Современные тенденции развития менеджмента

Парадигмой XX века. была вера в то, что существует некое равновесие, что дела организации могут быть стабильными и эффективными. Новое видение мира основывается на осознании того, что в динамичном современном хаотичном мире вещи никогда не будут стабильными. Менеджеры, которые пытаются привести свои дела к стабильности и равновесия, чувствуют, что решение такой задачи невозможно. Согласно новой парадигме, они должны научиться работать и чувствовать комфортность среди постоянных изменений. Организации должны найти путь к тому, чтобы сжиться с парадоксом XXI века. - "Изменить все, поддерживая все в действенном состоянии". Чтобы достичь этого, надо смотреть на мир другими глазами. Организация и менеджеры сами должны постоянно учиться. Одна из самых известных концепций организации, которая учится, принадлежит Питеру Сенге (Д Peter M. Senge) . Афоризмом современного менеджмента стала его фраза: "Скорость, с которой учатся организации, может стать единственным действенным источником конкурентного преимущества" (1990).

Организация, которая учится, - не новая модель построения и развития компании, а комбинация передовых управленческих инструментов, сведенных вместе. Организация, которая учится, рассматривает обучение не как накопление знаний, а осознанное развитие умений по использованию знаний.

По концепции П. Сенге, при построении организации, которая учится, нужно учитывать 5 основных факторов:

1. Системное мышление, без которого все остальные умения остаются разрозненными приемами практики управления.

2. Общее видение, которого руководители должны достичь для того, чтобы их личное видение организации, путей ее развития было понятно и принято всеми работниками.

3. Вызов стереотипам мышления, построение интеллектуальных моделей. Через стереотипы относительно управленческих ситуаций инновационные управленческие идеи так и остаются без воплощения и внедрения.

4. Обучение в команде. Свободный обмен мнениями в группах - диалоге, который способствует достоянию результатов, невозможных для каждого отдельного работника.

5. Личное мастерство. Компания должна поощрять своих сотрудников к обучению и личного развития.

Уинслоу Тейлор родился 20 марта 1856 года в Филадельфии (США) в семье адвоката с глубокими культурными традициями. С самого детства юный квакер

Фредерик был одержим идеей эффективности. Он разрабатывал наиболее короткие маршруты от дома до школы, носил туфли без завязок, а один раз изобрел теннисную ракетку с ручкой в форме ложки и доказал ее преимущества, выиграв с ней национальное первенство.

Путешествуя по Европе, получил образование во Франции и Германии, затем - в академии Ф. Экстера, Нью-Хэмпшир. В 1874 г. Ф.Тейлор окончил Гарвардский юридический колледж, но из-за ухудшения зрения не смог продолжить образование и устроился работать рабочим пресса в промышленные мастерские гидравлического завода в Филадельфии. В 1878 г. благодаря своей настойчивости (в это время был пик экономической депрессии) получил место разнорабочего на Мид-вельському сталелитейном заводе, был лекальником и механиком. С 1882 г. по 1883 г. - начальником механических мастерских. Параллельно, учась по вечерам, получил техническое образование (степень инженера-механика, Технологический институт Стивенса, 1883).

В 1884 г. Ф. Тейлор стал главным инженером, в этом году он впервые использовал систему дифференциальной оплаты за производительность труда. Оформил патентами около 100 своих изобретений и рационализаторских предложений.

С 1890 г. по 1893 г. Ф. Тейлор - главный управляющий Мануфактурной инвестиционной компании в Филадельфии, владелец бумажных прессов в Меня и Висконсине. Впервые в истории менеджмента он организовал собственное дело по управленческому консультированию.

Пик его пришел на время работы на Бетлехемському сталелитейном комбинате - в 1898-1901 годах. Там он получил боевое крещение, превращая в точную науку работу с лопатой, что была в то время одним из основных инструментов рабочего. Со своим штатом сотрудников Тейлор потратил пять месяцев, собирая сведения для определения лучшего способа работы с лопатой.

Результаты своих исследований Тейлор позже описывал так. "Существует лишь один правильный способ погружать лопату в вещество определенного рода - и множество не

правильных. Итак, чтобы правильно набрать лопатой вещество, которое трудно поддается, нужно сильно прижать верхнюю часть руки к верхней части правой ноги чуть ниже бедра, взять конец лопаты в правую руку и, когда вы будете втыкать лопату в насыпанную кучу, вместо того чтобы использовать мускульный движение рук, что утомительно, перекиньте вес тела на лопату; тогда лопата встрянет в насыпанную кучу без всякого напряжения и без всякой усталости для рук".

Принцип оптимизации работы с лопатой впоследствии стал универсальным принципом тейлоровської концепции. В ее основе лежало разложение каждой трудовой операции на простейшие действия и определение - с секундомером в руках - наиболее экономичного способа выполнения всей операции. Так Тейлор впервые в истории сделал труд процессом, который можно было точно просчитать. Он расчленил всю работу исполнителя на составные части. Отдельные движения он прохронометрував, а рабочий день расписал по секундам. Однако не стоит полагать, будто хронометраж приводил лишь к более точному определению возможностей физических усилий рабочего. Тейлор рационализирует саму работу и, в частности, введение физиологически целесообразных режимов смен труда и отдыха. Проведя надлежащие исследования, Тейлор разослал по заводу инструкторов, которые обучали рабочих науке работы с лопатой. Через три с половиной года, в результате применения научного подхода, сто сорок человек выполняли работу за шестисот. Те из рабочих, которые сохранили свое место, получали заработную плату на шестьдесят процентов выше прежней.

Например, высококвалифицированный грузчик, переносил в течение рабочего дня 12,5 тонн груза, используя методику, предложенную Ф. Тейлором, переносил груз общим весом 47 тонн. Причем, как показал хронометраж, рабочий работал лишь 26 минут каждого часа рабочего времени, а отдыхал 34 минуты, то есть больше половины рабочего времени, благодаря чему он меньше уставал. Таким образом, Тейлор на практике отыскал тот объем и режим работы, согласно которому рабочий наиболее рационально может отдавать свою рабочую силу в течение длительного времени.

"Наука работы с лопатой" стала классическим примером многообещающих перспектив научного управления. Тейлор заявил, что если он действительно смог превратить в науку работу с лопатой, то нет ничего на свете, чего он не смог бы поставить на научную основу.

Суть своей системы Ф. Тейлор формулировал так: "Наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречий; сотрудничество вместо индивидуальной работы; максимальная производительность вместо ограничения производительности; развитие каждого отдельного рабочего до максимальной доступной ему производительности и максимального благосостояния".

"Развитие научной организации труда, - писал Ф. Тейлор, - предполагает выработку многочисленных правил, законов и формул, которые заменят собой личное суждение индивидуального работника и которые могут быть применены с пользой только после того, как будет произведен систематический учет, измерение и т.д. их действия".

В 1906 г. Тейлор становится президентом Американского общества инженеров-механиков, а в 1911 г. учреждает Общество содействия научному менеджменту (позднее оно получило название Общества Тейлора).

Огромное значение Тейлор уделял правильному подбору и подготовке рабочих: каждому поручалась такая работа, для которой он лучше всего подходил. Для этого учитывались и физические, и психологические особенности кандидатов. Однако даже когда кандидат полностью соответствовал будущей работе, руководство учило его оптимальным рабочим движениям и инструктировали относительно порядка и способов применения стандартизированных инструментов и материалов.

Почувствовав себя новым мессией, в возрасте сорока пяти лет Тейлор решил прекратить трудиться ради денег и вместе с женой и тремя приемными детьми поселился в Филадельфии, где занялся писательством, выращиванием роз, а также активной пропагандой гольфа. В 1911 г. вышла его главная работа - "Основы научного менеджмента".

Ф. Тейлор считал, что нужно научить рабочих работать, а руководителей - управлять. Это трудно, поскольку рабочие ленивы, а руководители - бездарные. Как же бороться с ленью рабочих? Награждать рабочего нужно только за тщательное и соответствующее выполнение возложенных на него задач. "Инициативный" рабочий может нанести вред производству: он не руководитель и поэтому не может правильно организовать свой труд. В то же время он считал нужным идти на уступки рабочим со стороны руководства, поддерживать дружеские отношения с ними, а поэтому рекомендовал открывать на предприятиях столовые, детские сады, различные вечерние курсы как средство "для создания более умелых и интеллектуальных рабочих". Согласно его советы на одной из фабрик, где трудились в основном женщины, завели породистого кота, с которым работницы имели возможность поиграть во время перерыва, что улучшало их эмоции, поднимало настроение и в конечном итоге способствовало повышению производительности труда. Подобные действия должны были вызвать у рабочих "добрые чувства в отношении хозяев".

Ф. Тейлор заявил, что главным и единственным строительным материалом эффективной организации может быть только отдельный, изолированный работник. Поэтому он активно выступил против групповых, артельных форм организации труда. "...В тех случаях, когда рабочие объединены в артели, каждый из них в отдельности становится гораздо менее производительным, чем тогда, когда стимулируется его личное самолюбие. При работе большими артелями индивидуальная производительность каждого отдельного человека неизбежно падает до уровня самого худшего рабочего во всей артели и даже ниже этого уровня".

Ф. Тейлор настаивал на необходимости платить каждому рабочему в соответствии с его индивидуальной выработки, а не в зависимости от выработки той группы рабочих, в которую он входит. Дифференцированная сдельная оплата, по его мнению, стимулирует рабочих к больших усилий. Хотя сдельная форма оплаты широко применялась и до него, Тейлор предложил применять ее лишь на основе своего научного исследования, что позволяет определить, какой объем работы может и должен быть выполнен в течение определенного отрезка рабочего времени.

Каждому рабочему следует поручать выполнение наиболее сложной работы, которую он может выполнять в соответствии с его умений и физических данных, и важно, чтобы результаты его труда достигли уровня лучшего рабочего того же разряда. Деньги могут быть решающим фактором воздействия на трудовое поведение большинства рабочих, и самым квалифицированным из них следует выплачивать надбавку от 30 до 100 % по сравнению со средним заработком. "Награда, - говорил Тейлор, - для того, чтобы она делала надлежащий эффект, должна следовать очень быстро за выполнением самой работы" ("как и при дрессировке зверей", - отвечали ему оппоненты).

В системе Тейлора необычайно возрастала роль руководителей организации: именно они должны были отвечать за внедрение научно обоснованной системы, обеспечивающей постоянный рост производительности труда. "Только путем принудительной стандартизации методов, принудительного использования наилучших орудий и условий труда и принудительного сотрудничества можно обеспечить это общее ускорение темпа работы. Обязанность к выработке стандартов и к обеспечению необходимого сотрудничества лежит исключительно на администрации предприятия".

Управление по старым принципам, в основу которых была положена структура линейной субординации - выходные "сверху" команды и беспрекословное их исполнение на всех "этажах", - Тейлор считает рудиментом наивных времен. Задача научного менеджмента состоит в отмене организации военного типа и внедрении функционального управления. Его суть - в максимальном разделении труда, в том числе и между самими руководителями. Работник должен получать приказы от восьми различных десятников, каждый из которых выполняет особые функции и отвечает за свой элемент производства. Из восьми "функциональных мастеров" непосредственно в цехе должны были находиться только четверо: бригадир, инспектор, оценивающий результат труда рабочего, мастер по ремонту и мастер, устанавливающий темп работы. Четверо других должны находиться в специально устроенной "плановой комнате", занимаясь соответственно маршрутизацией, подготовкой карточек, инструкций, отчетами о потраченном на производство продукции времени, вопросами себестоимости, производственной дисциплины и т. д.

Тейлор считал, что директора очень быстро убедятся в эффективности новой системы управления: рост количества "непроизводственных" работников по отношению к числу "производителей" в конечном итоге окажется ростом не канцелярщины, а экономии.

Ф. Тейлор умер 21 марта 1915 года от воспаления легких. Надпись на его надгробном камне гласит: "Отец научного менеджмента".

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   След >