Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Информатика arrow Информационные системы и технологии на предприятиях

Информационные системы поддержки принятия решений и их использование на предприятиях

Нет ничего более трудного в планировании, более сомнительного в успехе, более опасного в управлении, чем создание нового порядка вещей.

Из опыта руководителя

Основные понятия теории принятия решений

В процессе эволюции вычислительной техники первичный анализ данных было переведено на компьютер. В результате появился новый класс программных систем, призванных облегчить работу людей, выполняющих анализ данных. Такие системы принято называть системами поддержки принятия решений (далее - СППР). Срок СППР появился в 70-х годах и принадлежит А. Горри и М. Скотт-Мортону. Можно выделить три основные задачи, которые решает СППР: ввод данных, хранение данных, анализ данных.

Обеспечение информацией и поддержка на всех уровнях принятия управленческих решений является нетривиальной задачей. Различают такие основные типы информационных систем: информационно-управленческие системы; системы поддержки принятия решений; исполнительные информационные системы.

Компьютерные системы поддержки принятия решений (далее

- КСППР) - главная категория систем поддержки управления. Они являются автоматизированными информационными системами, которые обеспечивают интерактивную информационную поддержку менеджеров в процессе выработки решения и включают три главных компонента: подсистему інтерфейсе пользователя; подсистему управления базой данных и подсистему управления базой моделей. Эти системы поддерживают информационно-аналитические модели, специализированные базы данных или хранилище данных, интерфейс руководителей - лиц, принимающих решения (далее - ЛПР), интерактивные компьютерные процессы моделирования для поддержки принятия слабоструктурированных и неструктурированных решений менеджерами. Наиболее известными СППР, которые используются на предприятиях, являются: Семь-план, предназначена для корпоративного планирования; Прожектор - для финансового планирования; Джи-план - общего планирования; Экспресс - маркетинга, финансов; PMS - управление ценными бумагами; CIS

- планирование изделий; BIS - управление бюджетом; FOCUS

- финансового моделирования; ISOS - для формирования портфеля заказов и т.д.

В научной литературе встречается как широкое, так и узкое трактование процесса принятия решений в управлении. В широком смысле принятие решений отождествляется со всем процессом управления. Это охватывает не только процесс принятия решений, но и его исполнение и контроль за результатами его реализации. Другими словами, это совокупность всех этапов и стадий по подготовке решений, включая заключительный этап непосредственного принятия решения.

В узком смысле принятия решений рассматривается только как выбор наилучшего решения из множества альтернатив. В процессе анализа узкого понимания необходимо учитывать, что альтернативные варианты не возникают сами собой. Процесс принятия решений состоит не только из выбора наилучшего варианта, но и по поиску альтернатив, установление критериев оценки, выбора способа оценки альтернатив и т.д.

В процессе принятия решений решается задача поиска, распознавания, классификации, упорядочения и выбора. Для решения этих задач используют методы анализа и синтеза" индукции и дедукции.

долгосрочное планирование и определение критических факторов деятельности предприятия, обеспечивают базу для принятия тактических и оперативных решений.

Рис. 7.1 Схема цикла управления предприятием

Принятие решения на предприятии - это выбор одного курса действий, одной альтернативы из множества предлагаемых. Это процесс, который начинается с констатации возникновения проблемной ситуации и заканчивается выбором решения, т.е. выбором действия, направленной на устранение проблемной ситуации (рис. 7.1). Проблемой в теории принятия решений понимают разницу между фактическим и желаемым состоянием объекта принятия решения. Проблема всегда связана с определенными условиями и причинами ее возникновения, которые называют ситуацией. Совокупность проблемы и ситуации образует проблемную ситуацию.

Лучший вариант действий называют оптимальным. Решение называется оптимальным, если оно обеспечивает экстремум критерия выбора при индивидуальном ЛПР или обеспечивает принцип согласования суждений при групповом ЛПР. Решение называют рациональным, если оно обеспечивает определенные ресурсные и другие нормативно-правовые и т.д.) ограничения. Эффективность решения определяет степень выполнения поставленных задач.

Оперативные решения - периодические, когда одно и то же задача возникает периодически. В результате процесс принятия решения становится относительно рутинным и безпроблємним. Характеристики хозяйственных процессов, используемых в процессе принятия решений, определены, их оценка известна с высокой точностью, а взаимосвязь параметров с принимаемым решением понятен. Принятие оперативных решений приводит к вполне ожидаемых и прогнозируемых результатов. Оперативные решения являются краткосрочными.

Тактические решения обычно принимаются управленцами среднего уровня, ответственными за обеспечение средствами для достижения цели и намерений, поставленных лицом, которое принимает решение, верхнего звена. Тактические решения не такие рутинные и структурированные, как оперативные. Все главные параметры объекта управления, входящие в состав тактических решений, не известны; оценки характеристик, определенные как важные, могут быть неизвестны, а взаимосвязь между характеристиками и решениями может быть не четкий.

Стратегические решения принимаются на основе целей предприятия, оговоренных в его уставе и уточненных высшим руководством. Эти цели служат основой, на которой должны базироваться

Рассмотрим подробнее процесс принятия решений. Стадия концепции начинается с определения организационных целей. Задачи возникают из неудовлетворенности существующим положением событий или их развитием. На этой стадии пытаются определить, есть ли проблема, или можно идентифицировать ее признаки, определить ее значимость и окончательно определить задачи. Часто описание проблемы может быть только признаком проблемы, поскольку проблемы реального мира обычно осложняются многими взаимосвязанными факторами. Действия по классификации задача является концептуализацией задачи путем ее классификации и отнесения к определенной категории (рис. 7.2).

Важным признаком классификации является степень очевидной структурированности задачи. Различают две крайние ситуации по структурированности задачи принятия решения. На одном конце спектра находятся хорошо структурированные задачи, то есть повторяющиеся и рутинные. Для их решения строятся стандартные модели. их можно назвать программируемыми задачами. На другом - находятся слабоструктурированные или непрограммируемые задачи, которые являются новыми, то есть такими, которые не повторяются и не являются стандартными. Кроме того, существуют частично структурированные задачи между этими двумя противоположными позициями.

Много сложных задач могут быть разделены на подзадачи в процессе декомпозиции. Решение более простых подзадач может помочь в решении сложной задачи. Кроме того, некоторые слабоструктурированные задачи могут иметь определенное количество хорошо структуро мых подзадач.

Стадия проектирования побуждает к становления, развития и анализа возможных направлений действия. На этой стадии также строится, испытывается и проверяется модель ситуационной задачи. Моделирование включает концептуализацию задачи и ее абстрагирования в количественной и/или качественной формах. Для математической модели переменные идентифицируются и устанавливаются уравнения, отношения, которые их описывают. Если необходимо, проводятся соответствующие упрощения.

Рис. 7.2. Процесс принятия решений

Основными вопросами и понятиями, касающихся количественных моделей (математических, финансовых и т.п.), являются: компоненты модели, структура модели, критерии для оценки, генерация и развитие альтернатив, результаты, которые предусматриваются, сценарии.

Граница между стадией проектирования и стадией выбора часто является нечеткой, поскольку некоторые действия могут быть осуществлены как при проектировании, так и на стадии выбора. Кроме того, возможны частые возвращения со стадии выбора на стадию проектирования.

Стадия выбора включающий поиск, оценку и выработку рекомендации по приемлемого решения на основе модели. Решение на основе модели - это набор значений переменных для выбранной альтернативы.

Выбор модели оказывает рекомендуемое решение задачи. Только если оно успешно выполняется, задача может считаться решенной.

Есть несколько основных подходов к реализации поиска на стадии выбора решения, зависящие от критерия выбора. Это оптиме-заційні методы, просто подбор и эвристический поиск.

Для аналитических моделей могут использоваться как оптимизационные методы, так и методы полного перебора (сравнение всех альтернатив друг с другом). Для описательных моделей могут использоваться методы сравнения ограниченного количества альтернатив, слепого поиска или эвристики.

К оптимизационных моделей относятся модели линейного, динамического, нелинейного программирования, сетевые модели планирования и составления расписаний и др. В описательных моделей относятся анализ информационных потоков, сценарный анализ, финансовое планирование, марковский анализ, различные типы имитационных моделей, технологическое прогнозирование, модели управления очередями, эвристические модели и т.д.

Процесс поиска связан с оценкой. Оценка является конечным шагом, который приводит к рекомендуемого решения. Основными подходами к оценке альтернатив могут быть: многоцелевая (или многокритериальная) оценка, анализ чувствительности, как вот (if-then) анализ от цели.

На процесс принятия управленческих решений влияет ряд различных факторов, к важнейшим из которых относятся следующие:

1. Степень риска (величина вероятности, характеризующая возможность невыполнения системой своей целевой задачи с учетом влияния опасных внутренних и внешних воздействий на систему) - всегда существует вероятность принятия неверного решения, которое может неблагоприятно влиять на организацию.

2. Время, который отводится менеджеру для принятия решения. На практике большинство руководителей не имеют возможности проанализировать все возможные альтернативы, испытывая дефицит времени.

3. Степень поддержки менеджера коллективом - учитывает то, что новых менеджеров воспринимают не сразу. Если понимания и поддержки других менеджеров и подчиненных не достаточно, то проблему следует устранять за счет своих личных качеств, которые должны способствовать выполнению принятых решений.

4. Личные качества менеджера - один из важнейших факторов. Независимо от того, как менеджеры принимают решения и отвечают за них, они должны иметь способности к тому, чтобы принимать правильные решения.

5. Политика организации - субъективный фактор при принятии решения. Статус, власть, престиж, легкость исполнения - все это может повлиять на принятие определенного решения.

Конечным результатом принятия решения является именно управленческое решение, которое предстает как базовый элемент процесса управления, обеспечивающая функционирование предприятия за счет взаимосвязи формальных и неформальных, интеллектуальных и организационно-практических аспектов менеджмента.

Управленческое решение является инструментом воздействия на объект управления и отдельные его подсистемы, важным звеном формирования и реализации отношений управления в организации. Оно является основой реализации каждой функции менеджмента.

В теории управления выделяют три основные модели принятия решений: классическую, поведенческую и иррациональную.

Классическая модель опирается на понятие "рациональности" в принятии решений. Предполагается, что лицо, принимающее решение (ЛПР), должно быть абсолютно объективной и логичной, иметь четкую цель. Все ее действия в процессе принятия решений направлены на выбор наилучшей альтернативы. Важной особенностью решения является целеустремленность и сознательность выбора.

Итак, основные характеристики классической модели следующие: ЛПР имеет четкую цель принятия решения; ЛПР имеет полную информацию о ситуации принятия решения и всех возможных альтернатив и последствий их реализации; ОПР имеет рациональную систему упорядочения предпочтений по степени их важности; цель лица, которое принимает решение, всегда заключается в том, чтобы осуществить выбор, который максимизирует результат деятельности организации.

Классическая модель предполагает, что условия принятия решения должны быть достаточно определенными. Имея полную информацию, менеджеры могут выбирать альтернативу, которая наилучшим образом отвечает потребностям организации. Однако на практике на процесс принятия решений влияют многочисленные ограничивающие и субъективные факторы. Совокупность таких факторов в процессе принятия решений учитывает поведенческая модель.

В отличие от классической, поведенческая модель имеет следующие основные характеристики: 1) ОПР не имеет полной информации о ситуации принятия решения или всех возможных альтернатив; 2) ОПР не способен предвидеть последствия реализации каждой возможной альтернативы. Именно чувство характеризует субъективный характер принятия решений, что находит отражение в предпочтениях ЛПР.

Учитывая эти особенности, Г. Саймон сформулировал два основных понятия поведенческой модели:

1) понятие "ограниченной рациональности", которое означает, что люди могут только пытаться принять рациональное решение, но их рациональность всегда является ограниченной, то есть теоретически всегда существует решение, лучше принято;

2) понятие "достижение удовлетворенности". Поскольку достичь "полной рациональности" не возможно, менеджеры понимают под этим выбор, который является достаточно привлекательным при определенных условиях.

Стремление менеджеров "достичь удовлетворенности" может быть обусловлено несколькими причинами, а именно: 1) они могут учитывать собственные интересы, то есть продолжать поиск новых альтернатив при условии уже имеющихся найденных; 2) они не способны учесть и оценить большое количество альтернатив; 3) возможное вмешательство в процесс принятия решений субъективных факторов.

Третья - иррациональная - модель основывается на предположении, что решения принимаются еще до того, как исследуются альтернативы. Иррациональная модель чаще всего применяется для решения новых нетрадиционных решений, то есть таких, которые трудно поддаются решению; решение проблем в условиях дефицита времени; в случае, когда менеджер или группа менеджеров достаточно власти, чтобы навязать собственное решение.

В теории принятия решений выделяют два основных направления исследований: нормативный и описательный. Представители нормативного подхода концентрируют внимание на разработке организационных, информационных и методологических основ принятия рационального решения. Нормативный подход обрабатывает "правила движения" в управленческой работе, соблюдение которых должно обеспечить принятие рационального решения. В рамках нормативного подхода прежде всего исследуется общая технология принятия управленческих решений. Нормативные модели делают акцент на том, что ЛПР должно подходить к принятию решений так, чтобы достичь поставленх целей (нормативов), которые обоснованы методы и алгоритмы целесообразно использовать.

Описательный подход направлен на эмпирическое исследование поведения отдельных лиц и групп людей в процессе принятия решений. Он имеет целью определить закономерности формирования выходных параметров проблемы и характеристик субъекта, который принимает решение. В моделях поведенческой теории принятия решений учитывается, что большое влияние на подходы к принятию решений оказывают персональные качества ЛПР.

Примером технологии принятия решений является интуитивная, что в упрощенном схематическом виде представлено на рис. 7.3.

Рис. 7.3. Модель интуитивной технологии принятия решения

Изменения состояний окружающего мира выдвигают проблемы, необходимость решения которых требует принятия соответствующего решения. За интуитивной технологии принятия решения опыт относительно выбранного решения влечет традуктивне мышления, то есть действия в аналогичных ситуациях, что накопила ОПР. Следовательно, если в накопленном опыте ЛПР не было принято аналогичных решений, вероятность принятия ошибочного решения возрастает. Преимущество интуитивной технологии заключается в скорости принятия решений, а основным недостатком является высокая вероятность ошибочного решения.

Модель рациональной технологии принятия решений представлен очерк 7.4.

Рис. 7.4. Рациональная технология принятия решений

В модели рациональной технологии принятия решений представлено процедуру реализации рациональной технологии принятия решений. Рассмотрим подробнее содержание каждого из ее этапов, сосредоточивая внимание только на ключевых аспектах их реализации.

И этап. Диагноз проблемы включает следующие фазы: выявление и описание проблемной ситуации; установление цели решения проблемной ситуации; идентификация критериев принятия решения.

II этап. Накопление информации о проблеме означает сбор и обработку сведений и фактов о проблеме. Качество решения проблемы зависит от качества информации о ней.

Качество информационных ресурсов в свою очередь оценивается с помощью следующих критериев:

1) объективность - интегральный критерий, который сочетает в себе полноту информации (определяется наличием сведений, включая противоречивые, необходимые и достаточные для принятия решения); точность информации (степень соответствия информации оригинала); непротиворечивость информации (отдельные части одной и той же информации не могут противоречить друг другу); убедительность информации (доказательность);

2) лаконичность - краткость и четкость изложения информации;

3) актуальность - соответствие информации объективным информационным потребностям;

4) своевременность - способность удовлетворять информационную потребность в приемлемый для исполнения срок;

5) коммуникативность - свойство информации быть понятной для всех.

III этап. Разработка альтернативных вариантов означает разработку, описание и составление перечня всех возможных вариантов действий, обеспечивающих решение проблемной ситуации. Сложность управления заключается в разработке полнейшей совокупности альтернатив, которая содержит все допустимые варианты действий для достижения установленной цели. С другой стороны, увеличение количества альтернатив усложняет, способствует повышению стоимости и растяжение во времени процесса принятия решений. Поэтому обоснованное уменьшение количества альтернатив является фактором повышения эффективности процесса принятия решений.

В процессе разработки альтернатив с целью ограничения их количества необходимо учитывать следующие требования к ним:

1) взаємовиключність альтернатив - следует из определения категории "принятие решения" как акта выбора. Однозначный выбор возможен лишь при условии, когда альтернативы исключают друг друга;

2) обеспечение равных условий описания альтернатив (чтобы обеспечить возможности сравнения альтернатив, их необходимо описывать в одних и тех же условиях: временных, ресурсных, внешних ограничениях и т.п.). Соблюдение этого требования должно гарантировать одинаковые начальные условия для каждой альтернативы и учета всего комплекса результатов их реализации.

IV этап. Оценка альтернативных вариантов заключается в проверке каждой найденной альтернативы по следующим критериям:

1) реалистичность - возможность ее осуществления с учетом внешних обстоятельств, не зависящих от организации. Внешние факторы часто ограничивают количество приемлемых альтернатив. К таким, в частности, относятся: юридические нормы, возможности существующих технологий, моральные и этические нормы, соответствие ресурсам, которыми располагает предприятие;

2) удовлетворенность в последствиях реализации альтернативы. Результат реализации альтернативы в общем случае - это многофакторный процесс. Реализация альтернативы приводит к последствиям, связанных и не связанных с достижением цели. Если в процессе принятия решения не будут приниматься во внимание такие последствия, то можно получить результат, который полностью нейтрализует ожидаемый эффект. Поэтому в процессе выявления возможных последствий реализации каждой альтернативы необходимо учитывать не только основные, но и побочные результаты, не только непосредственный период реализации альтернативы, а будущие периоды.

V этап. Принятие решения - сравниваются альтернативы по ожидаемой эффективностью их реализации и выбирается наилучшая альтернатива с учетом критериев, выбранных на этапе диагноза проблемы. Следует заметить, что на этапе принятия решения субъект управления должен дополнить результат формализованного анализа (неформальными знаниями об объекте управления). Эти знания проистекают из опыта и интуиции субъекта управления.

В практике принятия решений часто возникает вопрос о целесообразности применения группового или индивидуального подхода к процедуре принятия решений. Модель, разработанная Р. Рус-кіним, имеет схему дерева решений и содержит такие переменные факторы: временной фактор; степень доверия менеджера к подчиненным; важность принятия правильного решения; важность получить согласие подчиненных выполнить решение.

В случае, когда критическим фактором является время, решение должно быть принято персонально в виде приказа. Менеджер самостоятельно принимает решение и сообщает подчиненным о его содержании. В случае достаточно высокого доверия менеджера к подчиненным можно путем консультирования помогать подчиненным решать проблему. Если степень доверия низкий, то необходимо учитывать такие факторы, как качество решения и степень согласия подчиненных выполнять решения.

Есть также третий подход - комплексное использование нормативных и дескриптивных моделей.

Концепция управленческих решений характеризуется рациональным использованием логического мышления и интуиции ЛПР, математических методов и вычислительных средств при принятии решений. Однако математические методы и вычислительные средства рассматриваются как вспомогательный инструмент. Важной особенностью этой концепции является использование качественных данных, которые с помощью математических методов могут обрабатываться путем количественного анализа.

Такой комплексный подход имеет свои особенности, а именно:

1) построение комплексных методик обоснования решений, сочетающих применение методов структуризации, характе-стеризации и оптимизации, направленных на последовательное уменьшение неопределенности в процессе принятия решений. Структуризация - это выделение основных элементов задачи и установление отношений между ними/Процедура структуризации позволяет получить в явном виде структуру задачи, то есть логически упорядоченную систему, удобную для дальнейшего анализа, что дает обоснование для получения необходимой информации. Примером структуризации является дерево целей и решений. Второй фазой уменьшения неопределенности является характеризация - определение системы характеристик, количественно описывающих задачу принятия решения. Определение вероятности ситуаций, приоритетов целей, предпочтений решений является примером характеризации в задаче принятия решений. Оптимизация - превращения всей информации в решения;

2) сочетание формальных и неформальных методов обоснования решений предполагает широкое использование экспертных оценок и человеко-машинных процедур подготовки и принятия решений;

3) включение руководителя в процесс подготовки, принятия и реализации решения на всех его основных этапах.

 
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 
Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Естествознание
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Региональная экономика
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Прочее