коллективе нередко приводят не только ошибки в подборе его членов, но и недочеты в поведении руководителя: появление «любимчиков», несправедливые поощрения или наказания, грубость, бестактность и т.п. Таким образом, заботясь о создании благоприятного психологического климата в коллективе, руководитель должен правильно сформировать коллектив, устранив из него потенциально несовместимых работников; исключить собственные промахи в поведении, ведущие к конфликтам, обидам, непониманию и т.п.

Формальные и неформальные нормы и правила регулируют поведение и деятельность сотрудников при условии принятия их каждым из членов коллектива. Усвоение нормативных критериев связано с освоением человеком определенной роли в организации. Принятые роли, модели поведения могут переноситься сотрудником в другие сферы жизнедеятельности, лежащие за рамками отношений в коллективе, и в последующем определить стиль его жизни - от внешних приемов поведении до форм потребностей в общении.

И руководитель должен формировать в организации корпоративный дух. Для действительно эффективной команды характерно единство целей и действий не по принуждению, а по убеждению. Члены команды дорожат честью своего подразделения, ожидают друг от друга многого и предъявляют друг к другу высокие требования, что способствует формированию атмосферы сотрудничества и повышению морального духа работников. Командные нормы, как правило, способствуют значительному повышению эффективности работы и степени удовлетворенности сотрудников.

В части развития организационной культуры, управления социально-психологическим климатом начальнику по управлению персоналом необходимо проводить регулярные исследования (социологические мониторинговые опросы) удовлетворенности сотрудников компании культурой, а также состоянием социальной сферы с целью выявления актуальных проблем в данной области и их своевременное устранение.

В целях сплочения коллектива предлагается проведение совместных мероприятий, таких как новый год, 23 февраля, 8 марта. Также для поддержания дружеской атмосферы в коллективе целесообразно раз в месяц проводить тематический досуг: спортивные чемпионаты, отдых на выходные на турбазах с программой активного отдыха бесплатно для сотрудников, боулинг, бильярд. Это будет способствовать формированию корпоративной культуры, а также формированию ощущения сотрудников себя частью сплоченной команды, которая совместно должна достигать всеобщих целей.

В области организационного обеспечения совершенствования кадровой политики и предупреждения конфликтов рекомендуется проводить мероприятия по повышению информированности сотрудников организации о проводимой работе по совершенствованию кадровой политики компании о протекании основных кадровых процессов с помощью ведения совещаний, консультаций, посвященных данным вопросам. Это позволит повысить мотивацию сотрудников организация к участию в программах, социологических опросах, реализуемых руководством компании, а также осознание каждым сотрудником необходимости намеченных преобразований и значимости каждого работника в достижении поставленных целей..

Еще одним способом предупреждения конфликтов является вовлечение сотрудников в контроль качества работы. Так, например, в современной Японии данная задача нашла свое непосредственное отражение в так называемых «кружках качества», в которых вся деятельность сотрудников направлена именно на поиск наилучших методов, технологий управления и скорейшее внедрение инноваций в управленческий цикл организации.

В то же время проведенное исследование преобладающей мотивации у сотрудников предприятия показало, что среди опрошенных работников предприятия преобладает материальная мотивация: ее имеют 69%. Мотивацию к власти имеют только 6 % респондентов, мотивация к уважению характерна для 10 %, мотивации к успеху - 15 % Опрос проведен автором на предприятии.

То есть для урегулирования конфликта в первую очередь следует решить проблему материальной мотивации, как одной основных причин возникновения конфликтов.

Проведя анализ мотивации было принято решение реализовать следующие шаги:

· сформирована комиссия из заинтересованных сотрудников всех отделов;

· был назначен ответственный за разработку системы мотивации (путем переговоров и опросов, ответственный сотрудник был достаточно компетентным - работал в компании более 5 лет, сам хотел принять участие в работе комиссии, другие сотрудники согласились на его назначение);

· были организованы кружки качества, которые на регулярной основе обсуждали новую систему. То есть были созданы рабочие группы, состоящие из 8-10 человек и их непосредственного руководителя, которые несут ответственность в определенной ситуации. Члены этих групп постоянно встречаются и обсуждают проблемы в деятельности организации, выясняют их причины, вырабатывают решения и принимают меры по исправлению ситуации. Они отвечают за решение проблем, обеспечивают обратную связь и оценивают ее эффективность, вместе с тем окончательное решение по вопросам совершенствования принимает руководство организации. Роббинс С.П. и Коуллтер М. Менеджмент. М., С-п., Киев., 2004. С.600-601. Все желающие сотрудники могли записаться на заседания, высказывали свои соображения, затем путем дискуссий или голосования предложения либо принимались, либо отсекались;

· посредством работы кружков качества была просчитана потенциальная выгода от введения новой системы мотивации;

· на взаимных встречах коллектива были обсуждены пути внедрения новой системы;

· выслушивая различные и ища общие точки соприкосновения, система мотивации сотрудников была разработана таким образом, чтобы удовлетворить всех работников предприятия, а не только «продажников».

В результате, была разработана следующая система мотивации персонала.

Основной задачей системы оплаты труда для компании должна стать дифференциация заработной платы, которая, будет мотивировать, но при этом будет экономически оправданной и положительно влиять на производительность труда.

Предполагается, что система материальной мотивации должна быть напрямую связана с результативностью труда, а также с профессиональной квалификацией работника.

Предложенная система мотивации включает следующие положения:

· базовая ставка оплаты труда для сотрудников отдела продаж - 20 тыс. рублей в месяц;

· надбавки и премии по результатам продаж от 10 до 30% от оклада, в зависимости от результатов работы;

· социальный пакет для всех работников, включающий добровольное медицинское страхование;

· доплата за работу в праздник;

· доплата за уровень квалификации - когда работник проходит повышение квалификации, получает дополнительное образование, сертификат, то ему могут повысить уровень оплаты;

· доплата за стаж работы (стаж более 3-х лет - надбавка 5%, стаж 3-5 лет - надбавка 10%, стаж 5-8 лет - надбавка 15%, стаж более 8 лет - надбавка 20%).

Расчет затрат на систему мотивации для человека из отдела продаж см. Приложение 3. За счет более эффективного распределения доплат, в частности за стаж, введение новой системы мотивации на одного сотрудника увеличит ФОТ в среднем на 21%, при этом работник точно видит, за что ему даются надбавки, они полностью прозрачны. Также надбавка для работника отдела продаж зависит от проданного объема и также понятна и проста.

Также ожидается, что предложенная система премирования по результатам труда также должна повысить трудоспособность и производительность труда, а соответственно и выручку.

Кроме того, можно использовать такую форму оплаты как оплата труда «за квалификацию». Эта форма характеризуется тем, что уровень оплаты определяется знаниями и умениями работников, широтой и разнообразием их профессиональных навыков. В ее основе - почасовая оплата труда, которая может быть увеличена в соответствии с прохождением сотрудником аттестации.

Руководству компании совместно с менеджером по управлению персоналом было рекомендовано разработать и внедрить данную систему стимулирования персонала в 6-месячный срок.

Для того чтобы эта система работала, было решено предоставить работникам возможности для прохождения аттестации, а также определяет методы объективной оценки уровня их квалификации.

Вторым направлением совершенствования кадровой политики для предотвращения конфликтов являются мероприятия по планированию личной карьеры сотрудников через формирование кадрового резерва.

Так как организационное развитие компании сопровождается обязательными изменениями, организации необходимо выявить ключевых людей в каждом отделе по наличию лидерского потенциала и сделать акцент на формирование в них качеств «реальных лидеров изменений». К таким качествам относятся следующие:

– ориентированность на удовлетворение клиентов фирмы и её сотрудников, а не на существующие в компании формальные показатели;

– обладание выраженными лидерскими качествами и умение работать в команде;

– ощущение комфорта в ситуациях неопределённости, устойчивость к стрессам;

– желание работать методом проб и ошибок, отсутствие страха перед ошибками, умение быстро исправлять ошибки и извлекать из них уроки;

– быстрое освоение новых знаний и навыков;

– отсутствие страха перед неизвестным;

– умение устанавливать диалог с руководством компании, отстаивать свою точку зрения, добиваться необходимых для работы полномочий;

– обладание даром убеждение и хорошей коммуникабельностью;

– спокойное отношение к риску потерять работу и отсутствие страха обсуждения острых проблем с руководством;

– справедливое распределение вознаграждений и премий; отсутствие стремления «откусить самый большой кусок пирога»;

– обладание природным даром, позволяющим определять необходимый темп перемен.

Сотрудников, обладающих максимальным потенциалом по данным качествам необходимо ввести в план вертикального карьерного роста с занятием управляющих позиций в отделах. Такая политика позволит ООО «АйЭфС Экспо-Лайн» сделать каждый отдел самонацеленным на оптимизирующие изменения, причём эти изменения будут происходить по личной инициативе работников, составляющих каждый отдел по причине заинтересованности в развитии.

ООО «АйЭфС Экспо-Лайн » для внедрения системы управления карьерой сотрудников желательно придерживаться определённой последовательности действий по формированию такой политики.

Для реализации поставленных рекомендаций следует реализовать следующие этапы.

Этап 1. Выявить цели развития компании на среднесрочный период - от двух до пяти лет.

Этап 2. Определить, какой именно персонал потребуется ООО «АйЭфС Экспо-Лайн» для достижения этих целей. Описать, какими профессиональными характеристиками и личными качествами должны они обладать, создав портрет идеального кандидата.

Этап 3. Произведение оценки существующего персонала, определив, какими компетенциями и навыками они уже обладают, а какие необходимо приобрести для продвижения вперёд. Важно опознать цели своих сотрудников, получив ответы на вопросы: какими они видят себя через год, два, три года работы в ООО «АйЭфС Экспо-Лайн », чем собираются заняться в дальнейшем.

Сопоставив три группы данных: кадровые потребности предприятия, результаты оценки персонала ООО «АйЭфС Экспо-Лайн », а также пожелания сотрудников, появится возможность в общих чертах наметить пути развития карьеры большинства их них.

Для кого-то путь реализации его карьерных целей потребует дополнительного обучения (например, при переходе из одного отдела в другой), для кого-то тренингов коммуникативных и управленческих навыков (при административном росте). Однако каждому из них придётся углублять и расширять свои компетенции, знания и навыки, что, в конечном счёте, благотворно скажется на всей компании - поскольку квалифицированный специалист делает одну и ту же работу существенно быстрее и качественнее, чем его менее компетентный коллега.

 
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 
Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Естествознание
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Региональная экономика
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Прочее