Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Информатика arrow Информационные системы и технологии на предприятиях

Сущность и понятие проекта

Основными целями в управлении ИТ-проектами является снижение затрат на создание и развитие информационных технологий компании; эффективное использование персонала, занятого в сфере ИТ; повышение эффективности работы ИТ-департаментов. Это сводится к таких задач: разработка методологии управления программами работ и ИТ-проектов; разработка нормативно-методического обеспечения для управления программами работ и проектами; разработка автоматизированной системы; внедрение системы; обучение пользователей.

Проект - деятельность, направленная на создание определенного продукта или услуги в течение определенного срока и в определенных финансовых ограничений.

Термин "проект" является в настоящее время одним из наиболее часто используемых в производственной деятельности. Вместе с тем, подавляющее большинство пользователей проектного менеджмента не имеют четкого представления о модели, методы, инструменты и технологии управления проектами. Терминология управления проектами пришла в Украину из англоязычных стран и на сегодня является стандартной для деловых людей всего мира.

Управление проектами, или проектный менеджмент рассматривается как универсальный язык общения между участниками проекта. От однозначного понимания языка проектного менеджмента зависит результат реализации проекта с учетом выбраны критерии (время, стоимость, качество), прежде всего восприятия опыта, подходов, идей. Программа работ является совокупностью нескольких проектов, направленных на достижение общей бизнес-цели. Например, программа работ по внедрению информационной системы может включать следующие проекты: "Реинжиниринг бизнес-процессов и формирование требований к системе", "Наладка модулей системы", "Развертывание интранет-сети" "Обеспечение квалифицированным персоналом", "Нормативно-методическое обеспечение работ" и т.д.

Проект - инвестиционная активность, направленная на создание основных фондов, которые должны принести доход в течение определенного временного промежутка. Проект может создавать ценность как в материальном, так и в нематериальном измерениях1.

Другими словами, это деятельность по созданию продуктов или услуг, осуществляется в логической последовательности, и включает определенные этапы, которые входят в жизненного цикла проекта.

Есть несколько основных факторов, которые определяют каждый конкретный проект: масштаб, сложность, сроки реализации, ограниченность ресурсов, требования к качеству и т.д.

По срокам реализации различают проекты краткосрочные (менее года), среднесрочные (1-3 года) и долгосрочные (свыше три года).

По масштабам в международной практике проекты делятся на малые (до 10 млн долл.), средние (10-50 млн долл.), большие (50 - 100 млн долл.) и масштабные (свыше 100 млн долл.).

По сложности различают следующие проекты: простые - отдельные конкретные проекты с четко определенной ориентацией и масштабом; допускают определенные упрощения проектирования и реализации, формировании команды проекта; мультипроекти - комплексные проекты, состоящие из простых проектов; мегапроекты - комплексные проекты развития регионов, секторов экономики.

До мегапроектов относятся международные проекты, отличающиеся значительной организационной и технической сложностью и высокой стоимостью, а также большой ролью в экономике и политике стран, для которых разрабатываются.

К основным факторам, которые необходимо учитывать при разработке мегапроектов, относятся следующие: распределение элементов проекта между исполнителями и необходимость координации их деятельности; необходимость анализа социально-экономической среды региона, страны, где разрабатывается проект, и участников проекта; необходимость выделения в качестве самостоятельной фазы разработки концепции проекта; разработка и постоянное обновление плана проекта при его реализации; необходимость планирования на всех уровнях.

По видам различают проекты коммерческие и некомерцій-нет, в зависимости от цели проекта: получить прибыль или другой эффект.

За характером и сферой деятельности выделяют следующие проекты: промышленные, экономические, организационные, исследовательские, социальные и т.д.

С целью решения всех необходимых задач по проекту используют современные программные продукты.

Управление проектами (УТИ) - методология организации, планирования, управления, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных результатов в проекте по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта. Это деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, ресурсам и качеству конечных результатов.

широкое распространение получила процессная концепция управления проектами. Суть ее заключается в том, что сложная интегрированная природа УП описывается через процессы, из которых оно состоит, и их взаимосвязи. В этом случае процессами называют действия и процедуры, связанные с реализацией функций управления.

Проект всегда нацелен на результат на достижение определенных целей на определенную предметную область. Реализация проекта осуществляется руководством проекта, менеджером проекта и командой проекта, работающей с руководством, другими участниками проекта, которые выполняют специфические виды деятельности, бизнес-процессы проекта. В работах по проекту могут участвовать представители линейных и функциональных подразделений компаний, ответственных за выполнение возложенных на них заданий, видов деятельности, функций, включая планирование, руководство, контроль, организацию, администрирование и другие общесистемные функции.

С помощью методов управления проектами определяют цели проекта, обосновывают его и оценивают жизнеспособность; выявляют структуру проекта (подцели, задачи, работы, которые необходимо выполнить); определяют необходимые объемы и источники финансирования; подбирают исполнителей, в том числе посредством торгов и конкурсов; готовят и заключают контракты; определяют сроки реализации проекта; составляют график выполнения работ; рассчитывают необходимые ресурсы, смета и бюджет проекта; планируют и учитывают риски; обеспечивают контроль за реализацией проекта. Для того, чтобы учесть ограничения во времени, применяют методы построения и анализа сетевых и календарных графиков работ.

Ограничениями относительно средств управляют с помощью методов формирования финансового плана проекта и контроля за ним. Для выполнения и ресурсного обеспечения работ применяют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами, например, матрица ответственности, диаграммы загрузки.

Руководители проектов отвечают за сроки, бюджет и качество результата работ. Ограничения проекта во времени найкритич-ниши. Если сроки выполнения проекта срываются, то последствиями являются перерасход средств и недостаточный уровень качества работ. Поэтому в большинстве методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика. Для решения указанных проблем применяют методы управления качеством работ.

В процессе управления проектами используют разнообразные системы управления проектами, но самые распространенные - так называемые основная и расширенного управления.

Промежуток времени между моментом инициирования проекта и окончанием его реализации называется проектным циклом (жизненным циклом проекта).

Жизненный цикл проекта - это последовательность фаз, через которые проходит проект в течение своего существования. Фазами проекта является инициирование, планирование, выполнение, контроль и мониторинг, завершение. Понимание жизненного цикла проекта играет значительную роль в процессе принятия решений в ходе его реализации.

Каждый проект независимо от сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит определенные этапы развития: от начального до заключительного.

Для инвесторов начало проекта связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств.

Окончанием существования проекта может быть: ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта; перевод персонала проекта на другую работу; достижение проектом поставленных целей; прекращение финансирования проекта; начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация); заключение об эксплуатации объектов, предусмотренных проектом.

Конечно начало работ и его завершения оформляются официальными документами. Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями).

К основным задачам структуризации проекта относят: разделение проекта на блоки; распределение ответственности по элементам проекта и определение связи работ со структурой организации (ресурсами); точная оценка необходимых затрат средств, времени и материальных ресурсов); создание единой базы для планирования, составления смет и контроля за затратами; установления связи между работами, связанными с проектом и системой ведения бухгалтерских счетов, представление комплексов работ.

Основными фукціональними возможностями автоматизированных систем управления ИТ-проекта мы есть: средства описания работ проектов и связей между ними; средства информационного обеспечения о ресурсах и расходах и контроля за выполнением проекта, графические средства представления структуры проекта. Наиболее распространены автоматизированные системы управления ИТ-проек-тами - это Microsoft Project, Primavera Project Planner, Time Line 6.5, Artemis Views, Spider Project, Open Plan.

Рис. 5.1. Схема управления проектом

Ключевыми факторами, влияющими на успех проекта, является эффективное решение организационных вопросов и применению на всех этапах проекта целостной технологии управления проектом построения 1С. Необходимо отметить, что в соответствии с отраслевой специфики предприятия, организационной структуры и используемых на предприятии производственных и управленческих технологий, проект разработки и внедрения 1С, как правило, уникальный для каждого предприятия.

Структура проекта - это организация связей и отношений между его элементами. С помощью структуры определяют, что необходимо разработать или осуществить; она связывает между собой и с конечной целью проекта. В процессе структурирования выделяют компоненты продукции проекта, этапы его жизненного цикла и элементы организационной структуры. Структурирование является неотъемлемой частью общего процесса планирования проекта, определение его целей, распределения ответственности и обязанностей. К основным задачам структуризации проекта относятся следующие: разделение проекта на блоки; распределение ответственности по элементам проекта и определение связи работ со структурой организации; точная оценка необходимых затрат

(средств, времени и материальных ресурсов); создание единой базы для планирования, составления смет и контроля за затратами; определение комплексов работ. Среда проекта - это внешние и внутренние факторы влияния на его подготовку и реализацию.

Необходимо отметить, что учитывая отраслевую специфику предприятия, организационную структуру и используемые на предприятии производственные и управленческие технологии, проект разработки и внедрения ИС как правило является уникальным для каждого предприятия.

Однако есть ряд организационных, методологических, технологических и технических аспектов управления проектами разработки и внедрения ИС, которая не зависит от специфики предприятия. Можно назвать следующие типичные проблемы информационных систем предприятий: в эксплуатации находится большое количество совсем не связанных автоматизированных рабочих мест; нет централизованных справочников, например договоров, материалов, комплектующих; отсутствуют общие подходы к интеграции информационных систем на корпоративном и цеховом уровнях; нет приоритетов развития, планов и этапов развития ИС; неоднородный состав технического и программного обеспечения; незавершенные проекты внедрения модулей и подсистем ИС; недостаточное финансирование программ внедрения модулей ИС.

в настоящее время для предприятий характерны следующие проблемы управления ИТ-проектами:

1) количество проектов, управляемых ИТ-подразделениями, великовата, нет достаточного количества квалифицированных менеджеров;

2) существующая методология не обеспечивает соответствия ИТ-о-проектов целям компании, не создана основа для оценки возврата инвестиций, вложенных в ИТ;

3) работы выполняются по разным технологиям, недостаточный уровень управляемости;

4) отсутствует оперативная аналитическая отчетность и накопления опыта по проектам.

Среди проблем, существенных с точки зрения успеха проекта в целом, можно выделить следующие: стремление руководства предприятия к достижению бизнес-целей, поставленных перед ИТ - проектом; соответствие функциональности ИС потребностям бизнеса и руководства предприятия; управление в рамках проекта (сроки, бюджет, состав работ), потому что ИТ-проекты имеют свойство "расползаться". Это происходит по разным причинам, среди которых могут быть: изменение организационной структуры и реинжиниринг бизнес-процессов предприятия, отсутствие детализированного проекта ИС, неконтролируемый поток требований в процессе выполнения проекта со стороны заказчика, изменение проектных решений разработчиками системы в ходе ее реализации, отсутствие типизации проектных решений; взаимодействие различных групп участников ИТ-проекта. В крупном ИТ-проекте может участвовать несколько сотен и тысяч человек. Условно их можно разделить на несколько групп: разработчики ИС, аналитики и методологи, функциональные специалисты заказчика, специалисты по обучению и сопровождению ИС. Каждая группа является носителем определенной категории знаний и выполняет определенные роли в проекте. Вследствие разного профессионального опыта, терминологического базиса, возложенных функциональных задач общения между представителями разных групп часто вызывает проблемы и может приводить к конфликтным ситуациям; объективный мониторинг текущего состояния проекта. Часто руководство ИТ-проекта не имеет эффективных средств доступа к адекватной информации о текущем состоянии проекта, что препятствует формированию своевременных управленческих решений по проекту; ведение проектной документации. Во многих ИТ-проектах предъявляются невысокие требования к ведению проектной документации. Это негативно сказывается на этапах сопровождения и развития ИС, обучении конечных пользователей, приводит к изменению участников проектной команды; состав и квалификация участников проекта, функциональные ограничения типовых решений ИС и т.д.

Применение системного подхода к ведению и управления IT-проектами дает возможность в значительной степени снять указанные проблемы.

Жизненный цикл развития ИТ-проекта включает такие основные этапы, как планирование, контроль, управление.

Организация внедрения ИС на предприятии осуществляется по плану, который содержит: выбранную стратегию развертывания системы; методы и документы организации совместных работ специалистов компании-интегратора, фирм субподрядчиков и специалистов предприятия; график работ и планирование необходимых ресурсов.

Как правило, в продуктивную эксплуатацию передается не полностью корпоративным информационным системам (КИС), а поэтапно один или несколько модулей или связанных автоматизированных рабочих мест и документация для конечных пользователей. Процесс создания производительной системы по сути является непрерывным процессом улучшения ее характеристик и отслеживание внешних изменений, в частности организационной структуры, основных и вспомогательных бизнес-процессов, законодательства и т.д. Однако на каждом из планируемых этапов характеристики производительной системы должны быть определены до начала работ мероприятия по их проектирования и технической реализации.

Большинство имеющихся методик управления проектами инвариантные к внедряемой функциональности ИС и специфики предприятия, на котором планируется внедрение. Методики внедрения ИС, основанные на адаптации стандартной функциональности выбранной EUP-системы на бизнес-предприятиях, очевидно применяются только на первых этапах проекта.

Основные принципы построения ИС предприятий: процессно-ориентированный подход к проектированию подсистем ИС; централизация управления и финансирования проектом; этапность и пилотная фаза проекта; методы проектирования, основанные на системном анализе и моделировании; масштабируемость и тиражирование технических решений; использование современных информационных технологий и систем; обеспечение информационной безопасности.

У пользователей и разработчиков возникает потребность в использовании различной информации в рамках технологии выполнения и управления ИТ-проектом, поэтому необходимо формировать и поддерживать в актуальном состоянии на протяжении всех проектных фаз базу знаний ИТ-проекта. Этот подход является логическим развитием идеи ведения репозитария проекта и предусматривает более глубокую интеграцию всей информации о проекте.

Как основную цепь, которая объединяет и систематизирует все знания ИТ-проекта, можно использовать референтную модель, которая обеспечивает эффективный доступ ко всем знаниям по ИТ-проекта, служит инструментом управления ИТ-проектом на всех фазах проекта. Референтная модель бизнес-процесса является совокупностью логически взаимосвязанных функций. Для каждой функции указывается ее исполнитель, входные и выходные документы или информационные объекты. Элементы (функции и документы) референтной модели бизнес-процесса содержат ссылки на соответствующие объекты ИС, а также документы на другую информацию (пользовательские инструкции, ответственных разработчиков), что находится в репозитарии проекта.

Референтная модель разрабатывается на фазе проектирования и используется на всех последующих фазах проекта. Основные этапы жизненного цикла референтной модели следующие: определение требований к информационному наполнению референтной модели и структуры автоматически формируемых по моделям отчетов; отлаживания технологии разработки и использования моделей в ИТ-проекте; разработка и согласование референтной модели; публикация моделей и отчетов для коллективного доступа; периодическое обновление моделей.

Типовая автоматизированная система управления ИТ-проектами назначается для поддержки участниками выполнения проекта формализованных требований по сбору, хранению и анализу данных в процессе их выполнения, для оперативного и достоверного контроля за ходом их выполнения, а также для информационной поддержки инфраструктуры управления.

Рассмотрим в качестве примера реализации систему, которая базируется на применении следующих средств: IBM Rational (управление запросами на изменение и формирование проектной документации), MS Project (ведение проектов), Oracle (репозиторий).

Ключевыми особенностями методологии является управление целями, переход на уровне ИТ-подразделений к управлению на уровне программ работ, разделение на организационное и техническое управление, классификатор ИТ-проектов. Управление целями организуется на основе портфельного подхода. На основании ИТ-стратегии формируется увеличен план ее реализации с разбивкой в зависимости от лет. Проекты, привязанные к ИТ-стратегии и проекты каждого года с соответствующим бюджетом составляют портфель проектов на текущий год для компании.

Портфель может включать несколько сотен проектов различного масштаба и стоимости реализации. Проекты должны быть сгруппированы в программы работ, для каждой из которых сформулирована цель информатизации бизнеса (бизнес-цель), которую программа должна реализовать (рис. 5.2).

Каждая программа оценивается согласно сроков реализации, стоимости и результатов. Программа работ имеет бюджет, владельцем которого является куратор, а управление бюджетом программы осуществляет ее директор. В самом общем виде управление циля-

Рис 5.2. Схема формирования портфеля проекта

мы сводится к тому, что бизнес-цель программы работ декомпо-теризуется на цели конкретных проектов. Эти цели могут не иметь интерпретации в терминах бизнес-цели. В ходе реализации программы работ, т.е. завершения проектов, осуществляется оценка не только качества выполнения проекта, но и степени соответствия программы работ поставленной бизнес-цели.

В случае выявления несоответствия директор программы или проекта может скорректировать цели и задачи, стоящие перед конкретным проектом или несколькими проектами, используя для этого возможности собственного бюджета. При выявлении противоречий в постановке задачи существует механизм, с помощью которого могут быть рассмотрены возможности уточнения бизнес-цели или ресурсов, выделенных для ее реализации в текущем плановом периоде (рис. 5.3).

Одним из ключевых аспектов методологии является вопрос о выработке единой технической политики в сфере классификации проектов, их типизации, унификации планов реализации проектов, процедур выдачи заданий, контроля за их исполнением, организации приема, требований к реализации и документирования создаваемых информационных технологий, то есть продуктов проектов.

В результате этой деятельности менеджеры проектов работают по общим регламентированными правилами, унифицируют их взаимодействие как между собой, так и с подрядчиками, а заказчик получает определенные гарантии того, что разработанные по его заказу информационные технологии имеют необходимое качество и приспособлены к эксплуатации.

Рис 5.3. Управление целями

Классификатор ИТ-проектов дает возможность не только идентифицировать проект по типу, классу, масштабом и стоимостью, но и организовать работу по проекту на фазах инициализации, планирования и завершения.

в Зависимости от вида проекта, классификатор позволяет менеджеру определить типовой состав работ по проекту. Этот состав работ должен соответствовать международным и отечественным стандартам в отношении процессов жизненного цикла информационных систем и их программного обеспечения, а также ДСТУ, устанавливающих порядок финансирования работ и способ оформления документации на информационные технологии.

Для менеджеров и подрядчиков, как правило, разрабатывается система шаблонов планов реализации проектов, договорных, проектных, конструкторских и программных документов, обеспечивающих все стадии и этапы работ. Это позволяет воплощать в жизнь единую техническую политику при разработке ИТ-проектов, унифицировать и упростить работу специалистов разных уровней, уменьшая затраты на реализацию и управление проектами.

Целесообразно в рамках методологии разрабатывать связанные модели жизненного цикла программы работ и проекта. Тогда для обеспечения реализации этих моделей персоналом разрабатываются и реализуются регламенты, методы и методики инициации, планирования, контроля и завершения программ, отдельных проектов, учитывающих необходимость координации выполнения проектов из разных видов ресурсов и сроков реализации.

Помогает системному подходу к ведению и управления ИТ-проектом создания нормативно-методического обеспечения, что отражает корпоративную модель системы управления проектами и обеспечивает менеджеров средствами быстрого и эффективного создания системы управления каждой конкретной программе работ или проектом.

При этом повышение эффективности системы управления достигается за счет внедрения методов управления целями при формировании программ, распределения контуров менеджмента и профессиональной деятельности на всех уровнях управления, формализации процедур подготовки, принятия и организации выполнения управленческих решений, форм взаимодействия участников проекта, организации систематического взаимодействия между разработчиками и специалистами по бизнес-процессами компании при постановке задачи, в процессе контроля за результатами и отчетности. Система нормативно-методического обеспечения включает положение о структурные единицы, участвующие в процессе управления, должностные инструкции участников, регламенты и методики выполнения процессов управления, систему классификации ИТ-проек-том и шаблоны документов, обеспечивающих все стадии реализации проекта.

Введение нормативно-методического обеспечения позволяет решить следующие задачи: обеспечение повторяемости результатов с заданным качеством за счет стандартизации, унификации, регламентации и документированности процессов жизненного цикла создания продуктов проектов и процессов управления проектами; сокращение сроков выполнения проектов за счет применения готовых типовых планов ведения ИТ-проекта, типовых технических решений, шаблонов технической и управленческой документации; снижение квалификационных требований к участникам проектов и обеспечения возможности получения качественного результата.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   След >
 

Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Естествознание
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Региональная экономика
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Прочее