Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Экономика arrow Экономическая теория

Основные формы организационных структур управления.

В нынешних условиях выделяют шесть основных организационных форм управления: линейную, функциональную, линейно-функциональную, программно-целевую, дивизиональную, матричную.

Линейная форма управления предполагает иерархическую структуру отношений между начальником и подчиненными ("сверху вниз"). Так, в американской компании "Эксон" и других крупных корпорациях насчитывается 11-14 уровней иерархии. Все распоряжения идут от одного начальника. Руководитель каждого иерархического уровня должен возглавлять такую оптимальное количество подчиненных, которым можно эффективно управлять. Руководитель высшего ранга не имеет права отдавать распоряжения, приказы непосредственно работникам отдельного структурного подразделения, минуя их руководителя. Руководитель подразделения, в свою очередь, должен принимать решение по многим проблемам производственно-финансовой деятельности своего подразделения. При этом звена линейной структуры управления в основном соответствуют звеньям производства, что является важным положительным качеством этой формы управления (рис. 2).

Схема линейной формы управления

Рис. 2. Схема линейной формы управления

Линейную форму управления используют на малых предприятиях, где собственник постоянно контролирует выполнение всем персоналом собственных распоряжений. Основным недостатком такой формы организационной структуры чрезвычайно сложная процедура принятия управленческих решений - разрешение на каждый этап деятельности необходимо получить по восходящей через всю иерархию руководителей, то есть снизу вверх. Решения принимаются на длительных заседаниях, после многочисленных согласований и под коллективную ответственность за любые действия. Линейная структура управления очень сложная и медленно реагирует на внутренние и внешние изменения, исключает новаторский риск предпринимателя.

По функциональной формы управления общие для нескольких подразделений функции управления передают одном органа (подразделения) или исполнителю. Он осуществляет их, получая приказы от нескольких руководителей. То есть субординация в управлении придерживается в соответствии с функциями (см. Рис. 3).

Руководители отдельных подразделений (функциональные руководители) должны хорошо знать лишь отдельные аспекты производственно-финансовой деятельности. Это дает им возможность быстро и легко реагировать на внутренние и внешние изменения. Положительной особенностью функциональной формы является избежание дублирования в деятельности исполнителей. Каждый из них может в совершенстве выполнять отдельную функцию. Недостаток - отсутствие единства при получении распоряжений (исполнитель может получить распоряжение от нескольких функциональных руководителей, иногда снижает их ответственность), ухудшение координации в управленческой деятельности с ростом сложности производственного процесса и углублением специализации.

Функциональная форма управления

Рис. 3. Функциональная форма управления

Функциональная форма управления не возражает полностью линейную. Функциональный руководитель отдает распоряжение руководителям линейных подразделений, а на низших звеньях структуры управления могут формироваться функциональные подразделения, означает создание двойной иерархии (подчиненности): управление строится в соответствии с требованиями линейной формы, а функциональные звенья каждого уровня одновременно подчиняются руководителям этого же уровня и соответствующей функциональной звене высшего уровня управления. Положительным аспектом такой двойной структуры является попытка совместить функции на каждом уровне управления по специализации функций по звеньям управления.

Линейно-функциональная форма управления совершенная. Управленческие решения здесь разрабатывают высококвалифицированные, опытные специалисты, а распоряжения передаются по линейным звеньях. В основу этой структуры положен принцип, согласно которому у каждого подчиненного может быть только один начальник. Линейный руководитель возглавляет штаб, в состав которого принадлежат функциональные органы управления (отделы, группы), отдельные специалисты, которые отвечают за конкретную функцию управления. Линейные и функциональные руководители, а также высококвалифицированные специалисты, которые разрабатывают управленческие решения, согласовывают свои решения и действия на заседании специальных коллегий (или советов). Согласованные распоряжение передаются по линейным звеньях только с согласия высшего линейного руководителя. С его ведома функциональные подразделения высшего уровня управления передают распоряжение на ниже (рис. 4).

Линейно-функциональная форма управления

Рис. 4. Линейно-функциональная форма управления

Недостатками этой формы управления является искусственное расширение управленческого аппарата (а следовательно, нерациональное увеличение расходов на управление), разногласия между функциональными и линейными службами и др.

По программно-целевой формы управления выделяются руководители проектов или подразделений, которые дают распоряжения относительно наиболее эффективного использования всех ресурсов (материальных, трудовых и финансовых) для достижения конкретных целей производства: строительства нового завода или цеха, реконструкции действующего предприятия, конструирование и разработка новой техники и тому подобное. Руководитель проекта получает задание от высшего руководства и отчитывается перед ним. Ему, в свою очередь, подчиняется весь штат работников.

Однако выполнение отдельными подразделениями индивидуальных задач усложняет координацию между ними. Чтобы согласовать их деятельность, создается единый координационный центр. Со временем подразделения могут быть преобразованы на внутренние фирмы, то есть относительно независимые хозяйственные единицы, обладают большей самостоятельностью, чем подразделения.

В матричной форме структуры управления могут сочетаться линейная, программно-целевая и функциональная. их выбор и сочетание зависит от типа производства, характера технологических операций, поставленной цели и целей. Так, при массовом серийном производстве более подходят линейные и функциональные формы; при разработке новой техники - программно-целевая организационная форма управления. Типичным для такой формы управления является то, что в ней на разделенную по функциям вертикальную структуру управления накладывается форма управления, ориентированная на отдельный проект (или продукт), то есть горизонтальная структура. Менеджеры координируют работы по изготовлению определенного продукта с помощью подчиненных линейных звеньев. В то же время менеджеры функциональных участков отвечают не за отдельные продукты, а за все функциональные обязанности по таким продуктам (проектов).

В дивизиональний форме управления сочетаются процессы управления по продуктовым (когда «материнская» компания отвечает за деятельность фирмы в определенной стране) и региональным принципами (когда дочерняя компания объединяет филиалы в других странах). Главными элементами этой формы управления являются отделы, которые наделены оперативной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом и, получая прибыли, осуществляют самофинансирование ^ Высшее руководство при этой форме управления принимает стратегические решения, которые определяют развитие компании на длительную перспективу (постановка долгосрочных целей, расширение масштабов производства, модернизация предприятий, производство новых видов продукции и т.д.). По такому принципу построено управление в американской корпорации "ИБМ", причем дивизиональная совмещенная с программно-целевой формой управления. Итак, по ди виз иона ной формы управления структура строится не по функциональному признаку, а по результатам деятельности (производством предметов или услуг).

Выбор той или иной формы управления также зависит от исторических традиций, типа организационной культуры и ценностей страны и тому подобное. В рамках выбранной формы можно использовать различные методы, стили, средства управления и т. Д .: разделение по функциям (производство, снабжение, сбыт и др.); распределение по продукции, изготавливаемой продукции; распределение по группам потребителей; разделение по географическому положению и др. Так, в Японии получили распространение кружки качества, поставки комплектующих изделий и сырья в точно определенное время (что делает значительно меньше или вообще лишними складские помещения), электронные «конторы» без бумаг и машинисток и т.

Чтобы процесс управления был эффективным, необходимо соблюдать следующие основные требования: рассматривать человека как главный источник повышения производительности труда и эффективности производства; планировать деятельность крупных компаний; предоставлять подразделениям (отделам и т.п.) и их работникам определенную автономию, что стимулирует предприимчивость; постоянно ориентироваться на потребности потребителей, проводить маркетинг; упрощать формы управления, иметь малочисленный управленческий аппарат; действовать энергично и быстро при концентрации усилий компании на одном или нескольких направлениях бизнеса; формировать в компании лидеров и новаторов, стимулировать у них оправданную степень риска; органично сочетать автономию, свободу отдельных подразделений, работников а жестким централизмом (когда речь идет об основных ценностях компании - стандарты качества и обслуживания и т.п.).

Ориентация на человека предусматривает привлечение всех работников к выработке и принятию управленческих решений. Для этого следует увеличивать инвестиции в развитие образования, повышения квалификации, формировать у работников экономическое мышление, технико-технологическую культуру. Поэтому менеджер должен быть компетентным в вопросах психологии личности, культуры, этики, морали, физического и психического здоровья, совершенствования личности. У него должно быть развито философское мышление, он должен разбираться в научных теориях (особенно по организации производства и труда), в результатах научных исследований.

Определяющими критериями работы руководителя-менеджера, по мнению западных ученых, больший объем отчетности, безусловное лидерство, пристально внимание к коллективной работе, тесный контакт с людьми, значительная условность власти, углубленная индивидуальность, большая самоотдача, новое сочетание интеллекта и оперативных качеств.

Руководители и менеджеры, которым нужно вдохновлять сотрудников, сами должны чувствовать душевный подъем, больше внимания уделять духовным качествам, чувством, стремлением сотрудников. Взгляд на человека только как на объект, которым можно манипулировать, побуждать и т. Д., Является признаком тоталитарного мышления. Проблемы духовности играют возрастающую роль в сегодняшнем обществе. Поэтому менеджер должен иметь современные знания в области теории и исследований человеческого поведения, уметь предвидеть отношение людей к себе и разумно реагировать на него. Менеджер должен способствовать принятию подчиненными внутренних (корпоративных) ценностей, стремлению всех сотрудников достичь своей цели в рамках общей цели организации.

Основными принципами деятельности менеджера в этой сфере является сдержанность в отношении к сопернику (даже если есть заговор "устранить" его) максимальное внимание к индивидуальности окружающих; помощь работникам в реализации их цели в пределах целей и ценностей компании, исходя при этом из принципа приоритетности интересов людей, а не организации в целом. Применение таких принципов способствует уменьшению текучести кадров. Содержание работы, доброжелательные взаимоотношения в корпорации или организации многие сотрудники ценят выше размер заработной платы. Для формирования таких отношений не рекомендуется оперировать понятиями "работник", "кадры", "персонал", заменяя его словом "люди".

Большое значение имеет также выплата материального вознаграждения - премии, величина которых достигает 10% от всех выплат работнику в течение года, а в некоторых компаниях - 25% годового оклада. Такие выплаты часто осуществляются в форме акций. Стимулирует работников участие в прибылях, вовлечение персонала в процесс управления. По бригадной формы организации труда нередко практикуется ответственность каждого за действия всех участников бригады и др.

Многие фирмы, чтобы создать лучшую атмосферу в коллективе "выплачивают каждому работнику в день рождения или на праздники определенные суммы (как правило, до 100 долл.), В летнее время вводят третий выходной (для этого рабочее время удлиняется в другие четыре рабочих дня). на уровне современных требований оборудуют рабочее место, помещение, в случае организации производства используют принцип разделения всех операций в форме создания малого бизнеса внутри корпорации. За счет фирмы работника вместе с семьей приглашают на обед или отдых в дорогой ресторан, загородный отель. При подготовке и переподготовке специалистов отдают предпочтение собственным кадрам. Молодым менеджерам нередко поручают ответственные посты, а опытных устраивают консультантами, координаторами отдельных проектов и тому подобное.

Такие меры усиливают мотивацию к труду, способствуют формированию корпоративной культуры предприятия или организации - определенной системы духовных, этических, моральных и психологических ценностей, понятных всем работникам. Элементами этой культуры есть история предприятия (организации), традиции, обычаи, символы, стиль одежды и поведения персонала. Созданием и обогащением таких ценностей иногда занимаются специальные подразделения.

 
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Естествознание
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Региональная экономика
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Прочее