Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Менеджмент

Модели управления

В ранних исследованиях внимание в основном обращали на один параметр поведения руководителя - ориентации на задание. Модель Фидлера сосредоточивает внимание на выявлении трех факторов, влияющих на поведение руководителя:

1) отношения между руководителем и членами коллектива. Предполагает некоторую лояльность подчиненных, их доверие к руководителю и привлекательность его личности (харизматический эффект)

2) структура задача - привычность задач, четкость их формулировки и структурирование;

3) должностные полномочия - объем законной власти, связанной с должностью руководителя, позволяет ему использовать вознаграждения, уровень поддержки и тому подобное.

По мнению Ф. Фидлера, манера поведения того или иного руководителя остается постоянной. Ф. Фидлер учитывая предположение указывает: если определить то, что человек не способен адаптировать стиль руководства к ситуации, то следует подбирать шаблонные ситуации поведения того или иного руководителя. Это обеспечит соответствующий баланс между требованиями, продиктованными ситуацией и особыми качествами руководителя.

Для выявления личных качеств руководителя (его стабильного стиля управления) Ф. Фидлер предложил осуществить опрос руководителей, предусматривало выяснить отношение руководителя к подчиненному, с которым меньше всего хотелось бы работать (менее привлекательный коллега - НПК). Логика оценки результатов опроса такова:

- Руководитель, который сравнительно доброжелательно характеризует НПК, как правило, ориентирован на человеческие отношения, внимательно относится к подчиненным;

- Руководитель, который жестко негативно описывает НПК, в основном сосредоточен на задаче и мало беспокоится человеческими аспектами в управленческой деятельности.

В модели Ф. Фидлера также предусматривается, что:

- Отношения между руководителями и подчиненными могут быть как хорошими, так и плохими;

- Задачи могут структурироваться и не структурироваться;

- Должностные полномочия руководителя могут быть сильными и слабыми.

Различные сочетания (комбинации) этих факторов дают восемь возможных (потенциальных) стилей руководства. В зависимости от рейтинга НПК меняется и стиль эффективного руководства, то есть менеджера по определенным отношением к НПК следует назначать руководителем подразделения с соответствующим комбинацией ситуационных факторов (рис. 9.2).

График, представленный на рис. 9.2, позволяет сделать следующие выводы:

- Руководители, ориентированные на задачи, наиболее эффективны в ситуациях 1, 2, 3 и 8;

- Руководители, ориентированные на человеческие отношения, эффективно управляют в ситуациях 4, 5 и 6;

- В ситуации 7 хорошо могут работать оба типа руководителей.

Модель Херси и Блапшара. П. Херси и К. Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, теорию "жизненного цикла", согласно которой стили лидерства зависят от "зрелости" исполнителей. Зрелость считается возрастной категории, а способностью нести ответственность за свое поведение, желание достичь цели, опыт и компетентность.

Рис. 9.3 изображены четыре стиля лидерства: давать указания, «продавать», участвовать, делегировать. Первый стиль 51 предусматривает, что руководитель должен сочетать высокий уровень ориентации на задачи и незначительный - на человеческие отношения. Этот стиль - "выдача указаний" - предназначается для подчиненных с низким уровнем зрелости (МИ), которые или не хотят, или не могут отвечать на конкретные задачи, им нужен строгий контроль, постоянная забота и инструкции.

Другой стиль - 52 - заключается в высокой степени направленности и на задачу, и на отношения. Такая ситуация возникает, когда подчиненные стремятся ответственности, а обладают лишь удовлетворительным уровнем «зрелости» (М2). Руководитель дает конкретные советы и инструкции о том, что и как нужно делать. В то же время он поддерживает желание и энтузиазм подчиненных брать на себя видловидальнисть.

Ситуационная модель управления Херси и Бланшара

Стиль руководящего

Рис. 9.3. Ситуационная модель управления Херси и Бланшара

Для третьего стиля 53 характерен умеренно высокая степень зрелости (МЗ). В такой ситуации подчиненные могут, но не хотят нести ответственность. Для руководителя, который сочетает низкий уровень ориентации на задачи и значительное внимание к отношениям, приемлемым будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, поскольку подчиненные хорошо осведомлены в том, что и как следует выполнять, и не нуждаются в дополнительной информации.

Для четвертого стиля в4 присуща высокая степень зрелости (М4) - подчиненные могут нести ответственность и стремятся ЕЕ. В такой ситуации, учитывая наличие зрелых исполнителей, от руководителя не требуется особых усилий ни по задачам, ни об отношениях людей. Такой стиль руководства получил название делегирования - разрешение подчиненным действовать по обстоятельствам и не вмешиваться в процесс принятия решений.

Модель "путь - цель" Митчела и Хауса. Название теория получила в связи с тем, что эффективное лидерство предполагает выполнение как минимум трех задач:

1) объяснение подчиненным, как лучше и удобнее достичь поставленных целей, разрабатывать и внедрять методы их достижения;

2) координационный и направляющая деятельность, определение промежуточных целей с целью облегчения ориентации;

3) в зависимости от обстоятельств чередование интенсивности и облегчения усилий подчиненных в процессе выполнения работы.

В этой модели не предусматривается определение эффективного стиля руководства в конкретных условиях, наоборот, она основывается на убеждении, что сочетание различных стилей, максимальная гибкость в действиях и постоянная возможность выбора позволят достичь лучших результатов. При этом возможны четыре ситуации:

1) директивный стиль руководства;

2) доброжелательное, чуткое руководство;

3) управления, ориентированное на производственные достижения;

4) управления, основанное на участии.

Р. Хаус утверждает, что руководитель-автократ достигнет хороших результатов там, где нужно выполнить нестандартные, новые или уникальные задачи. Доброжелательное руководство оправдано, когда работа должна монотонный характер. Если коллектив обладает значительным потенциалом, в его состав входят инициативные работники, следовало бы применить стиль руководства, ориентированный на производственные достижения. Высокому уровню профессионализма, компетенции персонала, совмещенным с небольшим опытом выполнения конкретной работы, присущее руководство, ориентированное на участие подчиненных в принятии решений.

Модель Врума - Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решения. Авторы рассматривают пять стилей руководства (табл. 9.3).

Таблица 9.3. Стили руководства

№ стиля Характеристика стилей руководства
А1 Руководитель сам решает проблему или принимает решения, используя информацию, которой в то время
А2 Руководитель получает необходимую информацию от подчиненных, а затем самостоятельно принимает решения. Роль подчиненных заключается в предоставлении информации, а не в поиске и оценке альтернативных решений
СИ Руководитель индивидуально обсуждает проблему лишь 3 теми подчиненными, которых она касается, в одиночку выслушивает все идеи и предложения. Окончательное решение он принимает по своему усмотрению, или учитывая мнение подчиненных, или игнорируя ее
С2 О проблеме сообщается персонала, коллектив совместно выслушивает все идеи и предложения, а решение принимает руководитель
G2 Проблему обсуждает вся группа, вместе выслушивают пожелания, и сборы стремятся прийти к согласию. Роль руководителя - председательство на собрании. Он не пытается повлиять на группу, а принимает решение, получившее большинство голосов присутствующих

В этой модели также отмечается, что нет универсального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от факторов ситуации.

В. Врум и П. Йеттон разработали критерии оценки ситуации "подчиненный - руководитель" (табл. 9.4).

Таблица 9.4. Критерии проблемы Врума - Йеттона

№ п / п Критерии проблемы Врума - Йеттона
1 Значение качества решения
2 Наличие у руководителя опыта или достаточной информации, чтобы принять качественное решение
3 Степень структурированности проблемы
4 Значение согласия подчиненных с целями организации
5 Определена на основании прошлого опыта вероятность, что авторитарное решение руководителя не будет сопротивления подчиненных
6 Связь между мотивацией и достижением цели
7 Мера вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы

Средством для избрания одного из пяти возможных стилей в соответствии с указанными выше критериями являются дерево принятия решений.

 
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 
Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Естествознание
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Региональная экономика
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Прочее