Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Менеджмент

Этапы рационального решения проблем

Мы рассматриваем процесс решения проблемы, который происходит в пять этапов (плюс внедрение и обратная связь), хотя фактическая их количество определяется собственно проблемой.

1. Диагностика проблемы. Есть два способа решения проблемы. Согласно первому, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели недостижимы. Однако часто руководители рассматривают как проблему только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Проблемой считают также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности определенного подразделения, даже если дела идут хорошо, будет предостерегая управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете: что-то можно сделать или для улучшения течения дел, или для выгоды предоставленной возможностью.

Первый этап в диагностике каждой проблемы заключается в осознании и определении трудностей или имеющихся возможностей. Выявление таких признаков помогает определить проблему в целом.

С целью выяснения причин возникновения проблемы следует собрать и проанализировать нужную внутреннюю и внешнюю информацию, которую можно получить на основе формальных и неформальных методов. Важно осознать различия между ревалентною и неуместной информацией и уметь отделить их.

Ревалентна информация - данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени; это основа для решения, поэтому стоит добиваться максимальной ее точности и соответствия проблеме.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения.

Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен осознавать, что именно можно с ней сделать. Многие из возможных решений проблемы организации не будут реалистичными, поскольку у руководителя или организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть, размещены за пределами организации (например, законы, которые руководитель не в состоянии изменить). Ограничения уменьшают возможности в принятии решений. Чтобы перейти к следующему этапу процесса, руководитель должен определить сущность ограничений и только после этого выявлять альтернативы.

Некоторыми общими ограничениями являются: неадекватность средств; недостаточная численность работников, имеющих необходимую квалификацию и опыт; несостоятельность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, которую еще не разработаны или слишком дорога; острая конкуренция; законы и этические соображения; уменьшение полномочий.

Руководителю также нужно установить стандарты, по которым должны оцениваться альтернативные варианты выбора. Эти стандарты называют критериями принятия решений; они являются рекомендациями по оценке решений.

3. Определение альтернатив. На этом этапе желательно выявить все возможные действия, которые бы устранили причины проблемы и, следовательно, дать возможность организации достичь своих целей.

4. Оценка альтернатив. При оценке решений руководитель определяет положительные аспекты и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. С целью сопоставления решений следует располагать стандарты, по которым выясняют возможные результаты реализации каждой возможной альтернативы и которые определяются на втором этапе.

Важным в процессе оценки является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями.

5. Выбор альтернативы. Руководитель только выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы.

Реализация. Простой выбор направления действий имеет небольшую ценность для организации. С целью решения проблемы или извлечения выгоды из имеющихся возможностей решения должен быть реализован.

Обратная связь. На этом этапе определяются и оцениваются последствия решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель должен был получить. Обратная связь, то есть поступления данных о том, что происходило до и после реализации решения, позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесли значительный ущерб. Руководство оценивает решение прежде всего при помощи функции контроля.

 
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 
Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Естествознание
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Региональная экономика
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Прочее