Внешний анализ: благоприятные возможности и угрозы. Внутренний анализ: сильные и слабые стороны организации. Анализ стратегических альтернатив Выбор стратегии бизнеса.

Оценка и анализ внешней среды

После определения миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

1) оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;

2) определение факторов, угрожающих для текущей стратегии фирмы;

3) определение факторов, представляющих большие возможности для достижения общих фирменных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды - это процесс, посредством которого разработки стратегического плана контролируют внешние по организации факторы с целью определения возможностей и угроз для фирмы. Угрозы и возможности, которые случаются на пути деятельности организации, относятся к таким сферам, как экономика, политика, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

Некоторые факторы в экономической окружающей среде нужно постоянно диагностировать и оценивать. Среди них выделяют: темпы инфляции или дефляции, Ринне занятости, международный платежный баланс, стабильность доллара спелых и налоговую ставку.

Поскольку правительство постоянно и активно принимает участие в деловых вопросах, руководству организаций следует внимательно следить за политической деятельностью.

К анализу рынка внешней среды принадлежит много факторов, которые могут повлиять непосредственно на успехи или неудачи организации. Среди них различают изменяемые демографические условия, жизненные циклы различных изделий и услуг, легкость проникновения па рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли в целом. Анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству скорректировать его стратегии и укрепить позиции фирмы относительно конкурентов.

В процессе анализа технологической внешней среды следует учитывать изменения в технологии производства, применении ЭВМ в проектировании и представлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи.

На сегодня руководство должно постоянно контролировать и оценивать изменения па международном рынке.

В анализе конкурентов есть четыре диагностических элемента:

1) анализ будущих целей конкурентов;

2) оценка текущей стратегии конкурентов;

3) обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют определенные компании;

4) углубленное изучение сильных и слабых позиций конкурентов.

К факторам социального поведения относятся изменяемые ожидания, отношения и поведение общества. их нужно учитывать и оценивать влияние каждого из факторов па организацию.

После анализа перечня руководство должно оценить сильные и слабые стороны организации. Для успешного планирования руководство должно иметь представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, а также существенные внешние проблемы.

Процесс, посредством которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим исследованиям, сущность которого заключается в методическом оценке функциональных зон организации, чтобы выявить ее стратегически сильные и слабые позиции.

С целью упрощения в состав исследования рекомендуется включать следующие функции: маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культуру и имидж компании.

Изучение стратегических альтернатив. После того, как руководство сравнит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и недостатками, оно может определить стратегию, которой будет придерживаться.

Организация имеет четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, собственный рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Для стратегии ограниченного роста характерно определение целей от достигнутого, которые корректируются с учетом инфляции. Эта стратегия применяется в развитых отраслях промышленности, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают такую альтернативу тому, что ЦС наиболее легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то она будет придерживаться ее и падали.

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей по уровню показателей предыдущего года. Она используется в отраслях с быстро меняющимися технологиями, динамично развиваются. ее соблюдают руководители, стремящиеся к диверсификации собственных фирм. В неустойчивые области недостаток роста может означать банкротство. Различают рост внутреннее или внешнее. Внутреннее возможно путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста.

Альтернативой, которую иногда выбирают руководители и часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей определяют ниже, чем достигнутый в прошлом. В рамках альтернативы сокращения есть несколько вариантов:

- Ликвидация - полная распродажа материальных запасов и активов организации;

- Отказ от лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить некоторые подразделения или виды деятельности;

- Уменьшение и переориентация. Фирмы считают необходимым сократить часть деятельности, пытаясь таким образом увеличить прибыль.

Стратегии сочетания всех альтернатив, прежде всего, соблюдать крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбор стратегии. После осмотра и анализа стратегических альтернатив руководство обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную сфективписть организации. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

На стратегический выбор, который осуществляет руководство, влияют различные факторы:

- Риск (какой уровень риска руководство считает приемлемым?);

- Значение прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой;

- Реакция на владельцев. Владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы;

- Фактор времени. В процессе принятия решения он может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент приведет к распаду организации.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   След >