Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Менеджмент

Внешний анализ: благоприятные возможности и угрозы. Внутренний анализ: сильные и слабые стороны организации. Анализ стратегических альтернатив Выбор стратегии бизнеса.

Оценка и анализ внешней среды

После определения миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

1) оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;

2) определение факторов, угрожающих для текущей стратегии фирмы;

3) определение факторов, представляющих большие возможности для достижения общих фирменных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды - это процесс, посредством которого разработки стратегического плана контролируют внешние по организации факторы с целью определения возможностей и угроз для фирмы. Угрозы и возможности, которые случаются на пути деятельности организации, относятся к таким сферам, как экономика, политика, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

Некоторые факторы в экономической окружающей среде нужно постоянно диагностировать и оценивать. Среди них выделяют: темпы инфляции или дефляции, Ринне занятости, международный платежный баланс, стабильность доллара спелых и налоговую ставку.

Поскольку правительство постоянно и активно принимает участие в деловых вопросах, руководству организаций следует внимательно следить за политической деятельностью.

К анализу рынка внешней среды принадлежит много факторов, которые могут повлиять непосредственно на успехи или неудачи организации. Среди них различают изменяемые демографические условия, жизненные циклы различных изделий и услуг, легкость проникновения па рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли в целом. Анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству скорректировать его стратегии и укрепить позиции фирмы относительно конкурентов.

В процессе анализа технологической внешней среды следует учитывать изменения в технологии производства, применении ЭВМ в проектировании и представлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи.

На сегодня руководство должно постоянно контролировать и оценивать изменения па международном рынке.

В анализе конкурентов есть четыре диагностических элемента:

1) анализ будущих целей конкурентов;

2) оценка текущей стратегии конкурентов;

3) обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют определенные компании;

4) углубленное изучение сильных и слабых позиций конкурентов.

К факторам социального поведения относятся изменяемые ожидания, отношения и поведение общества. их нужно учитывать и оценивать влияние каждого из факторов па организацию.

После анализа перечня руководство должно оценить сильные и слабые стороны организации. Для успешного планирования руководство должно иметь представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, а также существенные внешние проблемы.

Процесс, посредством которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим исследованиям, сущность которого заключается в методическом оценке функциональных зон организации, чтобы выявить ее стратегически сильные и слабые позиции.

С целью упрощения в состав исследования рекомендуется включать следующие функции: маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культуру и имидж компании.

Изучение стратегических альтернатив. После того, как руководство сравнит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и недостатками, оно может определить стратегию, которой будет придерживаться.

Организация имеет четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, собственный рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Для стратегии ограниченного роста характерно определение целей от достигнутого, которые корректируются с учетом инфляции. Эта стратегия применяется в развитых отраслях промышленности, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают такую альтернативу тому, что ЦС наиболее легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то она будет придерживаться ее и падали.

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей по уровню показателей предыдущего года. Она используется в отраслях с быстро меняющимися технологиями, динамично развиваются. ее соблюдают руководители, стремящиеся к диверсификации собственных фирм. В неустойчивые области недостаток роста может означать банкротство. Различают рост внутреннее или внешнее. Внутреннее возможно путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста.

Альтернативой, которую иногда выбирают руководители и часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей определяют ниже, чем достигнутый в прошлом. В рамках альтернативы сокращения есть несколько вариантов:

- Ликвидация - полная распродажа материальных запасов и активов организации;

- Отказ от лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить некоторые подразделения или виды деятельности;

- Уменьшение и переориентация. Фирмы считают необходимым сократить часть деятельности, пытаясь таким образом увеличить прибыль.

Стратегии сочетания всех альтернатив, прежде всего, соблюдать крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбор стратегии. После осмотра и анализа стратегических альтернатив руководство обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную сфективписть организации. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

На стратегический выбор, который осуществляет руководство, влияют различные факторы:

- Риск (какой уровень риска руководство считает приемлемым?);

- Значение прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой;

- Реакция на владельцев. Владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы;

- Фактор времени. В процессе принятия решения он может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент приведет к распаду организации.

 
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 
Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Естествознание
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Региональная экономика
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Прочее