Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Медицина arrow Менеджмент в области охраны здоровья

Элемент 4. Достижение целей организации посредством координационных и контрольных усилий

Н. Фоллетт считает, что нельзя внедрить контроль в организации до тех пор, пока нет единства и кооперации между всеми ее ресурсами - материальными и человеческими. Любая ситуация выходит из-под контроля, если не согласованы интересы.

Основа контроля заложена в саморегулируемых и самоуправляющихся индивидах и группах, которые признают общие интересы и контролируют выполнение своих задач в достижении целей. Менеджер не контролирует отдельных элементов, а контролирует сложные взаимосвязи, контролирует не людей, а ситуации. Каким образом достигается такая конфигурация? Мэри Фоллетт обращается к новой философии контроля, при которой функция контроля - это:

o скорее контроль событий, чем людей;

o скорее сравним контроль, чем тот, что перекрывает все функции и структуры.

Каждая ситуация порождает свой контроль, поэтому именно факты, составляющие ситуацию, и взаимодействие различных групп в ситуации определяют соответствующее поведение. Многие ситуации слишком сложны для эффективного централизованного контроля высшим ступенью иерархии. Поэтому контроль должен осуществляться в различных структурных элементах. Это переплетение и соотношение основывалось на координации, которую М. Фоллетт видела как:

1. Координация как взаимосвязь всех факторов ситуации.

2. Координация как прямые контакты всех ответственных работников.

3. Координацию на ранних стадиях производственного процесса.

4. Координация как постоянный процесс.

Это основные четыре фундаментальные принципы организации, из которых можно сделать вывод, что организация - это контроль.

Элемент 5. Определение типа лидерства в координационном организации

Последней гранью философии бизнеса Фоллетт был тип лидерства, что позволяет действовать всей ее системе. Основной задачей лидера является определение цели организации. Лидер должен убедить своих сотрудников в том, что ими должна быть достигнута не его, а общая цель, порожденная желаниями и деятельностью группы.

Лучший лидер - это тот, кто просит людей служить не ему, а общему результату. Такой лидер имеет последователей, а мужчин и женщин, работающих с ним.

Цель и цели компании должны быть интегрированы с целями отдельных работников и групп, а это требует высокого стандарта лидерства. Лидер зависит не от приказов и послушания, а от мастерства в координации, определении целей.

Е. Мэйо (1880-1949). Теоретические исследования Н.Фоллетт нашли свое подтверждение в практических результатах, полученных Е. Мэйо. Таким образом, было сформировано "поведенческую школу", которая изучала поведение человека в производственной среде и зависимость производительности труда от состояния исполнителя.

Знаменитые Хотторнские эксперименты, проводившиеся в американской компании "Вестерн электрик". Изначально речь шла о именно рутинное исследование, цель которого заключалась в выяснении того, каким образом освещенность рабочего места, продолжительность перерывов влияют на производительность труда отдельных рабочих. Согласно поставленной задачи была отобрана группа из шести человек, над которым проводились эксперименты.

При улучшении освещенности рабочих мест производительность труда по вполне понятным причинам возросла. Но подальні результаты понять было трудно. После того, как освещенность стали понижать, производительность труда продолжала увеличиваться.

На основе традиционного подхода с позиций тейлоризму это объяснить было не возможно, поэтому было сделано предположение, что на производительность влияют другие факторы.

Для их выявления на втором этапе эксперимента, который проводился с группой сборщиков реле, его условия несколько изменили. Группе была предоставлена большая свобода, сокращенный рабочий день, возможность делать дополнительные перерывы в работе. Естественно, что такие условия привели к росту производительности. При отмене же этих льгот производительность осталась на прежнем уровне.

Это уже нельзя было объяснить никакими особо благоприятными условиями труда и причину нужно было искать в другом, а именно - в формировании коллектива, организованной социальной группы с особыми внутренними отношениями, успех деятельности которой обусловлен не только личным вкладом каждого, но и взаимным влиянием ее членов.

Чтобы основательнее изучить это влияние, был проведен дополнительный эксперимент. На участке по производству банковской сигнализации было установлено, что наиболее опытные работники не только не отрываются от группы, стремясь больше заработать, а наоборот - замедляют свой темп, приспосабливаются к тем, кто работает медленнее, чтобы не быть нарушителями общего ритма и не создавать угрозы для благополучия других. Одновременно те, кто работали относительно медленнее, старались подтянуться и максимально увеличить свою производительность.

Стало понятно, что любая организация представляет собой нечто большее, чем простую совокупность людей, выполняющих общие задачи. Она оказалась еще и сложной социальной системой, где отдельные личности и группы людей взаимодействуют по принципам, далеким от формальных.

Показательным стал эксперимент, проведенный Э. Мэйо в 1923-1924 гг. на текстильной фабрике в Филадельфии. Ежегодная текучесть кадров на прядильной участке этой фабрики составляла 250 %, а производительность была значительно ниже, чем на других участках. Причем никакие материальные стимулы не могли исправить ситуацию. В результате специальных исследований Мэйо пришел к выводу, что причинами этого являются организация труда, исключающая возможность общения о престижности профессии. Однако после введения двух десятиминутных перерывов для отдыха, положение сразу изменилось: текучесть рабочей силы резко снизилась, а производительность выросла.

Открытие Мейо, связанное с проведением Хотторнських экспериментов, некоторые исследователи относят к самых значительных и масштабных за всю историю менеджмента. их сущность заключается в том, что социальные и психологические факторы значительно больше влияют на производительность труда, чем физические. Конечно, при условии, что сама его организация является рациональной и эффективной.

В результате этих исследований Е. Мэйо сформулировал следующие принципы менеджмента:

1. Индивиды имеют уникальные потребности, цели, мотивы.

2. Положительная мотивация требует, чтобы с рабочими обращались как с личностями.

3. Личностные и семейные проблемы рабочего могут неблагоприятно повлиять на производительность труда.

4. Обмен информацией между людьми имеет важное значение, а эффективная информация представляет решающий фактор управления.

Даже высокая заработная плата далеко не всегда ведет к росту производительности и достижению желаемых для менеджеров целей. В то же время люди очень отзывчивы к добрым чувствам к себе, заботу со стороны руководства и будут трудиться производительно даже при неизменной заработной плате.

Д. Мак-Грегор. Взгляды Е. Мэйо и его последователей получили свое дальнейшее развитие в трудах Дугласа Мак-Грегора.

Мак-Грегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что руководитель может контролировать следующие параметры:

1. Задания, которые получает подчиненный.

2. Качество выполнения задания.

3. Время получения задания.

4. Ожидаемое время выполнения задания.

5. Средства для выполнения задания.

6. Коллектив (окружение), в котором работает подчиненный.

7. Инструкции, полученные подчиненным.

8. Убеждение подчиненного в посильности возложенных на него задач.

9. Предоставление соответствующего вознаграждения за успешную работу.

10. Размер вознаграждения за проведенную работу.

11. Уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы в той или иной мере влияют на работающего и определяют качество и интенсивность его труда. На основе этих факторов Мак-Грегор сформулировал два различных подхода к управлению, которые назвал теорией Х и теории

Теория X предполагает, что человек изначально не любит работать и будет избегать работы, поэтому его необходимо заставлять работать насильно, принуждать к труду угрозами. Человек ленив, боится ответственности, лишен честолюбия, у нее отсутствует желание самореализации. Она стремится к спокойной жизни, избегает ответственности и беспокоит только личная безопасность.

Руководители должны принуждать людей работать, требовать скрупулезного выполнения должностных инструкций, тщательно контролировать весь ход трудового процесса и воздействовать на работников угрозой строгих санкций. Неприязнь к работе у людей настолько сильна, что ее трудно преодолеть наказанием или денежным вознаграждением.

В своих экспериментах и выводах Д. Мак-Грегор доказывает ошибочность построения модели трудового процесса согласно теории X заключается в отсутствии каких-либо высоких моральных стимулов. ее недостатком является ориентация только на материальное вознаграждение, на точное соблюдение регламентов, должностных инструкций и четкую формализацию организационной структуры.

в то же Время, нужно заметить, что методы управления персоналом в рамках теории X имеют свои преимущества. Авторитарное руководство обеспечивает выполнение большего объема работ, в более сжатый срок. Но при этом трудно рассчитывать на оригинальность решений, творческую инициативу, более того - угрожающе растет агрессивность во взаимоотношениях с руководителем и между членами коллектива. Во внедрении в руководства по теории Х в коллективах наблюдается общая атмосфера настороженности и тревоги, что может привести к конфликтных, неуправляемых ситуаций.

Теория У базируется на таких принципах:

o работа для человека так же естественна, как игра;

o внешний контроль - не единственный способ объединения усилий для достижения целей организации. Человек может осуществить самоуправление и самоконтроль, служа целям, в которых она чувствует склонность; приверженность формируется как результат наград, связанных с достижением целей;

o средний человек стремится к ответственности, его желание избежать ответственности - это только результат прошлого разочарования, вызванный плохим руководством. Средний человек наделен высоким уровнем воображения и изобретательности, которые редко используются в современной жизни, что ведет к разочарованию человека и превращает в противника организации.

Если теория Х воплощает чисто авторитарный стиль управления, теория У является демократическим стилем управления и допускает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе.

Управление персоналом, основанное на концепции теории Y, имеет более рациональную материальную и психологическую основу. Работник достигает личных целей успешнее, если применение его творческих способностей будет способствовать достижению стратегических целей коллектива, если внешний управленческий контроль трансформируется в естественный самоконтроль и самоорганизацию. Труд является естественной потребностью человека, и эволюция человеческих отношений, основанная на повышении уровня образования и развития современной техники, способствует гуманизации общества.

Теория Y опирается на веру в моральный потенциал человека. Она предполагает, что человек будет работать хорошо, если он удовлетворен не только своим заработком, но и своим местом и ролью в трудовом процессе. Сотрудника не нужно заставлять трудиться, угрожая наказанием. Преданный целям своей организации, он будет готов на активное сотрудничество, проявляя при этом инициативу и творчество. Важно поддерживать и развивать инициативу исполнителя. Если организация не смогла получить желаемых результатов, то в этом виноваты не исполнители, а неудовлетворительная организация работ или плохой менеджер. Мудрый менеджер обязан заботиться о своих сотрудников, ценить их и верить им. Тогда цели сотрудника и самой организации совпадают ("принцип интеграции"), сотрудникам будут созданы условия для удовлетворения своих высоких потребностей: свобода выбора, доверие и уважение.

Обобщая, можно сказать, что теория X соответствует авторитарному, а теория Y - демократическому стилю управления. На первый взгляд, разумность теории Y вполне очевидна, но жизнь так многогранна, сложна, что иногда менеджер совершенно сознательно будет применять теорию X, и его решение будет зависеть от многих факторов: конкретных условий работы, особенностей трудового коллектива, сроков выполнения работы, типа задания (постоянное или разовое), его важности и т.д. Таким образом, распределение подходов к управлению на X и Y чисто теоретический, а на практике имеет место комбинация различных стилей управления.

Абрахаам Маслоу (Abraham Harold Maslow 1908-1970). Абрахам Маслоу родился в Бруклине (штат Нью-Йорк) в 1908 г., учился на психологическом факультете Висконсинського университета и был сначала стипендиатом Карнеги в колледже, готовившем преподавателей колледжей, затем адьюнкт-профессором психологии в Бруклинському колледже. В середине тридцатых годов XX века. он приступил к работе над тем, что стало основным трудом его жизни, книгой "Motivation and Personality" ("Мотивация и личность"), опубликованной в 1954 г. Как пишет сам Маслоу, "мне хотелось синтезировать холистический, динамический и культурный подходы, которые были популярны у молодых психологов того времени. Я чувствовал глубинную взаимосвязь между этими подходами и воспринимал их как отдельные аспекты единого всеохватывающего целого" (Maslow, 1954). В 1943 г. он опубликовал два труда: "А Prйface to Motivation Theory" ("Введение в теории мотивации") и "A Theory of Human Motivation" ("Теория человеческой мотивации"), где сформулировал позитивную теорию мотивации, обусловленную им как "обобщенно-динамическую". Между 1947 и 1949 г. Маслоу оставил академическую карьеру и организовал Maslow Cooperage Corporation, решив заняться собственным бизнесом. Однако он сохранил свои академические связи и продолжал публиковать статьи в научной периодике и в этот период. Вернувшись к академической деятельности, он стал сначала адъюнкт-профессором, затем полным профессором и руководителем кафедры в массачусетском университете Brandeis.

А. Маслоу высказал предположение, что человеческое поведение определяется широким спектром потребностей. Он разбил эти потребности на пять категорий и расположил их в определенной иерархии. В основе этой иерархии лежали самые насущные потребности (пища, вода, жилье), а на вершине - более высокие индивидуальные запросы (признание, самовыражение).

По Маслоу, человек - это "животное, которое постоянно чего-то хочет". Когда потребности самого низкого уровня удовлетворены хотя бы частично, человек начинает двигаться к удовлетворению потребностей другого и не обязательно следующего уровня иерархии. Все, что необходимо для поддержания жизни, - еда, одежда, жилье - объединяется в категорию физиологических потребностей. Прежде чем человек сможет преследовать какие-то другие цели, ей необходимо удовлетворить эти основные потребности. В настоящее время большинство людей, что работают и получают зарплату, вполне способны удовлетворить свои физиологические потребности, поэтому запросы высших уровней становятся все более сильным мотивационным фактором. Например, когда человек имеет достаточное количество предметов первой необходимости, она ринется застраховаться от возможных потерь. Такая потребность в безопасности и подобные ей могут быть удовлетворены благодаря достаточно высокой заработной плате, которая позволяла бы делать сбережения, а также благодаря системам медицинского и социального страхования и программам пенсионного обеспечения и гарантий занятости.

Над потребностью в безопасности находится желание людей общаться, любить и быть любимыми, испытывать чувство принадлежности к коллективу. Как показали исследования Готорна, эти социальные потребности могут быть для работников более важные, чем потребности финансовые. Люди также нуждаются в признании - им необходимо ощущение ценности своей личности как неотъемлемой части единого целого. Кроме того, они требуют уважения, которая основывается на достижениях в соревновании с другими людьми. Все эти потребности тесно связаны с понятием статуса, которое означает "вес" или "важность" человека в глазах окружающих. Возможность удовлетворения таких потребностей может быть мощным мотивирующим фактором в работе.

А. Маслоу определил потребность в самовыражении как "желание стать большим, чем ты есть, стать всем, на что ты способен". Эта потребность - наивысшего порядка, и удовлетворить ее сложнее всего. Люди, что "добираются" до этого уровня, работают не просто ради денег или чтобы произвести впечатление на других, а потому, что сознают значимость своей работы и испытывают удовлетворение от самого ее процесса.

Иерархия Маслоу - очень удобный способ классификации человеческих потребностей, однако было бы ошибкой воспринимать ее как некую жесткую схему. Совсем не обязательно, чтобы потребности каждого уровня были полностью удовлетворены (а иногда это и невозможно), перед тем как у человека появятся "высшие" побуждение. На самом деле в каждый конкретный момент человеком движет целый комплекс потребностей.

 
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 
Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Естествознание
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Региональная экономика
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Прочее